10년이 넘는 시간 동안 제품을 만들면 살았다.

비록 고객과 직접 대화하기 어려웠던 환경이 많았고, 철저히 수직적인 환경이 많았다. 그럼에도 그 안에서 할 수 있는 일들이 있었고 나는 틈새를 찾고 그곳에서 새로운 시도를 즐겼다. 제품을 만들며 종종 지루할 때는 그런 시도가 내게 활력을 줬다.

시간이 흘러 내가 원했던 시간이 다시 찾아왔다. 다시 창업가로서 이제는 첫 번째 실패를 교훈 삼아 더 잘할 수 있을 거라 불타올랐다. 그렇게 빠르게 제품을 내고 고객을 만나는 과정에서 나는 늪에 빠졌다.

고객이 제품을 살 마음이 없다면 제품이 아무리 혁신적이고 아름답고 훌륭하며 가격이 적절하다 한들 무슨 의미가 있겠는가? 그 제품은 그냥 실패한 것이다.

솔직히 반도 믿지 않았다. ▲제품 없이 가설을 검증한다던가 ▲제품 없이 이미 매출을 낸다던가 ▲제품 없이 성공 가능성을 판단한다는 등 커리어 내내 제품을 만들던 내게 그런 말은 다소 망상 같이 느껴졌다. 제품 없이 할 수 있는 사업이 있지만, 제품을 만들 수 있으면 굳이 그럴 필요가 있을까 싶었다.

물론 너무도 많은 사람들이 그런 말을 하고, 사례를 들기에 제품만 믿은 것도 아니다. 하지만 한편엔 늘 ‘그래도 제품이 좋아야지’가 있었다.

마크 앤드리슨의 말을 기억하라. “시장이 최우선이다. 최고의 팀으로도, 환상적인 제품으로도 나빠진 시장을 회복시킬 수 없다.”

그랬던 내 생각은 제품을 출시하고 얼마 지나지 않아 와르르 무너졌다. 왜일까. 왜 안 쓸까? 그렇게 나는 억지로 고객을 다시 생각하게 됐다.

고객 또 고객

제품을 중요시 했지만 고객을 전혀 생각하지 않고 만든 건 아니다. 제품을 주로 만들었지만 서비스 기술 책임자로서 고객을 만나기도 했고, 이미 첫 번째 창업 실패로 고객의 중요성은 조금은 알고 있었다. 때문에 두 번째 창업에서는 가능한 바로 수익을 낼 수 있는 시장을 찾아 도전했다. 그리고 실제로 매출을 내기도 했다.

우리 계획엔 분명 고객이 있었다. 자료를 찾았고 주변 지인들에게 의견을 구했다. 제품을 만드는 것과 더불어 이 제품으로 ‘사업’을 할 수 있는지도 검증해야만 했다. 이미 나와 함께 인생을 배팅한 사람들이 넷인데 이들과 자생하기 위해서는 고려할 게 참 많았다. 물리적 한계가 있긴 했지만, 솔직히 내 시간을 제품에만 투입하지 못한 건 사실이다.

하지만 이 세상에 ‘무조건’은 없다. 어쨌든 우리 팀을 가장 잘 알고 있는 건 나다. 이들은 나를 믿고 가는데 내가 나를 믿지 않으면 이리저리 흔들릴 수밖에 없다. 때문에 나는 내 생각 흐름을 정리하고 어떻게 판단을 내리게 됐는지를 꾸준히 공유했다. 그렇게 내 첫 번째 판단은 ‘우리는 제품이 필요하다’였다.

제품이 필요한 이유는 여러 가지였지만 팀 멤버들을 위해 필요한 게 컸다. 우리는 자신감이 필요했다. 나와 함께한 시간이 긴 동료들이지만 나를 빼고 서로가 협업 경험이 없는 경우도 있었다. 때문에 나는 이 팀을 원팀으로 만들기 위해 이 멤버들로 제품을 만들 수 있다는 걸 증명해야 했다.

스타트업 사무실 안에는 입증된 사실이 아닌 의견만 있을 뿐이다.

그렇게 제품이 나왔고 실제 결제 고객도 생겼다. 덕분에 우리 팀은 원팀으로 태어났고 앞으로 어떤 아이디어든 제품으로 녹여낼 수 있는 자신감이 생겼다. 서로가 서로를 믿으며 한 방향으로 나아갈 기반이 갖춰진 것이다. 대표자로서 실로 희망적이지 않을 수 없었다.

그런데 문제가 생겼다. 고객 한 명만으로는 이 사업을 이어갈 수 없다. 우리에게는 고객이 수백 명 필요했다. 원팀이 됐지만 내 고민은 어쩌면 이제 시작인가 싶었다.

마크 앤드리슨의 말을 기억하라. “시장이 최우선이다. 최고의 팀으로도, 환상적인 제품으로도 나빠진 시장을 회복시킬 수 없다.”

▲린 분석 ▲린 스타트업 등을 뒤적였다. 내가 상상했던 원팀을 만들고, 원팀이 만든 제품도 나왔지만 시장에 관한 확신이 부족했다. 앞서간 선배들의 이야기를 들으며 나 역시 이 책 <린 고객 개발>처럼 실제 고객을 만나기 시작했다. 인터뷰도 하고, 메일도 보내고, 전화도 걸고. 무엇이 필요한지. 우리가 어디를 더 긁어줘야 하는지 듣기 시작했다.

초기 지지자들은 자신들의 문제, 요구사항, 환경에 대해서 상세히 알려줄 것이다. 그들은 아직 불안정하고 엉성한 제품의 베타 버전을 테스트하고, 요청하지도 않았는데 버그 리포트와 제안으로 가득한 장문의 이메일을 보낼 것이다. 그리고 자신이 아는 모든 사람에게 여러분의 제품을 추천할 것이다. 그들이 특별히 여러분을 좋아해서 이런 일을 하는 게 아니다. 그들은 이미 이 문제 때문에 흥분하고 좌절하고 화를 낸 적이 있는 사람들이다. 그들에게는 여러분의 잠재 제품이 자신의 문제를 해결하는 데 도움이 될 수도 있는 방법으로 보이므로, 이 제품을 만드는데 도움이 되는 모든 정보를 여러분에게 주는 일이 가장 큰 관심사가 된다.

아직 충분하진 않지만 그래도 목소리를 내는 사람들이 정말 있었다. ▲연 매출이 꽤 큰 고객사를 만나기도 하고 ▲비슷한 제품을 여럿 써본 고객사도 만나고 ▲우리 제품의 방향성을 제시하는 고객사를 만나기도 했다. 그러게. 이들은 우리의 초기 지지자들이고 정말 질문에 흔쾌히 답을 했다.

결국 진실은 이것이다. 얼마나 열심히 연구하는지, 얼마나 계획을 잘 짜는지, 얼마나 비용을 쓰는지, 구성원들이 얼마나 유능한지에 상관없이, 기업이 큰 실수를 피할 확률은 채 절반이 못 된다.

