[ 읽게 된 동기 ]
커뮤니티 STEW 경영소모임 지정 도서
[ 한줄평 ]
지루할 만큼 광범위한 주제의 콘텐츠. 시스템 위의 시스템들
[ 서평 ]
올해 12번째 도서.
책은 잔뜩 사뒀는데, 속도가 너무 늦다… 적어도 월 2권은 봐야 하는데, 분발해야겠다.
이번호도 역시 재미난 이야기가 많았다. 툴툴대기와 관련된 이야기와 이니에스타 이야기는 초반부 내용인데, 시간을 갖고 여유롭게 읽을 때라 관련 내용을 별도의 에세이로 적기도 했다.
[오세용의 에세이 #1] 툴툴대기
[오세용의 에세이 #2] 열정이 주는 뜨거운 죽음
좀 더 시간을 갖고 읽었더라면… 에세이를 몇 개 더 뽑아볼 수 있었을텐데, 본업과 사이드 업무에 치여 여유롭게 읽지 못한게 아쉽다.
하버드 비즈니스 리뷰는 생각거리를 많이 던진다. 매일 한 챕터씩 읽는 습관을 들이고 싶을 정도다. 물론 쉽지가 않다…
잡지를 만드는 기자 입장을 떠나서도 여러 이야기를 하나의 주제에 맞게 큐레이션 하는 것은 무척 가치가 있다. 다소 비싸긴 하지만, 그럼에도 22,500원의 금액이 그다지 아깝진 않다. 물론, 이번호는 전보다 더 넓은 범위에서 큐레이션 돼 다소 지루하긴 했다.
툴툴대기와 열정에 관한 내용은 위 에세이로 대체하고, 이 서평에서는 사회를 조직을 구성하는 내용. 그리고 그 안에서 살아가는 조직원, 사회 구성원으로서의 내용을 풀어보려고 한다.
시스템
여기 세 명의 구성원이 있다. A는 리더다. B와 C는 리더와 함께 일하는 멤버다. A의 관점에서 B는 아픈 손가락이다. 열심히는 하는데, 성과가 나지 않는다. 사람이 모나지 않고, 요행을 바라진 않는다. 그렇다고 호구는 아니다. 나름의 노력을 하고, 적당히 정도 외 다른 도전도 하는 편이다. B가 아픈 손가락인 이유는 어쩌면 C 때문인지 모른다.
C는 영악하다. 굳이 애쓰지 않는다. 철저히 A가 시킨 일을 처리하며, 무리하지 않는다. 맡은 범위에서의 적절한 성과를 내며, B와 비교했을 땐 결과가 더 낫다. 하지만 A는 C가 아쉽다. 분명 더 성장할 수 있고, 더 A를 도울 수 있어 보인다. 하지만 C는 무리하지 않는다. 사실 A는 C가 무슨 생각을 하는지 잘 모른다.
아니, 어쩌면 B의 생각도 잘 모를 수 있다.
B는 A에게 불만을 갖는다. 분명 열심히 했는데, 늘 부족한 점만 지적한다. 그 이유가 C 때문일까 생각한다. B는 C가 미워진다.
B는 A에게 서운하다. 멤버로서 해야 할 일은 다 했다고 생각한다. B는 자신을 좀 더 다독여주지 않는 A가 조금씩 미워진다.
C는 B가 한심하다. 도대체 왜 그정도인지 이해할 수 없다. 사실 이해하고 싶지도 않다. C는 합리적이고, 이성적이다. C의 관점에서는 A도 이해가 되지 않는다. A가 리더이기에 따를 뿐, 인간적으로 좋아하진 않는다.
C는 A가 가이드한 대로 수행했음에도 불만을 토로하는게 이해되지 않는다. 다음 비전을 물었지만, A에게 명확한 답을 받지 못했다. C는 자신만큼의 성과를 내지 못하는 B도, 무작정 닥달하는 A도 싫다. C는 이곳을 떠나고 싶다.
시스템. 그것이 이들 셋을 이렇게 만들었다.
어쩌면 이 시스템이 아니면, A와 B와 C는 마주 할 이유도 없었다. 하지만 이 시스템 내에서의 이들의 관점은 너무도 다르다.
A는 B와 C가 좋다. 인간적으로 좋다. 그래서 A는 B와 C가 당연히 자신을 좋아해야 한다고 생각한다. A 스스로가 좋아하기에.
B는 A만 바라본다. A를 바라보는 이유는 A가 시스템에서 힘이 있기 때문이다. B는 A와 C를 시스템 밖에선 생각하지 않는다. C는 경쟁자요 A는 시스템에서의 방패다.
C에게 B는 한 수 아래다. 딱히 신경쓰지 않는다. C에게 A는 밟아야 할 대상이다. C는 A의 자리를 원한다. C는 A의 자리를 얻었을 경우 B를 내칠것이다. C는 C의 제국 건설에만 관심이 있다.
