[서평] HARVARD BUSINESS REVIEW | 2018년 9, 10월 호

[ 읽게 된 동기]

커뮤니티 STEW, 경영소모임 4/4분기 도서

[ 한줄평 ]

호기심으로 넘쳐난 9, 10월호 콘텐츠.

[ 서평 ]

이번 HBR은 특히 인상 깊은 문구가 많았다. HBR은 늘 대주제 외에도 다양한 주제를 다루는데, 이번 호는 대주제인 호기심은 물론, AI, 남성 고객, 가격 정책, 수면, 사무실 물리적 위치 등 다양한 주제가 있었다.

대주제인 호기심에 대해 먼저 이야기 해보자.

# 호기심의 종류 내 성향은?

이번 호의 제목인 ‘회사에 호기심 많은 인재가 필요한 이유’에서도 알 수 있듯이 ‘호기심’이 주는 다양한 이점에 대해 소개한다.

호기심이 있으면 같은 힘든 상황도 훨씬 창의적으로 바라보게 된다. 스트레스에 대한 방어적 반응과 도발에 대한 공격적 반응이 덜 나타난다는 사실도 여러 연구를 통해 밝혀졌다.

최근 커리어에 대한 고민이 이 글을 읽으며 조금은 정리가 될 정도였다. 물론 긍정적인 쪽으로 말이다.

전자상거래 사이트에서 수공예 제품을 판매하는 장인들을 대상으로, 이들이 일터에서 느끼는 호기심을 다양한 질문을 통해 알아보는 현장조사를 실시했다. 그런 다음 2주 동안 조사 참여자들이 제작해 상품목록에 올린 아이템 수를 근거로 이들의 창의성을 측정했다. 창의성 점수가 한 단계 올라갈 때마다, (예를 들어 7점 만점에 5점에서 6점으로 올라갈 때) 창의성이 34% 더 높아지는 것으로 나타났다.

나는 올해 커리어를 완전히 바꿨다. 넓은 의미에서 보면 기술을 다루는 영역에 있긴 하지만, 개발자와 기자는 정말 너무도 다른 포지션이다. 스스로가 하고자 하는 것을 추구하는 게 1순위였지만, 언제나 그렇듯 상상과 현실은 분명 다른 법이다.

예상치 못했던 스트레스에 와르르 무너졌고, 이는 내 선택에 대한 후회까지 이어졌다. 물론 이런 류의 회고는 이번 뿐만은 아니다. 나는 늘 스스로를 되돌아보며 다시 나아갈 힘을 얻곤 한다.

본문에서는 호기심을 크게 5가지로 나눈다. ▲결핍 민감성 ▲유희적 탐구 ▲사회적 호기심 ▲스트레스 내성 ▲자극 추구. 간단한 테스트를 제공하는데, 나는 이 중 유희적 탐구와 사회적 호기심이 최고치로 나왔다. 역시나 스트레스 내성이 매우 낮았다.

스트레스 내성이 부족한 사람은 정보 격차를 인식하고, 궁금증을 갖고, 타인에 대해 흥미를 느끼지만 실제로 나서서 탐구할 가능성은 적다. 스트레스 내성이 없는 직원은 도전과제와 자원을 찾아다니고 문제를 제기할 가능성이 낮고, 무기력하고 참여에 소극적인 태도를 보일 가능성이 높다.

설명만 보자면, 내 스트레스 내성을 최저치라 말할 수는 없다. 나는 늘 도전과제를 찾고, 문제를 제기하며, 스스로 탐구하려 한다. 중견기업을 스스로 나와 창업하고, 프리랜서를 겸하며 2년을 버틴 뒤 포지션 변경까지의 내 커리어가 이를 증명한다.

유희적 탐구는 세상의 흥미로운 특성에 궁금증을 느끼는 것이다. 유희적 탐구를 할 때는 즐거운 기분이 유지된다. 이런 호기심을 경험하는 이들은 삶의 환희를 느끼는 듯 보인다.

사회적 호기심은 다른 사람의 생각과 행동을 이해하기 위해 말하고, 듣고, 관찰하는 것이다.