그렇구나. 정말, 정말 고객이 전부구나.

결국, 경험

언제나처럼 책에 형광펜을 죽죽 그어나갔다. 가능하다면 내 뇌에 한 글자, 한 글자 꾹꾹 눌러 쓰고 싶었다. 그렇게 해서 내 머릿속에 들어간다면, 그렇게 해서 내가 <린 고객 개발> 내용처럼 행동할 수 있다면 본문을 모조리 쓰고 싶었다.

그런데 책을 읽을수록 뭔가 익숙했다. ▲상대에게 무엇을 원하는지 물어보고 ▲어떻게 하고 싶은지 물어보고 ▲어떻게 했는지 물어보고 ▲이 답변을 정리해 어떤 결과를 도출하고 ▲관계자들을 설득하고 ▲일정을 산정하고 ▲실제 수행하기까지. 이 일련의 과정이 내게는 너무 익숙했다. 이건 협업 도구를 도입하는 과정과 유사하다.

내가 협업 도구를 도입하기 위해 ▲동료를 인터뷰하고 ▲과부하가 걸리는 지점을 찾고 ▲적절한 도구를 리서치해서 ▲경영진을 설득하고 ▲결국 도입하기까지. 이 일련의 과정이 시장에서 고객을 찾는 것과 무척 닮았다.

좀 더 생각해 보니 나는 이미 고객이 원하는 걸 찾아준 경험이 있었다. 개발자로 일하며 영업 관리 직원이 불만을 토로하는 걸 들었다. 다소 의아하여 조금 더 물어보니 조금씩 말이 바뀌었다. 그거론 안 되겠다 싶어 실제 불만인 그 일을 하는 걸 보여달라고 했다. 그렇게 바로 문제점을 찾았다.

당시 영업 관리 직원은 내게 ‘보고서를 쓰는 게 힘들다’고 말했지만 조금 더 물어보니 ‘자료를 수집하는 게 귀찮다’고 했다. 자료를 어떻게 수집하냐고 했더니 ‘웹사이트에 복사하는 게 전부’라고 했다. 그걸로는 이해가 가지 않아 실제 작업하는 걸 보여달라고 했더니, 세상에 10개씩 페이징 처리 된 걸 하나하나 다음 페이지로 가서 복사하고 있었다.

나는 이 내용을 정리해서 경영진에게 공유했고, 개발자를 할당해 페이징 처리를 제거했다. 내 관점에서는 굉장히 간단한 일인데 담당 직원 입장에서는 그저 불만만 쌓일 뿐이었다.

심지어 나는 이 내용을 한 강의에서 발표 자료로 쓰기도 했다. 협업 도구를 도입하기 위해서는 무작정 도입하지 말고 동료의 불편함을 개선해 주며 아군을 만든 뒤 도입하라는 맥락이었다. 그런데 이게 고객 개발과 같은 이치였다.

내가 말했던 키워드는 이랬다. “문제 안에 답이 있다. 문제는 구성원의 말 속에 있다.” 이걸 고객으로 바꾸면 그대로 작동한다. “문제 안에 답이 있다. 문제는 고객의 말 속에 있다.”

심지어 고객이 제대로 원하는 걸 말하지 못하니 반복해서 물어봐야 한다고도 했다. 세상에 이미 내가 경험한 부분도 있구나. 아, 나는 고객을 상대로 대화하고 원하는 것을 얻어낸 경험이 있구나.

의학 산업에서는 18개월을 영업주기로 삼는다. 대부분의 의사들은 가차 없고, 자신이 무엇을 원하는지를 분명히 표현하지 못한다.

솔직히 막막했다. 만약 이번 창업도 실패하면 다음 스텝으로 영업 직군이나 사업 개발 직군에서 일해봐야겠다고 생각하기도 했다. 그만큼 나는 이 부분이 내 약점이라고 생각했다. 그런데 조금 바꿔서 생각하니 내가 경험한 부분이었다니. 무언가 시도하고 싶어 몸이 근질근질해졌다.

그래서 기회

창업자는 굉장한 자기 확신이 있다고 한다. 그리고 이 자기 확신이 창업자에게 무척 위험한 독이라 했다. 그런데 아이러니하게도 자기 확신이 없다면 창업자는 창업을 하지 못 한다고 한다. 후후.

우리는 대개 자신이 옳다고 생각하며 움직이는 경향이 있으며, 중립적이거나 애매모호한 증거를 의심하기보다는 자신의 생각을 지지하는 증거로 해석한다. 이를 확증편향이라 하는데 제품이 실패하는 원인의 상당수가 여기에 있다.

더해서 확증편향까지 생겼다. 제품을 만들며 제품이 잘될 거라 믿지 못하면 좋은 제품을 만들기 솔직히 어렵다. 생각해 봐라. ‘이거 어차피 제대로 안 될 거야’라며 만드는 제품이 제대로 만들어질 리 있나?

그런데 다시 생각해 보자. ▲그럼에도 제품을 의심하고 ▲지속해서 고객의 목소리를 듣고 ▲그러면서도 한편으로는 좋은 제품을 만들어 낼 수 있다면. 이 어려운 일을 해낼 수 있다면 그게 우리에게 기회 아닐까?

다시 잘 생각해 보자. 나는 내가 꿈꿔온 이상적인 원팀을 만들었다. ▲우리는 팀으로서 누군가는 제품을 의심하고 ▲누군가는 고객의 목소리를 듣고 ▲누군가는 좋은 제품을 위해 집중할 수 있다. 그래서 이는 우리에게 기회인 것이다.

마무리

주니어 개발자 시절 스타트업 창업자가 그렇게 멋있어 보였다. 세상에 없던 걸 만들며, 시장을 혁신하고, 그렇게 부를 거머쥐는 그들이야말로 스펙타클한 삶을 사는 것처럼 보였다. 그리고 나는 그중 유독 어떤 애플리케이션을 만드는 작은 팀이 끌렸다.

시간이 흘러 내가 그런 작은 팀에서 어떤 애플리케이션을 만들고 있다. 그때는 마냥 좋은 제품에 집중하는 그들이 부러웠는데 막상 닥쳐보니 그때 그들도 제품에만 집중하진 않았겠다 싶다. 분명 그들도 한편으로는 고객 목소리를 듣기 위해 고군분투했을 것이다.

시장에 들어와 보니 밖에서 봤던 것보다 난이도가 갑자기 대폭 상승한 기분이다. 그럼에도 희망적인 건 이 시장에서도 절대적인 건 없다는 것이다.

마찬가지로 이미 2015년에 출판된 이 책은 과거의 이야기다. 이후 시장이 많이 변했고, 더 많은 가능성이 생겨났다. 그러니 여전히 우리에겐 기회가 있고, 여전히 도전해 볼 만한 여전히 스펙타클한 영역이라 생각한다.