이 시스템에서 가장 잘못된 선택을 하는 사람은 누구일까? 시스템에서 휴머니즘을 강요하는 A일까? A에게 메달리는 B일까? 이들을 적으로 보는 C일까?
글쎄? 나는 그 누구의 잘못도 아니라고 생각한다. 이들은 그저 스스로의 역할에 충실할 뿐이다. 그럼 이들 셋의 문제는 누구에게 물어야 할까? 시스템이다.
시스템은 이들의 불만족을 막아야 한다. 이들 셋이 서로의 이해관계가 있음에도 서로가 납득하며 한 발짝 물러서게끔 하는 것, 그것이 바로 시스템이다.
이들은 시스템 안에 있다. 리더 A는 B와 C를 이끌어 다음으로 안내해야 하고, B와 C는 A와 함께 다음으로 가야 한다. 이 시스템의 문제는 ‘다음’에 있다.
나는 A와 B와 C를 설명하면서 ‘다음’은 설명하지 않았다. 즉, 시스템에 치명적인 구멍이 있는 것이다. 이 시스템은 A와 B와 C를 하나로 묶어줄 수 있는 무언가가 전혀 없다. 그저 A는 리더이고, B와 C는 멤버다. 이게 시스템의 전부다.
이 시스템에서는 B와 C의 협력이나, A가 B와 C를 평가하는 방법, 반대로 B와 C가 A를 평가하는 방법 등이 정의돼야 한다.
B가 A에게 불만족스러울 때 의견을 낼 수 있는 창구가 정의돼야 하고, A가 C에게 불만족스러울 때 불만족을 개선할 수 있는 합당한 방향이 정의돼야 한다. B와 C의 역량이 다를 때 서로 보상 받는 수식이 정의돼야 하고, C가 A보다 더 나았을 때 자리를 바꿀 수 있는 정책도 정의돼야 한다.
만약 이 모든 정의가 없을 경우 이들은 지금처럼 혼란을 겪게 된다.
유능한 CEO는 잘 설계된 구조와 프로세스를 마련해 모든 조직구성원이 올바른 의사결정을 내릴 수 있도록 지원한다. 이런 구조와 프로세스는 다른 사람의 업무를 알려주고 이를 지원, 보조, 통합하는 한편, 조직의 역량을 구축한다.
안타깝지만, A와 B와 C가 다투는 것은 소모적일 뿐이다. 이들은 다음으로 향할 수 없다. 다음이 없기 때문이다. 더 안타까운 것은 그럼에도 이 셋 중 그 누구도 잘못한 사람은 없는 것이다.
시스템에 정의돼 있지 않기 때문이다.
정의 된 시스템
나는 시스템을 중요시 생각한다. 본문에 나오는 툴툴거림, 번아웃, CEO의 시간관리 등 이들은 모두 시스템의 영향을 받는다.
억눌린 에너지를 불평으로 해소할 때, 사실은 문제를 회피하는 것이다. 우리는 이 불평을 촉발한 장본인에게는 절대 직접 말하지 않고 친구나 가족에게만 투덜댄다. 문제를 해결하기 위해 직접 대화하지 않고 연합군을 찾을 뿐이다. 도움이 될 만한 행동이 무엇인지 알아보지 않고, 말 그대로 그저 화만 삭이고 있는 것이다.
문제를 회피하는 이유는 문제를 회피해도 되기 때문이다. 문제를 회피하지 못하게 하려면 문제를 회피했을 경우의 불이익을 시스템으로 만들면 된다. 문제를 회피하지 않은 사람은 이익을 보고, 회피한 사람은 불이익을 보고 이 둘은 사전에 정의된 시스템을 받아들이면 된다.
가서 불평하라. 불평을 유발한 바로 그 사람에게 가서 직접, 생각을 정리해서 불평하라.
시스템이 미리 정의돼 있다면, 시스템에 대한 불만은 전혀 의미가 없다. 시스템에 올라탔다면, 시스템에 동의했다는 것과 다름없다.
하지만 놀랍게도 시스템 위에 있으면서 시스템을 부정하는 사람들이 있다. 올라탄 순간 시스템을 따라야 한다. 시스템을 부정한다는 것은 스스로를 부정하는 것이다. 시스템을 올바르게 따른 사람은 이득을 보고, 따르지 않는 사람은 이득을 보지 못하는 것. 이게 올바른 시스템 위의 사람이다.
시스템을 바꾸는 사람들
그럼에도 시스템을 부정하고 따르지 않는 사람들이 있다. 시스템을 따르지 않는 것은 잘못된 것이 아니다. 앞서 말했듯 시스템을 따르지 않는다면 시스템에서의 불이익을 받으면 된다.