아마 유희적 탐구와 사회적 호기심이 최고치이기 때문이었을까? 스트레스 내성이 약한 나는 종종 번아웃 증세를 경험한다. 무기력해지고, 다 놓고 싶어진다. 보통 이 시기를 잘 넘기지만, 때로는 꽤나 깊이 빠져버리곤 한다. 이번 번아웃이 그랬는데, 언제나처럼 바닥을 찍고 나서야 올라올 수 있었다.

호기심이 있으면 같은 힘든 상황도 훨씬 창의적으로 바라보게 된다. 스트레스에 대한 방어적 반응과 도발에 대한 공격적 반응이 덜 나타난다는 사실도 여러 연구를 통해 밝혀졌다.

설명을 읽으며 완전히 나와 맞지는 않아 조금은 혼란스러웠다. 

이제 호기심을 단일한 특성으로 간주하기보다 뚜렷이 구분되는 다섯 가지 차원으로 나눌 수 있다. “당신은 호기심이 얼마나 많습니까?”라고 묻는 대신 “당신은 어떤 호기심이 많습니까?”라고 물을 수 있다는 뜻이다.

뚜렷이 구분이 된다고 했으면서, 필자가 소개한 내용은 나를 온전히 소개하지는 못했다. 하긴, 사람을 온전히 5가지로 나눈다는 것은 혈액형으로 사람을 나누는 것과 뭐가 다를까.

어쨌든 유희적 탐구와 사회적 호기심이 높으며, 스트레스 내성이 적은 것은 인정해야겠다. 스스로의 행보가 이 내용에 따르면 나쁘지 않다. 안정보다는 스스로의 인생을 좀 더 즐기는 쪽으로 이끌었으니까.

새 직장에 입사한 지 얼마 안 된 다양한 기업의 신입사원 약 250명을 대상으로 이들의 호기심을 측정하는 일련의 설문을 시행한 적이 있다. 첫 번째 설문을 실시하고 6개월이 지난 뒤, 후속 설문을 진행했다. 1차 설문을 통해 측정된 응답자들의 호기심 점수는 제각기 달랐지만, 6개월 후 모든 응답자의 호기심 점수가 전체적으로 낮아졌다. 평균 감소율이 20%를 넘었다.

호기심, 열정에 관해서는 미국도 한국과 같다보다. 직원들의 호기심을 강화하는 방법 첫번째로 ‘호기심 있는 사람을 뽑아라’를 소개하는 것을 보면, 그나마 2가지 영역의 호기심이 최고치인 것을 감사히 생각해야겠다.

호기심은 노력으로 만들기 어려운 분야니까.

관리자 20명의 사례를 한번 살펴보자. 모두 호기심이 상당히 높은 사람으로 평가받았지만, 그중 절반만이 최고 수준의 역량에 도달할 수 있었다. 나머지 절반은 낮은 수준에 머물렀다. 두 집단을 가른 요소는 이들에게 주어진 기회의 복잡성과 폭이었다. 상위 10명은 하위 10명보다 더 많은 회사를 거치고, 훨씬 다양한 고객을 상대하고, 해외나 다른 문화권의 동료들과 일해 보고, 훨씬 다양한 비즈니스 시나리오(스타트업, 급성장, 인수합병, 통합, 다운사이징, 기업회생 등)를 다뤄 보고, 훨씬 많은 사람을 관리해 봤다. 호기심이 많은 사람들이 이런 경험에 노출되면 제대로 능력을 발휘한다. 반면에 이런 경험에 노출되지 않으면 능력이 정체되거나 조직을 이탈한다.

최근 고민했던 커리어 이슈를 위 인용문을 보며 정리할 수 있었다. 역시 나는 좀 더 다양한 경험을 할 때 행복한 것 같다.

# 마이크로소프트웨어 가격 정책

내가 속한 소프트웨어 전문지 마이크로소프트웨어는 현재 단권 판매와 1년 정기구독. 단 2가지 방법으로 가격 정책이 있다. 우리는 이를 개선하기 위해 많은 회의를 하고 있다. 적절한 가격을 찾는 것은 결코 쉬운 일이 아니다.