참고자료

• 문제는 그렇게 만들어낸 ‘우리만의 사업 아이템’을 과연 ‘누가 사줄까?’에 답하는 일이다.
• 극도의 불확실성 속에서 새로운 제품이나 서비스를 만들고자 하는 사람들의 모임은 모두 스타트업이며, 이러한 변화를 시작하는 과업을 맡은 사람은 누구나 기업가이다.
• 고객 개발에서 테스트로 얻은 교훈을 하나로 모으려면 수평적인 업무 문화가 필요하다. 즉 마케팅, 기술, 운영, 고객 서비스 부서에 이르기까지 전 직원이 협력해야 한다는 뜻이다.
• 때때로 고객 탐색 인터뷰를 실험으로 바꿀 수 있게 창조적으로 생각하는 것도 필요하다. 신디가 함께 일했던 은행에서는 고객에게 “금융정보 보안에 대해 관심이 있으십니까”라는 질문을 했다. 10명의 고객이 모두 신디에게 “네”라고 답했다. 신디는 이 질문으로는 소득을 얻지 못해서 질문 방법을 바꿔보기로 했다. 한 고객에게 어머니의 처녀적 성과 사회보장번호를 알려주면 50달러를 사례하겠다고 말했다. 신디는 “고객은 망설임 없이 볼펜을 쥐고 종이에 손을 뻗었다”라고 회고했다. 그리고 이어서 말했다. “그가 뭔가를 쓰기 전에 제지했지만, 요점은 알아냈다. 사람들은 보안에 대해 큰 관심이 있었지만, 50달러만큼의 가치는 아니었다.”
• 스타트업 사무실 안에는 입증된 사실이 아닌 의견만 있을 뿐이다.
• 이 책은 샌프란시스코 베이만큼 협조적인 환경에서 일하지 못하는, 기업가적 제품을 만드는 사람을 위한 책이다.
• 배경과 기량 면에서 고객 개발을 실행하기 위해서는 무엇이 필요할까? 단지 세 가지 자질만 있으면 된다. ▲배움에 대한 끝없는 열정 ▲불확실성을 편하게 느끼기 ▲현실 확인을 받아들이고 확대하기 위한 헌신
• 내 경험으로 보면, 고객 개발 팀이 있다 한들 다른 모든 사람이 배우는 내용을 조직화하고 발전시키는 것은 단 한 사람이다.
• 전문가들(우리 자신도)이 제품 기능의 가치를 추정할 때 얼마나 자주 실패하는지를 보면 겸손한 생각이 든다. 최선을 다해 노력하고 아이디어를 정리해도, 통제된 상황에서의 실험을 통해 평가해보면 아이디어의 가치를 입증하는 데 대부분 실패한다. 수도 없이 많은 보고서에, 소프트웨어 업계에서는 아이디어가 제품으로 성공할 확률은 50% 미만이라고 적혀 있다. 마이크로소프트와 일할 때도 별반 다르지 않았다. 그 많은 아이디어 중 최초 의도한 대로 결과가 개선된 것은 전체의 약 1/3 정도였다.
• 고객이 제품을 살 마음이 없다면 제품이 아무리 혁신적이고 아름답고 훌륭하며 가격이 적절하다 한들 무슨 의미가 있겠는가? 그 제품은 그냥 실패한 것이다.
• 고객의 마음은 얻지도 못하면서 시간과 노력을 들여 ‘제품’ 개발 프로세스를 개선하는 일은 미련한 짓이다. ‘고객’ 개발에 대해서는 생각해본 적이 있는가? 고객을 이해하고, 고객의 요구와 고민점을 찾고, 어떤 해결책을 제공할지에 대해, 최소한 제품 개발에 투자하는 만큼은 노력해야 하지 않을까?
• 바로 이런 접근 방법이 린 고객 개발이다.
• 다양한 회사에서 일하고 여러 스타트업을 멘토링했던 내 경험에 비추어볼 때, 고객 개발에 한 시간만 투자하면 문서 작성, 코딩, 설계 등 여러 방면에서 5시간, 10시간, 또는 그 이상의 시간을 아낄 수 있었다.
• 린 고객 개발은 총 다섯 단계를 거친다. ▲가설 세우기 ▲대화를 나눌 잠재고객 찾기 ▲목적에 알맞은 질문하기 ▲답변의 의미를 이해하기 ▲지속적 학습을 위해 무엇을 해야 하는가를 찾아내기
• 제품 개발이 “고객이 언제(그리고 무엇을) 살 수 있는가?”라는 질문에 답을 준다면, 고객 개발은 “고객들이 이 제품을 살까?”라는 질문에 답을 준다.
• 마크 앤드리슨의 말을 기억하라. “시장이 최우선이다. 최고의 팀으로도, 환상적인 제품으로도 나빠진 시장을 회복시킬 수 없다.”
• 고객 개발에서는 고객 기반을 구축하는 ‘동시에’ 고객의 구체적인 문제를 해결하기 위한 제품이나 서비스를 개발한다. 그렇다고 고객 개발이 제품 개발을 대체하지는 않는다. 고객 개발은 제품 개발과 병행애서 진행하는 2차 프로세스이다.
• 당연히 고객 개발이 모든 답을 제공해주지는 못한다. 고객 개발이 우리의 가정을 현실적 정보로 대체해줄 수 있을지라도, 많은 정보 중 어떤 정보를 기준으로 행동할지를 결정하고, 우선순위를 결정하며, 우리가 얻은 교훈 중 무엇을 이용하여 기능, 제품, 회사를 만들지 결정하려면 능숙한 제품 관리자가 필요하다.
• 고객 개발은 ‘비즈니스 자체를 변호하는 일’이다. 고객을 행복하게 하기 위해서 하는 무언가가 아니다. 사람들이 지갑을 열어 여러분의 제품이나 서비스를 구매하게 해서 비즈니스가 계속되도록 하기 위해 반드시 해야 하는 일이다.
• 1937년에는 S&P 500대 기업의 평균 기대수명은 75년이었다. 하지만 최근에는 15년으로 떨어졌다. 무엇이 잘못된 것일까? 스타트업 구루인 존 헤이글 3세는 미국 기업과 경영자들이 독점 제품을 이용한 돌파구를 개발하고 상대 기업에 맞서서 혁신 우위를 가능한 한 오래 지키는 전략을 의미하는 지식 비축 기업 모델에서 벗어나서, 더 개방적이고 협업을 중시하는 비즈니스 모델인 지식 흐름 기업 모델로 이동하기 위한 준비가 근본적으로 부족했다고 주장했다. 또한 20세기 중반에 이르러 국제적으로 심화된 비즈니스가 경쟁 환경 때문에 중요한 족점 제품을 통한 돌파구나 발명의 가치가 급격히 떨어진 것이 문제라고 말했다.
• 결국 진실은 이것이다. 얼마나 열심히 연구하는지, 얼마나 계획을 잘 짜는지, 얼마나 비용을 쓰는지, 구성원들이 얼마나 유능한지에 상관없이, 기업이 큰 실수를 피할 확률은 채 절반이 못 된다.