문제는 시스템을 따르지 않으면서 시스템의 이득을 취하려는 사람이다. 이 사람은 시스템에게도 시스템을 따르는 자에게도 좋지 않다. 시스템을 파괴하는 주범이다.
반복해서 말하지만 시스템을 따르지 않아도 된다. 즉, 시스템의 불이익을 감수한다면 언제든 시스템을 따르지 않아도 된다. 시스템을 따르지 않는 사람들이 모두 시스템 파괴자가 되는 것은 아니다.
시스템을 바꾸는 사람이 되기도 하고, 시스템을 만드는 사람이 되기도 한다.
현재의 광고 방식은 하나쯤은 과녁에 적중하기를 바라며 다트 여남은 개를 무턱대고 던지는 모습과 비슷하다.
주의할 것은 하나다. 시스템이 바뀌길 기대하는 것은 요행이다.
모든 시스템이 완벽한 것은 아니다.
시스템은 불완전하고, 그렇기에 모든 시스템에 순응할 필요는 없다. 다시 말하지만 시스템을 따르면 시스템의 이득을 보고, 따르지 않으면 불이익을 보면 된다.
미국 상공회의소에 따르면 전 세계 위조상품의 86%가 중국이나 홍콩에서 만들어진다고 한다. 금액으로는 무려 3970억 달러에 달한다. 또 2016년 연간 위조품 수출량은 중국 전체 수출의 12.5%를 차지했다.
시스템에 불만족한다면, 시스템을 바꾸면 된다. 어쩌면 스스로가 서있는 그곳이 시스템이 아닐지도 모른다는 의심도 필요하다.
베니오프는 직원들의 지지에 힘입어 이런 결정을 내릴 수 있었다면서, 행동주의적 입장을 취하겠다고 결정할 때 개인적 신념이 반드시 개입하는 것은 아니라고 설명했다. 미 공영 방송 NPR과의 인터뷰에서 그는 이렇게 말했다. “훌륭한 회사를 만들고 싶다면 직원의 편이 되는 게 좋습니다. 그리고 직원들의 파트너가 되겠다고 굳게 결심하는 것이 좋습니다.”
시스템이 아닐지도 모르지만, 혹은 시스템 위의 시스템일지도 모른다. 바닷물이 아닌 작은 하천인 것이다.
스스로가 선 곳이 바다와 연결 된 하천인지, 독립된 호수인지를 파악하는 것도 필요하다. 시스템의 파악하지 않은 상태에서 시스템의 이득만을 보는 것 또한 현명하지 못한 행동이다.
다시 말하지만 모든 시스템이 완벽한 것은 아니다.
불완전한 시스템을 바꾸는 것은 의미가 있다. 하지만 분명히 알아야 한다. 스스로가 바꾼다고 해서 불완전한 시스템이 완전한 시스템이 되는 것은 아니다.
퓨 리서치 센터의 조사에 따르면, 미국인들의 정치적 이념은 과거 어느 때보다도 양극화됐다. 자신을 중도주의자로 간주하는 사람의 수는 점차 줄고 있다. 민주당 지지자들은 더 진보화되는 한편 공화당 지지자들은 더 보수화되고 있다.
당신이 바꾼 시스템 역시 시스템 위의 시스템일 뿐이다.
시스템을 받치는 시스템
시스템이 있고, 시스템 위의 시스템이 있고, 시스템을 받치는 시스템도 있다.
스스로가 어떤 시스템 위에 서있는지 파악하는 것, 시스템을 따를지 바꿀지 선택하는 것, 올라 설 시스템을 선택하는 것, 시스템을 부정하는 것. 이 모든 행위는 더 큰 시스템 위에서 이뤄진다.
시스템을 받치는 시스템이다.
어쩌면 시스템을 받치는 시스템을 확인하는 것 자체가 인류의 존재 이유일지도 모른다. 우리는 시스템을 받치는 시스템을 확인하기 위해 다양한 노력을 해왔다.
초기 자동차들은 말보다 더 빠른 속도로 운행할 수 없었고, 19세기에는 일부 의류 노동자들이 그들을 대체할 지도 모른다고 두려워했던 산업기계들을 커다란 망치로 공격하기도 했다. 새로운 기술은 심지어 사회규범도 뒤집을 수 있다.
누군가는 신학으로 누군가는 물리학으로 누군가는 철학으로 시스템을 받치는 시스템을 찾으려 인생을 받쳤다.
지난 7년간 작은 시스템 위를 옮겨다니며, 각자의 매력을 확인했다.
누군가는 작은 시스템에 인생을 받쳤고, 누군가는 시스템을 부정했다. 하지만 지금까지 내 눈길을 끌었던 유형은 그들이 아니다.