Best 옵션에 전에는 생각지도 못한 비싼 가격표를 붙여도 기꺼이 구입하려는 고객이 생각보다 많을 수 있다. 다양한 산업 영역에서 Best 옵션의 매출 비중이 40%에 이르는 경우는 드문 일이 아니다. 세계 최대 놀이공원인 체인 식스 프래그스의 사례를 살펴보자. 방문자는 놀이기구를 탈 때 줄 서는 시간을 줄이기 위해 기본 입장권에 추가해 플래시 패스를 구입할 수 있다. 종류는 레귤러, 골드, 플래티넘 등 3가지로, 사용 요일과 놀이공원 위치에 따라 가격이 달라진다. 골드 패스는 사람이 몰리는 주말의 경우 하루 80달러까지 올라가는 대신 대기시간을 최대 50% 줄여준다. 가장 비쌀 때는 135달러까지 하는 플래티넘 패스를 사면 대기시간을 90%까지 줄일 수 있다. 식스 플래그스는 플래시 패스를 2011년 도입했다. 당시 CFO였던 존 더피는 도입 직후 애널리스트들에게 “플래시 패스 판매량이 놀랍다”며 흡족해 했다.

온라인 가격 정책을 위 인용문처럼 변경해야 한다. 그러기 위해선 ‘온라인 상품’이 필요하다. 다양한 상품군이 있어야 다양한 가격정책도 가능하다. 세계적인 경영지 HBR에서도 가격 정책의 어려움을 다루는 것을 보면, 역시 쉽지 않은 일이다.

고객은 자신이 선택할 수 있는 옵션이 여러 가지 일 때 구매 여부를 더 신속하게 결정하는 경향이 있다. 남은 시간은 무엇을 구매할지 선택하는 데 써야 하기 때문이다. 일단 구매하기로 마음을 먹으면 사람들은 Good 버전을 매몰비용으로 여긴다. 따라서 업그레이드에도 더 관대해진다.

여러모로 적절한 가격 정책은 내가 속한 팀에 좋은 영향을 가져올거라 생각된다. 

# 오프라인의 힘

6년간 개발자로 살면서, 업계 특성상 늘 고객사 내부에 들어가 일했다. 모바일 개발 특성상 굳이 고객사 내부에서 할 필요가 없는데도, 관행이 그랬다.

덕분에 최근에야 강남에 회사가 그렇게 많은 것을 알게 됐다. 종종 경영진에게 왜 강남에 사무실을 구했느냐고 물으면, ‘고객이 많아서’라는 답이 돌아온다. 사람의 일자리가 없어지고, 리모트 근무가 가능하더라도 오프라인의 힘은 여전하다.

기업이 허브도시에 집중된 지식과 스킬 풀을 효과적으로 이용하는 방법은 무엇일까? 첫째, GE처럼 극단적으로 아예 본사를 이전해 버리는 것이다. 두 번째는 비용이 덜들고 되돌리기도 쉬운 방법으로 인재가 모인 지역에 회사의 혁신연구소, 전초기지 등을 세워 물리적 기반을 닦는 것이다. 세 번째는 가장 보수적인 방법으로 임원진이 시간을 내 혁신기업을 방문하는 몰입 프로그램을 운영하는 것이다.

멀리 찾아볼 필요도 없다. 당장 지난 주 아마존이 제2의 본사를 뉴욕과 버지니아에 설립하는 것을 발표하면서 이슈가 됐다. (아마존 제2 본사 확정…’20년간 5만개 일자리 만든다’ – 2018.11.14 개기자의 큐레이션) 가장 큰 이유가 뉴욕 근처 좋은 대학이 많아 인력 수급이 좋기 때문이란다.

온라인으로 정말 많은 연락을 하지만, 오프라인으로 미팅을 한 뒤의 진행속도와 비교하면 차원이 다르다. 같이 먹는 것은 물론, 눈을 보고 공감을 이끌어낸 상대와의 업무 진행은 결코 비교할 수 없다.

한 다국적기업의 인도 R&D센터에 관한 연구에 따르면 과학자와 엔지니어들은 미국 본사로 짧게라도 출장을 다녀오면 생산성이 향상되는 것으로 나타났다. 기술적 지식을 얻고 본사 임원들과 더욱 친밀한 관계를 형성했을 뿐 아니라 스킬과 업무를 더 유기적으로 연결할 수 있게 됐기 때문이다.

콘텐츠도 마찬가지다. 아무리 온라인상 콘텐츠가 많다고 해도 실제 인쇄까지 이뤄진 정제된 책과는 콘텐츠의 질이 다르다. 어쩌면 오프라인 상품을 좀 더 개발하는 것이 차별화 전략이 될 지도 모르겠다.