• 굳이 개발 단계에서 시작하지 않아도 된다. 사실 개발 단계에서 시작하면 실험을 하기에는 비용이 너무 많이 든다.
• 고객과 대화함으로써 우리가 필요하다고 생각했던 기능의 2/5 정도만을 실제로 고객이 원한다는 사실을 자주 접하게 될 것이다.
• 우리는 대개 자신이 옳다고 생각하며 움직이는 경향이 있으며, 중립적이거나 애매모호한 증거를 의심하기보다는 자신의 생각을 지지하는 증거로 해석한다. 이를 확증편향이라 하는데 제품이 실패하는 원인의 상당수가 여기에 있다.
• 확증편향은 자신의 신념과 일치하는 정보는 받아들이고 신념과 일치하지 않는 정보는 무시하는 경향을 의미한다.
• 내 첫 번째 과제는 무엇이 MVP가 되어야 하는지를 밝혀내는 일이었다.
• 많은 사람은 실제 제품조차 갖고 있지 않은 낯선 사람과 기꺼이 대화를 나눈다.
• 스타트업이라면 지금 위치에서는 어떤 종류의 언론도 우리에게 관심이 없다.
• 고양이가 물을 좋아한다는 것과 동물이 물을 좋아한다는 것 중에 어느 쪽을 더 빨리 반박할 수 있는가?
• 정말 놀라운 제품을 만들기 시작하는 데 도움이 되는 것은 작은 양의, 매우 구체적이고 상세하며 열정적인 정보이다.
• 지금 여러분이 걱정하는 점은 두 가지일 것이다. 의견을 얻기 위해서 적절한 고객을 찾아야 하는데 그 방법을 모르겠다는 점, 그리고 적절한 고객을 찾는다 하더라도 그들이 여러분과 대화할 시간을 내주지 않을 것이라는 점이다.
• 초기 지지자들은 자신들의 문제, 요구사항, 환경에 대해서 상세히 알려줄 것이다. 그들은 아직 불안정하고 엉성한 제품의 베타 버전을 테스트하고, 요청하지도 않았는데 버그 리포트와 제안으로 가득한 장문의 이메일을 보낼 것이다. 그리고 자신이 아는 모든 사람에게 여러분의 제품을 추천할 것이다. 그들이 특별히 여러분을 좋아해서 이런 일을 하는 게 아니다. 그들은 이미 이 문제 때문에 흥분하고 좌절하고 화를 낸 적이 있는 사람들이다. 그들에게는 여러분의 잠재 제품이 자신의 문제를 해결하는 데 도움이 될 수도 있는 방법으로 보이므로, 이 제품을 만드는데 도움이 되는 모든 정보를 여러분에게 주는 일이 가장 큰 관심사가 된다.
• 만약 진출하려는 시장과 자신의 인맥이 아무 관계가 없다면, 이는 관련 지식이 전혀 없는 시장으로 진출하려 한다는 신호일 테고, 이는 물론 매우 좋지 않은 생각이다.
• 어떤 종류의 고객을 목표로 하는가에 상관없이 고객이 이미 무엇을 하고 있는가를 스스로 질문해볼 수 있다.
• “인터뷰에 응해주는 사람에게 얼마를 주어야 할까요?” 나의 원론적인 대답은 “아무것도 주지 말라”이다.
• 만약 어떤 사람이 금전적 보상 없는 20분간의 대화에 참여할 마음이 없다면 6개월 뒤에 자기 지갑에서 돈을 꺼낼 확률이 얼마나 되겠는가?
• 요점은 인터뷰 이후에 여러분이 제공하는 것이 고객이 느끼기에 ‘일당’이 아니라 ‘감사의 표시’가 되어야 한다는 것이다.
• 전화 통화는 고객 개발 인터뷰를 할 때 내가 가장 자주 쓰는 방법이다.
• 추측컨대 사람들은 눈을 마주칠 필요가 없을 때 부끄럽거나 불만스러운 사안에 대해 좀 더 솔직하게 이야기하는 것 같다.
• 더 중요한 점은 인터뷰를 신속하게 진행할 수 있고 그래서 더 빨리 배울 수 있다는 것이다. 전화 인터뷰를 요청하면 응답률이 높다. 실제 인터뷰와는 달리 이동시간 계산이나 외출 허가 같은 고민을 할 필요가 없기 때문이다.
• 리트머스에 따르면 2013년 12월 기준으로 이메일의 51%가 핸드폰에서 확인되고 있다.
• 전화 통화 약속을 잡을 때 일주일 중 같은 날이나 하루 중 같은 시간이 겹치지 않도록 3~4개의 안을 제시할 것을 추천한다.
• 인터뷰 요청을 처음 보내고 난 후에는 최소 며칠 정도 답을 기다리기를 추천한다. 기업 고객들의 경우 나는 보통 일주일을 기다린다. 그 시점에서 다음과 같은 메시지를 추가해서 다시 요청을 보낸다. “저는 여전히 당신과 대화하고 싶습니다. 만약 이번 주에 가능하시면 저에게 알려주시고 시간을 맞춰볼 수 있도록 해주십시오.” 대략 20% 정도의 대상자는 이 추가 요청에 응답하며 성공적으로 일정을 잡고 인터뷰를 마칠 수 있다. 만약 그래도 응답이 없다면 더 이상 부담을 주지 말기 바란다. 괴롭히는 상황이 되지 않도록 하자.
• 내 경험상 인터뷰 약속의 5~10% 정도는 약속이 취소되거나 대상자가 나타나지 않았다.
• 고객이 무엇을 원하는지를 알아내려 할 때 가장 어려운 부분은 여러분이 무엇을 알아내야 하는가를 알아내는 일이다.
• 모든 제품은 무엇인가의 대체재이다.
• 만약 마법 지팡이를 휘둘러서 오늘 할 수 없는 일을 아무것이나 할 수 있다면 무엇을 하고 싶으십니까? 실제로 가능한 일인지는 걱정하지 마시고 아무 일이나 말씀하셔도 좋습니다.
• 만약 대화 내용을 적기 바빠서 이런 말을 할 시간이 없다면, 매우 좋은 상황이다. 고객이 계속 이야기하고 있다는 뜻이니까!
• 자신이 무엇을 원하는지 알아내는 고객은 고객이 할 일이 아니다.
• 고객 각자의 생활환경을 고객 자신만큼 잘 아는 사람은 없다. 하지만 그 경험을 말로 쉽게 풀어낼 수 있는가는 다른 차원의 문제다.
• 가능한 한 질문은 객관적으로 전달하고, 고객으로부터는 개인적이고 주관적인 답변을 이끌어내야 한다.
• 인터뷰는 여러분의 고객이 지금 무엇을 하고 있고 어떤 어려움을 겪고 있는지를 가장 쉽고 빠르게 알아내는 방법이다.