페르난도플레는 상향식 스타트업 대부분이 성공을 위해 배워야 할 교훈이자 우리 연구의 요지, 즉 백지에서 시작하는 것이 최고라는 것을 알게 되었다.
내 눈길을 끈 이들은 시스템을 만드는 사람들이었다.
가장 멋진 시스템
인류는 그동안 시스템을 파악하려 노력한 만큼, 새로운 시스템을 만들어왔다. 이는 또래집단이라 불리기도 하고, 조직이라 불리기도 하고, 지역, 국가, 인종이라 불리기도 한다.
그리고 내 눈길은 끈 것은 비즈니스라는 시스템이다.
하지만 진짜로 게임 체인저의 역할을 한 것은 균일할당제였다. 전통적인 진료행위별 수수료 시스템에서는 의료제공자가 많은 환자를 받아서 여러 의료서비스를 받도록 해야 돈을 벌 수 있었다. 균일할당 시스템은 달랐다. 아이오라는 환자가 건강하고, 그래서 더 적은 검사와 서비스를 받을수록 돈을 버는 구조다. 아이오라는 지금까지의 비즈니스 모델과는 달리, 가치, 관계, 환자의 건강, 장기적 운영에 주안점을 두었다.
시스템을 이해하는 능력은 너무도 섹시하다. 시스템의 원리를 파악하는 사람은 부를 손에 쥐거나 명성 또는 행복을 손에 쥔다. 시스템의 이익을 찾는 것이다.
비즈니스는 작은 시스템이다. 나는 비즈니스가 모든 시스템을 받치는 시스템 위의 수 많은 시스템 중 어쩌면 가장 멋진 것이라 생각한다.
세상엔 수 많은 시스템이 있고, 비즈니스는 그 중 가장 강력한 시스템 중 하나이기 때문이다. 비즈니스라는 시스템을 찾은 자는 그리고 그 시스템의 이익을 얻는 자는 부와 명예를 손에 쥔다.
모든 비즈니스 시스템이 행복을 주는건 아니지만 말이다.
나만의 시스템.
누구나 지긋지긋한 시스템을 벗어나고 싶어한다. 시스템을 가장 쉽게 벗어날 수 있는 방법은 시스템을 부정하는 것이다. 하지만 역시 행복을 가져다주지 않는다. 모든 것은 하나의 거대한 시스템 위에 있기 때문이다. 시스템을 부정하는 것은 결국 가장 거대한 시스템의 불이익을 받게 된다.
나는 시스템을 인정하기로 했다.
불평은 여러 쓸모없는 부작용을 일으킨다. 다시 말하지만 시간 허비 이상의 문제가 발생한다.
시스템을 부정해도 시스템을 벗어날 수 없다면, 시스템을 인정하는 방법 뿐이다. 거대한 시스템을 인정했다면 다음은 내게 적절한 시스템을 찾는 것이다.
각각의 시스템을 분석한다. 각 시스템이 주는 이익과 불이익을 확인한다. 모든 시스템을 선택할 순 없기에 우리는 스스로가 선택할 수 있는 시스템의 갯수를 확인한 뒤 몇 개의 시스템만을 선택해야 한다.
시스템을 가질 수 있는 갯수는 모두가 다 다르다.
왜인진 모르지만, 아직 만족스러운 시스템을 찾지는 못했다. 역시 왜인진 모르지만 나를 만족시키는 시스템은 존재하지 않는 것 같다.
그래서 나는 가장 섹시한 시스템을 만들기로 했다. 그래, 내 비즈니스다.
사람은 존중받길 원한다. 또 각자가 가진 아이디어로 회사에 기여하고 싶어 한다. 리더는 이런 사람들을 끌어들여야지, 친분 있는 사람끼리 어두운 방에 모여 중요한 결정을 내리는 ‘막후 회의’ 따위를 주재해서는 안된다. 매니저는 본인이 모든 답을 알고 있다고 여겨서는 안 된다. 때로 은행 창구직원이 매니저보다 더 나은 해결책을 제시한다. 창구직원은 시스템을 직접 사용하기 때문에 미흡한 점을 더 잘 알려줄 수 있다.
나는 시스템을 인정하고, 필요한 시스템에 순응하고, 내 시스템을 만든다. 이 행위는 다른 인류의 그것과 같다. 시스템을 받치는 시스템을 확인하고 싶기 때문이다.
물론 그 과정에서의 행복 또한 버릴 순 없다. 내 시스템을 만드는 여정이 험난한 이유다.
하지만 나는 믿는다. 어쩌면 시스템을 받치는 시스템을 찾는 여정은 꽤나 먼 길이 될거라고. 그 과정에서 나를 온전히 지탱할 수 있는 시스템이 필요할거라고. 그리고 그 시스템은 내가 만들어야 할 것 같다고.
어쩌면, 내가 만든 시스템이 또 다른 시스템을 받치게 될지도 모른다고.