# HBR, 아이디어를 만드는 재료

지금 책장을 보니 어느새 7권의 HBR이 꽂혀있다. 기술 베이스임에도 경영서를 좋아해 책장엔 기술서보단 경영서가 더 많다. 어쩌면 HBR이 7권이 되는 것도 당연할까?

늘 여러 생각을 하지만, 이를 정제하고 발전시키는 것은 또 다른 문제다. 단순히 ‘아, 가격 정책을 다양하게 하면 좋겠다’ 하고 끝나는 것이 아니라 ‘그래서 우리 팀 제품은 뭐가 있지? 발전 가능한 방향은 뭐가 있을까? 가용 자원이 있을까? 없다면 어떻게 채울까?’ 등 한 층 더 깊은 생각을 하려면 준비가 필요하다.

내게 있어 이 준비의 재료는 HBR이다. HBR은 평소 생각하는 것 외 보다 깊은 생각을 가능하게 만들어준다. 가설을 세우고 이를 증명하는 내용의 논문은 내 부족한 시간과 경험으로 할 수 없다. 이정도 값으로 전문가들의 깊은 이야기를 들을 수 있는 것은 굉장한 행운.

어쩌면 내가 만드는 마이크로소프트웨어를 읽는 개발자들도 비슷한 생각을 하지 않을까 하는 기분 좋은 생각을 하며, 서평을 마친다.

[ 인상 깊은 문구 ]