• 하지만 신속하게 새로운 버전을 배포하고, 변화를 평가할 수 있는 기존 고객, 제품, 인프라가 있는 경우라면 그렇지 않을 수도 있다.
• 페이스북 개발팀이라면 하루에 여러 개의 가설을 테스트할 수 있다. 하지만 대부분의 조직에서는 비현실적인 속도다. 하지만 고객 인터뷰를 통해 여러 개의 가설을 검증하는 것은 대부분의 조직에서 실현 가능하다.
• 고객의 현재 행동이 여러분의 경쟁 상대이다.
• 고객이 뭔가 결정을 내릴 때는 고객이 속한 환경, 사용할 수 있는 자원, 갖고 있는 능력, 고객의 과거 경험 등이 복잡한 영향을 미친다. 고객이 의사결정을 하면서 맞닥뜨리게 되는 요소를 이해하게 되면 제작, 마케팅, 제품 판매의 세부사항에 대한 우선순위를 정하기가 훨씬 쉬워진다.
• 내가 깨달은 일반적인 제약사항은 다음과 같은 것들이 있다. ▲문제를 문제로 인식하지 못함 ▲기술적으로 무엇이 가능한지 잘 모르고 있음 ▲제한된 자원(환경, 시간, 예산) ▲행동을 제한하는 문화적, 사회적 기대
• “어깨 위의 작은 악마처럼 방문자 어깨 위에 앉아 있을 수 있었으면 좋겠어요. 그리고 그 사람이 제 웹사이트를 떠나는 바로 그 순간에 ‘왜?’라고 물을 수 있었으면 좋겠어요,” 키스메트릭스에서 온사이트 조사 툴인 KISSinsights를 설계할 때 마법의 지팡이 질문을 통해 들은 대답이다. 고객이 느끼는 좌절감을 완벽하게 포착한 대답이었다.
• 대부분의 고객은 어떤 형태로든 자원의 제약을 받는다. 그러므로 어떤 자원이 부족한지를 이해하는 것이 핵심이다. 바쁘게 일하는 부모가 돈을 아끼기 위해 시간을 쓰는 경우는 많지 않다. 대학생은 정반대의 성향을 보인다.
• 여러분이 제공하는 보상은 고객의 가치관과 일치해야 한다.
• 솔직하게 말하겠다. 나도 처음 몇 번의 인터뷰는 무서웠다.
• 인터뷰어가 자신 있게 이야기하고, 적절한 목표를 설정하고, 순수한 호기심을 나타내면, 사람들은 비로소 말하기 시작한다.
• 감정적인 반응을 보면 중요한 것이 무엇인지를 알아챌 기회가 있다.
• 내가 알아낸 점은, 더 정중한 어조를 사용하면 답변이 더 짧아지고 비공식적인 내용을 감추는 경우가 많아지는 경향이 있다는 것이다.
• 만약 여러분이 침묵을 지키면, 대부분의 사람들은 이야기를 계속하게 될 것이다. 요약된 말이 아닌 이런 상세한 내용은 대개 유용한 통찰을 담고 있다.
• 인터뷰 대상자들은 우리 모두가 그렇듯이 ‘지식의 저주’에 고통받고 있다. 제품을 만드는 사람들은 그 제품에 너무나 익숙하기 때문에 모든 사람이 제품을 사용하는 방법이나 특정 기능을 찾는 방법을 알 것이라고 가정한다.
• 이 문제에 대해 이야기를 해볼 만한 더 나은 사람이 있냐고 묻지 말기를 바란다. 인터뷰 대상을 모욕하는 것이다.
• 접점으로 나타나는 내용이 처음에는 중요하지 않다고 생각되더라도, 충분한 사람들과 이야기를 나눈 후에 패턴이 보이기 시작하기 전까지는 정말 중요한지 아닌지를 확신할 수 없다.
• 사람들은 제안을 하거나 특정한 해결책을 요구하는 것은 익숙하지만, 그들의 문제를 묘사하는 데는 그렇지 못하다.
• 대화 상대가 스스로를 고객으로 생각하면 협상을 하려는 마음가짐을 갖게 된다.
• 사람들은 협상을 할 때 가능한 한 이야기를 적게 하려고 한다. 우리가 인터뷰 대상자에게 절대 바라지 않는 모습이다.
• 검증이 되었다는 것은 단순히 이 방향으로 계속 노력과 시간을 투자해도 괜찮다는 확신을 얻었다는 의미이다. 또한 코드를 짜기 전에 10, 15, 20번의 인터뷰를 마칠 때까지 기다려야 하는 뜻도 아니다! 고객 개발은 제품 개발과 동시에 진행되는 일이며, 즉 인터뷰를 하면서 어느 시점에든 MVP를 만들기 시작해도 된다는 의미이다. 또한 제품이나 서비스를 만들기 시작한 다음에도 고객들과 의사소통을 계속해야 한다는 뜻이기도 하다.
• 일반적으로 고객들은 여러분을 실망시키고 싶어 하지 않는다. 만약 여러분이 친밀감을 형성하고 인간적인 교류를 하려는 노력을 잘 했다면 인터뷰 대상자는 여러분에게 협조하며 여러분을 행복하게 하고 싶어 한다. 따라서 대상자들이 거짓으로 그 문제를 겪고 있다고 말하거나 특정한 방식으로 행동한다고 말할 수 있다.
• 미래의 행동을 예측할 수 있는 가장 좋은 단서는 현재의 행동이다. 바라는 바를 이야기하게 되는 경우를 막으려면 현재 행동의 상세한 예시에 집중하는 것이 가장 좋은 방법이다. 만약 인터뷰 대상자가 5kg을 빼고 싶어 한다는 이야기를 한다면, 지난주에 어떤 운동을 했는지 물어보라. 만약 누군가가 프로젝트 관리 프로세스를 개선하고 싶다고 이야기한다면, 지금까지 어떤 종류의 회의 또는 병목현상을 제거했는지를 물어보라.
• 키스메트릭스에서 일할 때, 나에게 가장 중요했던 일 중 하나는 고객 개발에서 얻은 통찰을 팀 전체가 공유할 수 있도록 통합하는 것이었다. 나는 한 주에 평균 10회에서 15회의 고객 인터뷰를 했다.
• 요약본을 만드는 첫 번째 단계는 각 인터뷰에서 여러분이 무엇을 배웠는지를 요약하는 것이다. 이 때는 단순히 인터뷰 대상자가 말한 내용을 줄여서 적는 것이 아니라 인터뷰로부터 뭔가 결론을 이끌어내고 인터뷰를 마친 후에 진행할 권고사항을 만들어내야 한다. 고객 개발은 여러분의 팀이 효과가 없는 일에 시간을 쓰지 않고 중요한 일에 집중하도록 이끌어야만 효과적으로 진행할 수 있다.
• 마음이란 쉽게 변하지 않는다. 누군가가 자신의 가정이 틀렸다는 것을 직접 보게 되더라도, 새로운 정보를 받아들여서 가설을 수정하는 데에는 시간과 반복적인 연습이 필요하다.