[ 인상 깊은 문구 ]
- 우리의 연구결과는 경영자들이 고려해야 할 최적의 제품 출시속도와 범위가 있다는 사실을 보여준다. 따라서 경영자들은 제품에서 교훈을 얻고, 그 통찰력을 후속제품에서 발휘하는 데 시간을 투자해야 한다.
- 소셜미디어를 업무에 사용하는 사람은 다른 취업 기회에 더 많이 노출되고, 인사 담당자들이 상세 프로필을 알게 되기 때문에 암암리에 스카우트 대상이 될 수 있다.
- 리더십 코치 마셜 골드스미스가 200명이 넘는 클라이언트를 인터뷰한 결과는, 믿기 힘들지만 그가 이미 읽었던 연구 결과와 일치했다. “많은 직원이 한 달에 10시간 이상을 상사와 경영진에 대해 불평을 하거나 듣는 데 쓰고 있다. 더 놀라운 것은 한 달에 20시간 이상을 쓰는 경우도 거의 3분의 1이나 됐다는 점이다.”
- 억눌린 에너지를 불평으로 해소할 때, 사실은 문제를 회피하는 것이다. 우리는 이 불평을 촉발한 장본인에게는 절대 직접 말하지 않고 친구나 가족에게만 투덜댄다. 문제를 해결하기 위해 직접 대화하지 않고 연합군을 찾을 뿐이다. 도움이 될 만한 행동이 무엇인지 알아보지 않고, 말 그대로 그저 화만 삭이고 있는 것이다.
- 불평은 여러 쓸모없는 부작용을 일으킨다. 다시 말하지만 시간 허비 이상의 문제가 발생한다.
- 가서 불평하라. 불평을 유발한 바로 그 사람에게 가서 직접, 생각을 정리해서 불평하라.
- 빅데이터의 4가지 특징이라는 용량과 속도, 다양성, 진실성 가운데 마지막 진실성을 제외한 나머지 3가지의 영향력과 중요성을 보여주는 근거자료는 차고 넘친다.
- 하지만 데이터 자체의 정확성과 신뢰성, 투명성 문제는 어떻게 다뤄야 할까? 다시 말해, ‘4V’의 마지막 특징인 데이터 ‘진실성’은 어떻게 확보할 수 있을까? 데이터 기반 마케팅은 블록체인 기술에서 답을 찾았다.
- 현재의 광고 방식은 하나쯤은 과녁에 적중하기를 바라며 다트 여남은 개를 무턱대고 던지는 모습과 비슷하다.
- 그러나 아직 애드테크 생태계에 블록체인을 실제로 활용하기에는 갈 길이 멀다. 큰 걸림돌 중 하나가 거래 속도다. 블록체인은 전 세계 분포한 ‘채굴자(블록 생성자)’가 거래를 검증하는 구조라 분산이라는 내재적 속성이 있어, 거래 승인에 보통 10~30초가 걸린다. 현재의 블록체인 기술은 밀리초(1000분의 1초)로 발생하는 애드테크 거래를 승인하기에 느리다. 따라서 애드테크 벤더는 여러 광고 거래를 하나의 블록으로 묶어 단일한 거래를 생성하는 식으로 갈 수밖에 없고 이 과정에서 투명성은 불가피하게 감소한다.
- 미국 상공회의소에 따르면 전 세계 위조상품의 86%가 중국이나 홍콩에서 만들어진다고 한다. 금액으로는 무려 3970억 달러에 달한다. 또 2016년 연간 위조품 수출량은 중국 전체 수출의 12.5%를 차지했다.
- 이니에스타의 동료이자 전설적인 골키퍼인 잔루이지 부폰도 말했듯이, 운동선수처럼 일에 자기 자신을 모두 쏟아부은 사람들은 두 번 죽는 축복이자 저주를 겪게 된다. 첫 번째 죽음은 자신의 인생을 가득 채웠던, 그리고 젊은 시절 자신의 정체성을 만들어 준 경기에서의 은퇴다. 전설로 남게 될 선수라 해도 은퇴로 인한 첫 번째 죽음을 견뎌내야 한다.
- 파티가 끝난 후, 바르카는 그가 빈 경기장에 남아있을 수 있도록 했다. 그는 승리와 패배의 순간을 함계 했던 경기장 중앙의 원 위에 앉아, 그의 오랜 축구인생을 되돌아보며 쉬었다. 그가 경기장을 떠난 시간은 밤 1시였다.
- 2011년 9월 부임했을 때 나는 최고위 임원 60명을 각각 1시간씩 만나 얘기를 들어보는 순회투어에 나섰다. 질문은 미리 이메일로 보냈다. “우리가 바꾸지 말아야 할 3가지는 무엇인가요? 반드시 바꾸어야 할 3가지는 무엇인가요? 제가 꼭 해야 할 일을 하나만 꼽는다면 무엇인가요? 제가 하면 안 되는 일을 하나만 꼽는다면 무엇인가요?”