• 연구진은 1992~2013년까지 미국 은행의 CEO를 지낸 445명을 조사했다. 그리고 사설탐정과 공공 기록을 이용해 가격이 7만5000달러 이상의 자동차, 인근 부동산 평균 시세의 두 배를 웃도는 주택이나 별장, 길이 25피트가 넘는 보트를 소유한 일부 임원을 ‘물질주의적인’ 사람으로 지목했다.
• “공정을 기하려면 시간과 노력이 필요하다. 과도한 업무에 시달리는 관리자는 더 시급한 기술적 과제에 관심을 가져야 할 때 공정성에 우선순위를 두기가 매우 어려울 수 있다.”
• 테스토스테론 급증을 경험한 남성은 브랜드화 된 ‘지위재’, 즉 높은 사회적 지위를 상징하는 물건에 대한 욕구가 현저히 치솟았다.
• 연구진은 품질을 강조하는 ‘극도의 견고함, 고정밀, 기술과 편의성’, 힘을 과시하는 ‘불멸성, 스포츠, 파워, 자신감’, 높은 지위를 나타내는 ‘프레스티지, 장인정신, 럭셔리, 세심한 배려’ 등을 다양하게 강조하면서 여섯 개 제품마다 세 편의 광고를 제작했다. 두 피험자 그룹은 해당 품목이 품질이 좋거나 힘이 강화된 것이라는 광고를 볼 때는 비슷한 반응을 보였다. 하지만 높은 지위를 강조한 품목은 위약 그룹보다 테스토스테론 그룹이 훨씬 더 많은 관심을 보였다.
• 키가 크고 몸이 좋은 남자들이 보통 경제적으로나 이성에 대한 매력 면에서 우세하죠. 남성 고객이 신체 건장한 남자를 보면 경쟁심이 생겨서 자신들의 사회적 지위를 나타내는 방식으로 반응하는 것 같습니다.
• CB인사이트에서 분석한 파산기업의 19%만이 경쟁에서 도태됐다. 이 수치는 수요 부족을 실패의 원인으로 꼽은 기업 비율의 절반에도 못 미친다.
• 특히, 이 회사는 생산공정을 개조하고, 로봇을 교육하거나 재교육하고, 필요할 때 로봇을 대체하기 위해 수백 명의 직원을 고용했다. “네, 테슬라의 지나친 자동화 시도는 실수였습니다. 정확히 말해서, 제 실수입니다. 인간은 과소평가되고 있습니다.” 일론 머스크 자신이 지난 4월 트위터에 올린 글이다.
• 자동화와 인공지능에 대한 기업들의 믿음이 커질수록 저의 편집증은 점점 더 심해지고 있습니다. 물론 기업들은 엄청난 혜택을 얻을 수 있을 겁니다. 하지만 이런 시류에 편승하다 보면 기술에 대한 의존도가 상당히 높아질 겁니다. 사이버 보안 분야의 권위자 대니얼 기어가 얼마 전에 말했듯이, ‘의존성은 리스크의 원천’입니다.
• “온라인상의 성가신 말썽꾼들을 물리칠 때는 사이버 위생이 도움이 될 수 있습니다. 이상적인 세계에서는 사이버 위생을 철저히 실천할 경우 공격자의 95% 정도를 막을 수 있을지도 모르죠.” 하지만 현실 세계에서 “사이버 위생은 특정 표적을 노리는 정교한 공격자를 막기보다는, 공격 속도를 늦추는 과속방지턱 역할밖에는 못합니다.”
• 인간은 호기심이 발동하면 의사결정을 내리기 전에 더 깊고 합리적으로 생각하며, 훨씬 창의적인 해결책을 찾아낸다.
• 다양한 기업과 업계의 노동자 3000여 명을 대상으로 실시한 한 설문조사 결과를 보면, 응답자 가운데 약 24%만이 평소 업무를 하면서 호기심을 느낀다고 응답했다. 약 70%는 일터에서 질문을 많이 하기가 쉽지 않다고 답했다.
• 전자상거래 사이트에서 수공예 제품을 판매하는 장인들을 대상으로, 이들이 일터에서 느끼는 호기심을 다양한 질문을 통해 알아보는 현장조사를 실시했다. 그런 다음 2주 동안 조사 참여자들이 제작해 상품목록에 올린 아이템 수를 근거로 이들의 창의성을 측정했다. 창의성 점수가 한 단계 올라갈 때마다, (예를 들어 7점 만점에 5점에서 6점으로 올라갈 때) 창의성이 34% 더 높아지는 것으로 나타났다.
• 호기심이 있으면 같은 힘든 상황도 훨씬 창의적으로 바라보게 된다. 스트레스에 대한 방어적 반응과 도발에 대한 공격적 반응이 덜 나타난다는 사실도 여러 연구를 통해 밝혀졌다.
• 새 직장에 입사한 지 얼마 안 된 다양한 기업의 신입사원 약 250명을 대상으로 이들의 호기심을 측정하는 일련의 설문을 시행한 적이 있다. 첫 번째 설문을 실시하고 6개월이 지난 뒤, 후속 설문을 진행했다. 1차 설문을 통해 측정된 응답자들의 호기심 점수는 제각기 달랐지만, 6개월 후 모든 응답자의 호기심 점수가 전체적으로 낮아졌다. 평균 감소율이 20%를 넘었다.