• 여러분이 해야 할 일은 여러분의 팀이 고객의 관점으로 세상을 보도록 도와주고, 계속 집중하는 데 꼭 필요한 변화가 일어나도록 하며 쓸데없는 노력을 하지 않도록 도와주는 것이다.
• 지식의 저주는 여러분이 결론에 이르기까지 어떤 과정을 거쳤는지 팀원들에게 한 단계씩 설명해주어야만 한다는 사실을 잊어버리게 만든다.
• 팀원들이 질문하고 토론하도록 격려하라.
• 키스메트릭스에서는 일반적으로 일주일에 한 번씩 제품 우선순위를 결정하는 회의 직전에 고객 개발 피드백을 정리한 내용을 공유했다.
• 검증된 가설은 대개 다음과 같은 네 가지 구성요소(열정적으로 표현된다)를 포함한다. ▲고객이 확실히 문제 또는 고민점이 있다고 확인해준다. ▲고객은 그 문제가 해결될 수 있으며 해결되어야만 한다고 믿는다. ▲고객이 이미 이 문제를 해결하기 위해서 무엇인가 투자를 했다(노력, 시간, 돈, 학습 등). ▲고객에게 자신이 통제할 수 없는 범위에서 문제나 고민점을 해결하지 못하게 방해하는 상황이 발생하지 않는다.
• 시간이 지나면서 여러분의 질문과 인터뷰 스타일은 자연스럽게 발전할 것이다. 여러분은 인터뷰 대상자가 누구냐에 따라 어떤 내용을 이야기하고 어떻게 전달할 것인가를 조절할 수 있게 될 것이다. 가장 중요한 것은 어제나 배우는 자세를 지키는 것이다.
• 다섯 번 정도 인터뷰를 거치면, 여러분의 아이디어에 진정으로 열광하는 사람을 최소한 한 명은 만나게 될 것이다.
• 만약 앞과 같은 반응을 얻지 못했다면, 다음과 같은 이유 때문일 것이다. ▲이야기할 사람을 잘못 선택했다. ▲여러분이 문제라고 생각하는 것이 사실은 문제가 아니다.
• 축하합니다! 가설이 틀렸다는 게 밝혀졌습니다! 현실적으로 첫 번째 시도 만에 시장에 참여하거나 제품을 성공적으로 출시하는 경우는 거의 없다. 그러니 이 결과는 여러분이나 여러분 제품에 대한 비난이 아니다.
• “적절한 사람들을 한 공간에 모두 모으고 나니 가설의 입증은 부차적인 결과일 뿐이었다.”
• 일단 초기 실험이 잘 진행되자, 양쪽 모두에서 참가자를 늘릴 수 있었어요. 우리는 규모를 조금 더 키우기 시작했고, 그러자 실험에 대해서 조금 불편하게 생각하던 참가자들도 우리 실험 결과에 조금 더 관심을 갖게 됐어요.
• 인터뷰를 충분히 했는가를 보여주는 가장 좋은 표시는 사람들이 말하는 내용 중에 여러분을 놀라게 하는 것이 더 이상 나오지 않을 때이다.
• 일반적으로, 나의 경우에는 문제와 해결책을 더 진행시킬만한 가능성이 있다는 것을 확신하기까지 15~20회의 인터뷰를 진행한다. 참가자들을 모집하고, 질문을 준비하고, 기록을 하고, 기록을 요약하는 데 평균 2주 정도가 걸린다. 많은 노력이 들어가는 것처럼 들릴 수 있지만, 만약 고객 개발을 통해 기능 한 가지를 개발할 필요가 없다는 것을 알아내게 된다면, 이미 고객 개발에 투자한 노력 이상의 소득을 얻은 것이다.
• 나는 문제 가설을 만드는 데서부터 시작하지 않았는데 그 이유는 내가 고객과 대화를 시작하기 전까지는 문제가 있다는 것 자체를 깨닫지 못했기 때문이었다!
• 또한 나는 새로운 제품의 아이디어를 찾는 데서부터 시작하지도 않았다. 나는 키스메트릭스의 웹 분석 제품을 위해서 고객 인터뷰를 진행하고 있었다. 그런데 인터뷰를 진행하다 보니 KISSinsights라는 제품을 만드는 것으로 마무리되는 이 새로운 문제가 무시해버릴 수 없는 패턴으로 떠올랐던 것이다.
• 원래 내 인터뷰의 목적은 사람들이 더 좋은 분석 결과를 원한다는 가설의 검증이었다. 따라서, 고객들이 공짜인 구글 애널리틱스를 버리고 그 대신 키스메트릭스를 사용하기 위해 비용을 지불할 것이라는 가설을 세웠었다.
• 좀 더 알아보기 위해, 키스메트릭스 팀에서는 두 가지 일을 동시에 진행했다. ▲개발자들은 고객의 요구를 검증하기 위해 최소존속제품을 만들었다. ▲나는 이 정성적 리서치 개념을 명확하게 하기 위해서 고객 인터뷰를 시작했다.
• 우리가 그저 접점이라고 생각했던 내용들이 결과적으로는 KISSinsights라는 완전히 새로운 제품으로 변했다.
• 설문조사의 전형적인 1~2% 응답률 대신에, KISSinsights 고객들은 어디서든 10~40%의 응답률을 기록하며 실제로 실행 가능한 응답을 받는다.
• “우리는 엔지니어들이고 멋진 신기술이라면 모두 시험해보고 싶어 하죠. 하지만 일단 당신은 우리에게 제품과 그 제품에 관심을 갖는 고객이 있는지 시험해보고 이 일이 비즈니스가 될 수 있을지를 먼저 알아보려 하는 군요. 그렇게 할 수 있습니다.”
• 고객들이 여러분의 제품을 구매할 것임을 증명할 수 있는 유일한 시기는 고객들이 여러분의 제품에 비용을 지불할 때이다.
• ‘최소’라는 단어는 현재 시간과 자원을 최소한으로 투자하면서 교훈을 얻는데 집중하고 있음을 의미한다. 만약 최소존속제품을 만드는 데 몇 달이 걸릴 것으로 계획하고 있다면, 그것은 ‘최소’가 아닐 것이다.
• 제품을 검증하는 데 청중이 만드는 MVP를 사용한 더 명확한 예는 최근에 만들어진 웹사이트인 프로덕트헌트를 들 수 있는데, 이 사이트는 매일 최고의 신제품들을 소개하는 순위표를 제공한다. 제작자인 라이언 후버는 잠재 청중들을 평가하기 위한 최소존속제품을 만드는 데 단 20분을 투자했다. 후버는 이메일을 통해 링크를 공유하는 방법인 링키딩키를 가지고 간단한 메일링 리스트를 만들어서 십여 명의 새로운 사람들을 초대했다. 프로덕트헌트는 후버에게 부차적인 프로젝트였지만, 처음 두 달 동안 이미 4000명이 넘는 사용자가 모여들었다.