- “다른 청바지는 입는 거고, 리바이스 청바지는 그 안에서 같이 사는 거죠.” 그 순간을 생각하면 나는 여전히 소름이 돋는다. 그녀의 표현이 우리 브랜드의 본질을 포착해 냈다고 본다. “리바이스 안에 산다”는 우리 광고의 태그라인이 됐다. 이 경험은 소비자의 이야기를 들으면 얼마나 많은 가치를 얻을 수 있는지 보여주는 예다.
- 애틀랜타에 본사를 둔 델타항공의 CEO 에드 바스티안은, 전미총기협회 회원에게 주던 할인헤택을 폐지하겠다고 발표했다. 이에 조지아 주 상원의원들은 항공유 세제혜택 철회로 맞대응했고, 델타항공은 세금 수백만 달러를 아낄 수 있는 기회를 잃었다.
- 퓨 리서치 센터의 조사에 따르면, 미국인들의 정치적 이념은 과거 어느 때보다도 양극화됐다. 자신을 중도주의자로 간주하는 사람의 수는 점차 줄고 있다. 민주당 지지자들은 더 진보화되는 한편 공화당 지지자들은 더 보수화되고 있다.
- 베니오프는 직원들의 지지에 힘입어 이런 결정을 내릴 수 있었다면서, 행동주의적 입장을 취하겠다고 결정할 때 개인적 신념이 반드시 개입하는 것은 아니라고 설명했다. 미 공영 방송 NPR과의 인터뷰에서 그는 이렇게 말했다. “훌륭한 회사를 만들고 싶다면 직원의 편이 되는 게 좋습니다. 그리고 직원들의 파트너가 되겠다고 굳게 결심하는 것이 좋습니다.”
- 모든 경영진이 행동주의를 지지하지는 않는다. 2018년 2월 CNBC와의 인터뷰에서 워런 버핏은, 자신의 투자회사 버크셔 해서웨이가 총기 관련 기업들과 관계를 끊어야 한다는 일각의 요구에 이렇게 대답했다. “37만 직원들과 100만 주주들에게 내 견해를 강요하는 일은 옳지 않습니다. 나는 그들에게 이래라저래라 하는 유모가 아닙니다.”
- 파파존스의 CEO 존 슈내터는 몇몇 프로미식축구 선수들이 인종차별에 항의하는 의미로 국가 제창 도중 무릎을 꿇는 행위에 NFL 측이 제대로 대응하지 못했고, 이로 인해 고객들이 경기에 흥미를 잃었으며, 경기를 중계하는 동안 매출에 타격을 입었다고 주장했다. 이 발언 이후 파파존스 주가는 급락했다. 몇 주 뒤 슈내터가 CEO 자리에서 물러났지만, 주가는 그 뒤 2개월동안 계속 하락했다.
- 스타벅스 메리어트는 직원들이 터보보트를 통해 선거인 명부에 등록하고 투표하도록 열심히 독려했다. 더불어 이런 활동이 초당파적이며, 회사의 대정부 활동과 별개라는 사실을 확실히 하기 위해 자발적 서약서에도 서명했다.
- 리더는 언뜻 모순돼 보이는 이중적 요소를 동시에 다를 줄 알아야 한다. 직접적인 의사결정을 전략, 문화와 같은 간접적인 수단과 융합하고, 조직 안팎의 이해관계자들 사이에서 균형을 찾고, 어젠다를 적극 추진하는 한편 현재 벌어지고 있는 사건에 대응하고, 막강한 영향력을 행사하는 한편 제약조건을 염두에 두고, 실질적인 의사결정과 자신의 모든 행동이 지닌 상징적 중요성을 동시에 주목하고, 공식적 권력과 CEO로서의 정당성을 결합할 수 있어야 한다.
- CEO는 늘 업무 모드이고, 일은 해도해도 줄지 않는다. 우리가 조사한 리더들의 업무시간은 평일에 하루 평균 9.7시간이었다. 또 주말의 79%를 하루 평균 3.9시간 일했고, 휴가일의 70%를 하루 평균 2.4시간 일했다. 이런 수치가 보여주듯 CEO의 일은 끝이 없다.
- 모든 일을 일에 쏟을 수 있는 업무 특성을 고려할 때, CEO는 건강, 가족 및 친구와의 관계를 유지할 수 있도록 일하는 시간을 제한해야 한다. 우리가 조사한 CEO 대다수는 이 점을 잘 알고 있었다. CEO의 하루 평균 수면시간은 6.9시간이었고, 많은 이들이 비업무 시간의 약 9%를 규칙적인 운동에 할애하고 있었다(하루 약 45분). 업무 강도를 유지하려면 CEO도 엘리트 운동선수처럼 훈련을 게을리해서는 안된다. 즉 건강관리, 신체단련, 휴식시간을 따로 마련해야 한다.