• 데이비스 캘리포니아대 심리학 박사후과정 연구원 테넬 포터는, 지적 겸손이란 자신의 지식이 아주 제한적이라는 사실을 인정하는 능력이라고 설명한다. 포터의 연구 결과를 보면, 지적으로 겸손할수록 자신과 다른 견해도 고려할 의향이 더 높게 나타났다. 지적으로 겸손한 이들은 학교와 직장에서도 훨씬 높은 성과를 보였다. 왜 그럴까? 자신의 지식이 한정돼 있음을 인정하는 사람은 세상이 늘 변화하고, 미래는 현재와 다르리라고 생각하는 경향 또한 높다.
• 업무목표를 성과목표(목표 달성, 능력 입증, 타인에게 좋은 인상 남기기)보다 배움(능력 개발, 기술 습득, 새로운 상황에 완벽히 적응하기)에 둘 때 의욕이 더 높아진다는 사실을 수많은 연구 결과가 보여준다. 그리고 배움을 목표로 동기를 부여하면 훨씬 다양한 기술을 습득하고, 업무능력이 향상되고, 학교 성적이 좋아지고, 문제해결 과제를 더 잘 수행하고, 교육, 훈련을 마친 뒤 더 높은 평가점수를 받는다. 하지만 안타깝게도 많은 조직이 배움보다는 성과목표를 우선시한다.
• 호기심이 발동했던 때를 단순히 묘사하는 것만으로도, 매우 행복했던 때를 이야기하는 것에 비해 정신적, 육체적 에너지가 20% 더 향상된다는 연구 결과가 있다.
• 이제 호기심을 단일한 특성으로 간주하기보다 뚜렷이 구분되는 다섯 가지 차원으로 나눌 수 있다. “당신은 호기심이 얼마나 많습니까?”라고 묻는 대신 “당신은 어떤 호기심이 많습니까?”라고 물을 수 있다는 뜻이다.
• 유희적 탐구는 세상의 흥미로운 특성에 궁금증을 느끼는 것이다. 유희적 탐구를 할 때는 즐거운 기분이 유지된다. 이런 호기심을 경험하는 이들은 삶의 환희를 느끼는 듯 보인다.
• 사회적 호기심은 다른 사람의 생각과 행동을 이해하기 위해 말하고, 듣고, 관찰하는 것이다.
• 스트레스 내성이 부족한 사람은 정보 격차를 인식하고, 궁금증을 갖고, 타인에 대해 흥미를 느끼지만 실제로 나서서 탐구할 가능성은 적다. 스트레스 내성이 없는 직원은 도전과제와 자원을 찾아다니고 문제를 제기할 가능성이 낮고, 무기력하고 참여에 소극적인 태도를 보일 가능성이 높다.
• 사회적 호기심이 많은 직원은 다른 직원들보다 동료와의 갈등을 해결하는 능력이 뛰어나고, 사회적 지지를 더 많이 받고, 팀 내에 유대관계와 신뢰, 헌신하는 분위기를 효과적으로 구축할 수 있다. 스트레스 내성과 사회적 호기심이 강한 사람이나 집단은 훨씬 혁신적이고 창의적이다.
• 관리자 20명의 사례를 한번 살펴보자. 모두 호기심이 상당히 높은 사람으로 평가받았지만, 그중 절반만이 최고 수준의 역량에 도달할 수 있었다. 나머지 절반은 낮은 수준에 머물렀다. 두 집단을 가른 요소는 이들에게 주어진 기회의 복잡성과 폭이었다. 상위 10명은 하위 10명보다 더 많은 회사를 거치고, 훨씬 다양한 고객을 상대하고, 해외나 다른 문화권의 동료들과 일해 보고, 훨씬 다양한 비즈니스 시나리오(스타트업, 급성장, 인수합병, 통합, 다운사이징, 기업회생 등)를 다뤄 보고, 훨씬 많은 사람을 관리해 봤다. 호기심이 많은 사람들이 이런 경험에 노출되면 제대로 능력을 발휘한다. 반면에 이런 경험에 노출되지 않으면 능력이 정체되거나 조직을 이탈한다.
• 먼저 호기심을 자극하면, 여러 대안을 찾기 때문에 의사결정의 오류가 적어진다고 한다. 자신이 지지하는 정보만 받아들이는 확증편향과 고정관념의 덫에서 벗어날 수 있다. 단위조직 내에서의 왕성한 토론 및 경청 문화가 마련돼야 한다는 점이다. 혼자만의 호기심은 자칫 독단적 의사결정으로 이어질 수 있다. 개인의 호기심이 언제라도 조직 내에서 노출되고 그것이 집단의 호기심으로 발전할 수 있으려면, 엉뚱한 호기심에 대해서조차 토론할 수 있는 리더와 구성원의 수용적 자세가 중요하다.
• 아인슈타인은 “모두가 비슷한 생각을 한다면, 아무도 생각을 많이 하지 않는 것이다”라고 말하기도 했다.