• 이 모임에서 창업자 두 사람은 청중에게 사업 홍보를 위해 페이스북, 트위터, 이메일을 사용하는 방법을 가르쳤다. “우리는 거의 이 스타일리스트들의 ‘IT 수리기사’가 됐죠. 왜냐하면 그게 이 사람들의 고민점을 파악하는 가장 빠른 방법이었으니까요.”
• 고객이 단일 사용 예시 MVP를 사용하면서 불평을 한다면, 그건 좋은 일이다. 그 고객들이 여러분의 제품에서 뭔가 가치를 발견했고 더 많은 가치를 제공하기를 기다리고 있다는 의미이기 때문이다.
• 의학 산업에서는 18개월을 영업주기로 삼는다. 대부분의 의사들은 가차없고, 자신이 무엇을 원하는지를 분명히 표현하지 못한다.
• 여러분이 독립적인 데모 버전을 만들고 있다고 해도, 엄격한 표준을 갖고 있는 고객들을 상대하게 될 수도 있다. 나는 파워포인트 슬라이드에 있는 한 개의 오타 때문에 화를 내는 경영진을 만나본 적이 있다. 스타트업 세계에서는 “만약 여러분이 첫 번째 버전에서 망신을 당하지 않았다면, 출시할 때까지 오래 기다려야만 할 것이다”라는 말을 여기저기서 많이 듣게 된다. 하지만 대기업의 세계에서는, 첫 번째 버전에서 망신을 당하면 두 번째 버전을 보여줄 기회조차 없을지도 모른다. 오탈자 점검, 이미지 정리, 사이트 링크가 깨지지 않았는지 점검하는 데 시간을 투자하라.
• 불평은 관심의 표시이다. 불평을 한다는 건 고객이 이 제품을 계속 사용하기 위해서 개선을 원할 만큼 제품의 가치를 충분히 느꼈다는 것을 보여준다.
• 나는 마이크로소프트 내부 팀과 이야기를 할 때는 실제로 ‘최소존속제품’이라는 단어를 전혀 쓰지 않는다. 수준 이하의 제품을 의미하는 약어가 아니라는 걸 설명하는 데 너무 오래 걸리기 때문이다. 그 대신에, 우리가 하는 일을 제품 품질이 아니라 아이디어의 검증에 중점을 두는 ‘가설 주도 개발’이라는 개념으로 정리한다.
• 초기 지지자들은 스타트업이 아무것도 없는 데서 시작하여 제품이 실제로 출시되는 데까지 결정적인 도움을 주지만, 이후에도 가장 가치 있는 고객인가 여부는 또 다른 문제이다.
• ‘매우 실망함’이라는 답을 고르는 사람을 찾으라. 이 고객들이 바로 여러분이 연락을 해서 교훈을 얻어야 하는 사람들이다.
• “1888년 코닥은 전문 사진가와 고급 아마추어 사진가들을 첫 코닥 카메라의 목표 고객으로 하는 대신에, 카메라를 처음 구매하는 사람을 대상으로 광고를 실시했다. 기존 사용자들 사이에 이미 확립된 행동방식을 바꾸기보다는 비사용자들의 행동양식을 바꾸는 데 노력했던 것이다. 사실 전문 사진가들과 고급 아마추어 사진가들은 코닥의 카메라에 원성이 많았는데, 주된 이유는 코닥 카메라가 그들이 겪어보지 못했던 이점들(예를 들어 쉬운 사용, 편리함)을 제공하고 그들이 현재 상태에 머무르도록 하는 이점들(예를 들어 배타성, 명성)을 희생시켰기 때문이다.”
• 나는 가장 열정적인 고객이 사용하는 단어들이야말로 다른 사용자로부터 바로 응답을 이끌어낼 수 있는 가장 적절한 단어라는 사실을 항상 경험하고 있다. 고객이 사용하는 단어는 마케팅팀이 사용하는 단어와 같지 않다. 고객은 기능에 대해 이야기하지 않는다. 고객은 자신이 얻게 될 이점, 제품을 사용하면서 받는 느낌, 여러분의 제품이 대체하는 것, 자신들의 삶이 얼마나 더 좋아졌는지를 이야기한다. 이런 단어들을 다른 유망고객에게 들려주면 반응이 있을 것이다.
• 여러분이 집중해야 할 부분은 고객의 기분을 좋게 만드는 것이지, 고객에게 여러분의 제품이 굉장하다고 말하는 것이 아니다.
• 우리는 보통 참여자를 익명 처리하여 우리가 고객들로부터 배운 내용을 요약한 후 공유한다.
• 거래처 관리자 한 명이 내게 이런 이야기를 해주었다. “나는 이 고객들과 함께 거의 1년을 일했는데 고객들이 ‘지금’ 우리 소프트웨어를 어떻게 사용하고 있는지를 물어볼 수가 없어요. 이렇게 질문한다는 건 내가 그동안 고객들에게 관심이 없었던 것처럼 보일 테니까요!” 이건 정말 실질적인 두려움이지만, 이것을 위한 요령이 하나 있다. 바로 ‘새로운 사람을 한 명 합류시키라’이다. 그러면 새로 온 사람에게 일이 어떻게 진행되고 있는지 알려주는 상황으로서 이런 대화를 만들 수 있다.
• 고객과 인터뷰를 계속해 오는 동안, 우리가 찾아낸 가장 가치 있는 것들 중 하나는 사람들이 우리 소프트웨어를 어떻게 사용하고 있는지를 관찰하는 것이었습니다. 그래서 우리 제품을 사용하실 때 무엇을 하시는지를 있는 그대로 보여주시기를 부탁드립니다.
• 고객이 여러분의 소프트웨어를 사용한 직후에 무엇을 하는가? 고객이 그들이 한 일을 바탕으로 다른 활동을 하거나 결정을 내리는가? 고객이 업무를 성공적으로 끝내서 만족을 느끼는가? (아니면 그 반대인가? 나는 최근에 카페에서 누군가가 쉬면서 불평하는 것을 우연히 듣게 되었다. 그 사람은 자기 회사의 마케팅 자동화 소프트웨어에서 이메일 캠페인을 설정하는 일이 너무나 힘들기 때문에 소프트웨어를 한 번 사용하고 나면 언제나 휴식이 필요하다고 이야기하고 있었다.)
• 키스메트릭스에서, 두 명의 고객과 연이어 대화를 했던 것을 기억한다. 첫 고객은 적극적으로 자신이 우리의 분석 제품을 매일 아침, 가장 먼저 열어본다고 말했다. 두 번째 고객은 그 제품을 일주일에 한 번만 사용한다고 인정했다. 내가 처음 했던 생각은 우리가 첫 번째 고객에게 더 많은 가치를 제공하고 있다는 것이었다.