- 때때로 CEO는 갑자기 발생한 전면적 위기를 수습해야 한다. 제품 결함이나 안전상의 결함, 적대적 인수합병 시도, 심각한 사이버 공격, 심지어 쓰나미와 테러 같은 외부 재난이 이런 경우에 해당한다. 우리가 조사한 CEO 중 89%가 위기를 수습하는 데 어느 정도 시간을 쓰고 있었다. 우리가 추적한 기간동안의 평균을 보면 전체 업무시간의 1%밖에 안되지만, 위기 수습에 들인 총 시간은 개인마다 차이가 컸다. 위기는 CEO 리더십의 성패를 가르는 결정적 순간을 만들어 주기도 한다. 위기에 대응하려면 CEO가 존재감을 강하게 드러내고 직접 개입해야 한다. 이런 일은 남에게 위임할 수 없다.
- 경영진 내부의 취약성은 CEO의 효율을 매우 낮춘다. CEO가 경영진이 처리했어야 할 일을 해결하고, 별여 놓은 일을 수습하느라 귀중한 시간을 낭비하기 때문이다. 실제로 신임 CEO 워크숍 참가자 중 서로 다른 그룹에 속한 CEO들이 한데 모여 그동안 CEO로 지내면서 어땠는지 이야기를 나누는 시간이 있었는데, 가장 후회하는 부분이 직속 부하임원을 고를 때 선발 기준을 충분히 높게 잡지 않은 점이었다.
- 유능한 CEO는 잘 설계된 구조와 프로세스를 마련해 모든 조직구성원이 올바른 의사결정을 내릴 수 있도록 지원한다. 이런 구조와 프로세스는 다른 사람의 업무를 알려주고 이를 지원, 보조, 통합하는 한편, 조직의 역량을 구축한다.
- 리더를 발탁하는 일은 기업문화를 형성하는 데도 중요하다. 사람들은 누가 채용되고, 승진하고, 해고되는지를 보고 CEO와 회사가 진정 가치를 두는 것이 무엇인지 파악한다.
- 존중받지 못한다고 느끼는 구성원의 80%는 잘못된 행동을 돌아보는 데 대부분의 시간을 쓰고, 48%는 고의적으로 노력을 덜한다. 또한 직장 내 존중하지 않는 문화는 종종 직원뿐 아니라 고객에게도 영향을 미친다.
- 다수의 병원청소부들은 그들의 가치가 높아지거나 낮아지고 있다고 생각하게 만드는 상황들에 대해 얘기했다. 어떤 직원들은 청소부들을 투명인간 취급하거나 외부직원인 양 대했다. 사실상 의사가 인사하거나 문을 잡아주는 것만으로도 개인의 에너지와 가치가 증가한다는 보고가 있다.
- 동성이거나 같은 인종인 VC 투자자들은 서로를 파트너로 택할 가능성이 훨씬 높다. 학문적 배경이 같거나 같은 회사에서 일한 경험이 있다면 가능성은 더 커진다. 같은 인종이면 함께 일할 가능성이 39.2% 증가하고 같은 학교 출신인 경우는 34.4% 늘어난다. 이런 현상은 일회성 거래에 국한되지 않는다. 자신과 배경이 비슷한 사람과는 오랫동안 같이 일하는 경향이 있다.
- 파트너가 서로 닮을수록 투자실적이 저조하다. 이 결론은 측정 가능한 모든 측면에서 거듭 확인된다. 예를 들어 같은 학교를 졸업한 사람들이 투자파트너가 되면 기업 인수 및 IPO가 성공할 확률은 타 학교 출신 간 파트너십에 비해 평균 11.5% 낮았다. 동일 인종인 경우는 훨씬 강력한 상관관계가 형성돼서 투자성공률이 26.4~32.2%나 낮아진다.
- 초기 자동차들은 말보다 더 빠른 속도로 운행할 수 없었고, 19세기에는 일부 의류 노동자들이 그들을 대체할 지도 모른다고 두려워했던 산업기계들을 커다란 망치로 공격하기도 했다. 새로운 기술은 심지어 사회규범도 뒤집을 수 있다.
- 흥미롭게도, 드론이나 자율주행자동차와 같은 신생산업에 만연한 제도적 글미자, 즉 제도가 만들어내는 불투명한 전망을 나는 개발도상국에서도 본 적이 있다.
- 즉, 기업들은 그들이 성공할 수 있게 해주는 환경을 창출할(혹은 창출하도록 도울) 필요가 있다는 점이다.