• 하지만 인터뷰를 계속하면서 첫 번째 고객이 제품 기능을 얕은 수준으로밖에 이해하지 못하고 있다는 점을 밝연했다. 그는 제품을 사용하고 있었지만, 회사에서의 대화나 업무 프로세스에 그 내용을 전혀 포함시키지 않고 있었다. 우리 제품은 쉽게 대체될 수 있었다. 두 번째 고객은 키스메트릭스를 A/B 테스트를 계획하고 평가하는 데 사용하고 있었다. 테스트 결과를 검토하고 다음 주 업무 계획에 그 결과를 포함시키는 것이 이 고객의 제품 개발 프로세스에서는 매우 중요한 부분이었다.
• 고객 지원 부서를 문제가 생긴 다음에 해결을 시작하는 수리팀 정도로 생각하지 말고, 여러분 비즈니스의 미래를 이끌어갈 열쇠가 되는 정보를 조사할 수 있는 수사관으로 생각해야 합니다. 그 정보는 바로 고객의 통찰이죠.
• ▲영업부 : 대형 고객이 추가적인 보안 장치를 만들지 않으면 계약하지 않겠다고 합니다. ▲제품 관리부 : 못 만듭니다. 그 장치는 그 대형 고객에게만 이득이 될 것인데, 우선 순위가 높지만 아직 못 만들고 미뤄놓은 기능이 엄청나게 많아요. ▲영업부는 고객에게 돌아가서 안 된다고 말하고, 계약을 놓칠 가능성이 높다. 그리고 제품 관리부의 시야가 좁다고 비난하는 한편 제품 관리부는 영업부에세 온 또 다른 바보 같은 요청을 거절했다고 생각할 것이다. 이런 상황에서는 그 누구도 대형 고객이 처음부터 왜 그 보안장치가 필요했는지에 대해 이해하지 못한다.
• 군과 첩보기관들을 위한 데이터 분석 소프트웨어를 개발하는 회사인 팔란티어는, 한 발짝 더 나아가 중계자를 없앴다. 고객의 의견을 듣기 위해 영업사원을 훈련시키는 대신 엔지니어를 현장으로 보내는 것이다.
• 고객 지원은 단순히 문제를 없애버리는 데 드는 비용이 아니다. 정보를 모으는 거점이다.
• 마인드바디가 컨설팅을 받기 위해서 사용성 연구자인 제러드 스풀을 데려왔을 때, 그는 현장 연구를 권장했다. “제러드는 우리가 누구를 위해서 제품을 만드는지 전혀 모르겠다고 말했어요.” 파플린은 이어서 이렇게 회상한다. “그리고 그가 옳았어요. 고객 지원 담당 빼고는 누구도 고객과는 대화를 하지 않았고, 고객 지원팀은 엔지니어들과 대화를 하지 않았죠.”
• 마인드바디는 제품 제작에 관계가 있는 사람은 누구든지 6주 동안 매일 두 시간씩 고객을 관찰하도록 했다. 현장을 방문하거나, 고객과의 통화를 듣거나, 아니면 사용자 연구를 참관하는 것이었다.”
• 고객들은 자신들의 문제를 말하기보다는 제안을 하는 경향이 있는데, 이때 고객들이 추상화하는 부분을 극복해서 문제를 구체적으로 알아낼 필요가 있다.
• 기능성 또는 인터페이스에 대한 불만들은 조금 더 신중하고 공손하게 접근해야 한다. 키스메트릭스에서의 고객 지원팀을 위한 내 가이드라인은 4A(사과 apologize, 인정 admit, 질문 ask, 감사 appreciate)로 구성되어 있었다. 고객이 나쁜 경험을 하게 된 것을 사과하고 우리의 잘못을 인정하면, 그 뒤로는 질문을 하기에 적절한 분위기가 된다. 무심결에라도 고객이 잘못했다는 암시를 주어서는 안 된다. 답변 이메일은 다음과 같이 쓸 수 있다.
  • 죄송합니다. 지금은 날짜 선택 기능을 바로 사용하기 어려우실 것입니다. 다음 달의 보고서가 준비되는 대로 내부 공지로 설명드릴 것입니다.
  • 질문을 드려도 되겠습니까? 고객님의 상황을 더 정확하게 알고 싶습니다. 이 기능을 매 달 같은 시기에 사용하십니까? 이 기능을 혼자서 사용하거나 혹은 다른 직무에서 사용하시는 분이 또 있습니까?
  • 저희에게 연락해주셔서 감사합니다. 저희는 언제나 제품을 발전시키려고 노력하고 있으며, 고객님의 의견은 매우 큰 도움이 될 것입니다.
• 가장 쉬운 방법은 매 주마다 연구를 하려는 어떤 주제에 대한 표준 질문을 정하는 것이다. 키스메트릭스에서 고객의 이메일에 답을 할 때 메일 맨 밑에 간단한 질문을 추가했다.
  • 질문이 더 있으시거나, 제가 문제를 완전히 해결하지 못했다면, 알려주십시오.
  • 저희는 항상 고객들에 대해 더 배우려고 노력하고 있습니다. 그래서 (관계없는) 질문을 하나 드리고 싶습니다.
  • 지난주에 회의에 총 몇 시간을 사용하셨습니까?
• 검색 엔진을 사용해서 스스로 답을 찾을 수 있는 질문들은 하지 말라. 사람들은 질문자들에게 구체적인 정보를 제공할 때 다른 사람에게 도움이 된다는 기분을 느끼게 된다. 그리고 사람들을 연구 보조자가 아닌 전문가로 대우해줘야 한다.
• 지난번에 ___하셨던 것에 대해 말씀해주십시오
• 만약 마법 지팡이가 있어서 당신이 [이 업무를 수행하는] 일에 대해서는 어떤 것이나 바꿀 수 있다면, 무엇을 바꾸시겠습니까?
• [도구]를 사용하기 시작한다면, 어떤 이득을 기대하십니까?
• ___을 얼마나 자주 하십니까? 예를 들어 지난달에는 몇 번이나 하셨습니까?
• 또한 여러분은 은연중에 우선순위에 대해 질문하게 된다. 어떤 상황이 지난달에는 한 번도 일어나지 않았는데 그 일이 항상 일어나는 것처럼 설명하는 사람들이 드물지 않다. 그렇다면 이 상황을 지적했을 때 고객이 어떻게 반응하는가? “그래요, 그렇게 큰일이 아닐 수도 있죠”라고 웃으면서 인정하는가, 아니면 “음, 저에게는 항상 일어나는 것 같아요”라고 방어적인 자세로 이야기하는가? 후자의 경우라면 고객에게 특별히 심각한 문제이거나 그 문제가 지속적인 스트레스를 만드는 상황이라는 단서이다. 조사해볼 만한 가치가 있는 문제이다!
• 예/아니요 식의 대답 이상의 무엇을 끌어낼 수 있도록, 여러분의 질문을 다듬는데 다소의 시간을 투자할 필요가 있다.