- UMMC 사례는 상향식 혁신이 효과를 거둔 좋은 예라 할 수 있다. 핸더슨은 의료시스템 내에서 잔뼈가 굵은 사람이어서 간호사나 다른 의료전문가들이 매일 맞닥뜨리는 문제들, 즉 사람 돈 기술 등과 관련된 어려움을 바닥부터 파악할 수 있는 사람이었고, 때문에 이 문제를 차근차근 체계적으로 정리할 수 있었다.
- 페르난도플레는 상향식 스타트업 대부분이 성공을 위해 배워야 할 교훈이자 우리 연구의 요지, 즉 백지에서 시작하는 것이 최고라는 것을 알게 되었다.
- 하지만 진짜로 게임 체인저의 역할을 한 것은 균일할당제였다. 전통적인 진료행위별 수수료 시스템에서는 의료제공자가 많은 환자를 받아서 여러 의료서비스를 받도록 해야 돈을 벌 수 있었다. 균일할당 시스템은 달랐다. 아이오라는 환자가 건강하고, 그래서 더 적은 검사와 서비스를 받을수록 돈을 버는 구조다. 아이오라는 지금까지의 비즈니스 모델과는 달리, 가치, 관계, 환자의 건강, 장기적 운영에 주안점을 두었다.
- 페르난도플레는 일류 병원의 내분비학과 과장에게 내분비질환 환자 중 전화나 이메일을 통해 약간의 전문적 조언만으로 관리될 수 있는 환자의 비율이 어느 정도인지 문의했고, 그 답은 놀랍게도 80%였다. 신경학, 류머티즘, 피부과, 신장학 등 10가지 전문분야의 인터넷 상담에 대해 1차 의료 제공자(주치의)인 PCP가 연구한 바에 따르면 주치의들이 인터넷을 통해 진료할 수 있는 환자 비중이 60%에 달했다.
- 3D프린팅이 내걸었던 약속은 지금 현실이 되고 있다. 연간 생산 가능 물량이 수만~수십만 개에 이르면서 전통적인 제조방식과 경쟁할 만한 수준에 도달했다. 공장은 최적화 소프트웨어를 사용해 생산을 조절할 수 있다. (생산량 수정 또는 생산품목 변경)제품을 저렴한 비용으로 즉각 업그레이드 할 수도 있다. 전통적 공장에서는 시설을 확장하거나 장비를 교체하려면 가동을 중단해야 했다. 조립라인을 변경하려면 큰 비용을 감수해야 하기도 했다. 적층제조는 그럴 필요가 없다. 3D프린팅의 장점은 더 있다. 전통적 제조에서 중심적인 역할을 하는 철삭이나 성형(사출성형) 기법으로는 만들 수 없는 세밀한 제품을 만들 수 있다. 기존 제조장비보다 자본 집약적인 성격도 훨씬 덜하다. 100만 달러도 안가는 3D프린터가 2000만 달러를 호가하는 기계를 대체해 버릴 수 있다. 그렇게 되면 소규모 생산 현장 여러 곳을 고객 가까이에 재배치하는 방안에도 타당성이 생긴다.
- AI가 점점 더 불투명한(소위 블랙박스 문제라 부르는) 프로세스를 통해 결론을 내게 되면서 AI의 행동을 비전문가에 속하는 사용자에게 설명할 수 있는 관련 분야 전문가가 필요하게 됐다. 이런 ‘설명담당자’들은 법률이나 의학처럼 증거를 기초로 한 산업에서 특히 중요하다. 이런 분야에 종사하는 전문가들은 AI가 입력정보를 가지고 어떻게 양형이나 의학적 권고 조치를 내리는지 이해해야 하기 때문이다.
- 사람은 존중받길 원한다. 또 각자가 가진 아이디어로 회사에 기여하고 싶어 한다. 리더는 이런 사람들을 끌어들여야지, 친분 있는 사람끼리 어두운 방에 모여 중요한 결정을 내리는 ‘막후 회의’ 따위를 주재해서는 안된다. 매니저는 본인이 모든 답을 알고 있다고 여겨서는 안 된다. 때로 은행 창구직원이 매니저보다 더 나은 해결책을 제시한다. 창구직원은 시스템을 직접 사용하기 때문에 미흡한 점을 더 잘 알려줄 수 있다.
- 직원들이 일단 버스에 타면 맥주와 더불어 하고 싶은 말은 뭐든지 할 수 있는 면책 특권을 준다. 무슨 얘기를 하든 누구든 불쾌하게 생각하지 않는다. 예컨대 직원들은 다른 은행이 이러저러한 일을 우리보다 잘하고 있다고 솔직히 고백한다. 그러면 우리는 그 부분이 뭔지 자세히 알아본다. 존중한다는 것은 이런 거다. 단지 상대방을 상냥하게 대하는 게 아니다.
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