• 자칫 호기심 많고 질문을 많이 하는 리더는 인사이트가 부족하다는 오해를 받기 쉽다. 그런데, 진정한 인사이트 리더십의 의미는 멋진 답을 제시하는 리더가 아니라 좋은 질문을 통해 구성원들이 스스로 답을 찾도록 돕는 리더다.
• 사람들은 질문을 잘 하지 않는다. 특히 자신이 오랫동안 시간과 노력을 들여 열성적으로 해 오던 일에 대해서는 더욱 그렇다.
• 호기심 많은 사람은 경청하고 수용하는 성향이 강하기 때문에 겸손하다. 반면 호기심이 없고 도전적 질문을 거부하는 사람들은 편견이나 고정관념에 사로잡혀 있는 경우가 많다. 호기심 많은 구성원의 질문에 대해 “너무 멀리 갔어. 현실을 고려해야지”와 같은 피드백을 하기 일쑤다. 그런데 조직의 혁신을 강화하기 위해서는 생각의 퀀텀점프 역량이 매우 중요하다. 적극적으로 구성원들의 호기심을 표출할 수 있는 조직문화와 시스템이 필요한 이유다.
• Q.방송 제작속도 때문에 녹초가 될 수도 있을 텐데요. 그런 탈진은 어떻게 예방하세요?
• A. 첫째, 일한다는 느낌보다 목적과 함께 재미를 얻는 환경을 만들어야 합니다. 둘째 회복탄력성을 기르고, 뉴스의 강도와 주기에 익숙해지고, 자신의 성과를 극대화하면서 휴식시간도 누릴 수 있는 프로세스를 생각해내야 합니다. 일하면서 언제 어떻게 집중할지 그리고 언제 어떻게 숨을 고를지 알아야 하거든요. – 트레버 노아
• 마이클 포터 교수는 그의 기념비적인 HBR 논문을 통해 “전략의 핵심은 하지 말아야 할 일을 선택하는 것”이라고 말했다.
• 우리는 한 주요 기업 인수과정에 관여했는데 이 회사의 임원진은 새로운 통합조직의 전략, 구조, 시스템 및 인력을 설계하기 위한 컨설팅에 수천만 달러를 지출했다. 하지만 조직 통합 및 전환 과정과 같이 중요한 작업에는 돈을 쓰지 않았다. 주로 ‘우리’와 ‘그들’ 사이의 갈등이었다. 이 기업의 전략과제의 핵심 목표가 피인수기업 직원들을 잔류시키는 것이었음에도 불구하고 최고인재들을 대부분 잃었다.
• “어떤 상황이든 사람들의 행동을 바꾸고 싶다면 구조화를 최대한 많이 활용하세요. 그렇게 하면 사람들은 생각하지 않아도 되거든요. 인간의 행동 중 다수는 습관에 따르는데 그런 습관을 바꾸기는 어려워요. 하지만 확실한 가드레일을 설치하면 도움이 되죠.”
• 케이티는 먼저 가정 방문을 통해 자폐층 환자 피트의 행동을 관찰했다. 그리고 피트가 가죽 소파를 쑤시거나 몸으로 벽을 계속 문지르는 등 위험해 보이는 행동을 한다는 사실을 목격했다. 케이티는 피트의 행동을 기록했고 이런 파괴적 행동들을 어떻게 방지할 것인지를 문제로 규정했다. 그런데 피트의 집을 두 번째 방문한 날, 그녀는 이렇게 자문했다. 피트의 행동에 혹시 파괴적인 충동 대신 다른 원인이 있는 건 아닐까? 케이티는 개인적 판단은 접어두고 피트의 행동을 그대로 따라해 보기로 했다. 그 결과 피트의 행위가 얼마나 큰 만족감을 주는지 알 수 있었다. “망가진 소파가 신나게 뜯을 수 있는 천으로 감싼 물건으로 다시 보이더라고요. 벽에 귀를 갖다 대니 위층에서 들리는 음악의 진동을 느낄 수 있었어요. 움푹 파인 부분에 귀를 문지르니까 약간 간지럽기도 했고요. 피트는 벽을 손상시키는 게 아니라 재미있고 편안함을 주는 청각과 촉각 경험을 하고 있었던 거예요”라고 그녀는 설명했다.
• 기업이 허브도시에 집중된 지식과 스킬 풀을 효과적으로 이용하는 방법은 무엇일까? 첫째, GE처럼 극단적으로 아예 본사를 이전해 버리는 것이다. 두 번째는 비용이 덜들고 되돌리기도 쉬운 방법으로 인재가 모인 지역에 회사의 혁신연구소, 전초기지 등을 세워 물리적 기반을 닦는 것이다. 세 번째는 가장 보수적인 방법으로 임원진이 시간을 내 혁신기업을 방문하는 몰입 프로그램을 운영하는 것이다.
• 허브도시에서 인재 채용은 굉장히 쉬워질 수 있다. 디지털 부문에 종사하는 대학 졸업자 수가 미국 평균보다 두세 배나 많기 때문이다. 더군다나 실력 있는 젊은 인재들은 다운타운의 세련되고 깔끔한 사무실에서 일하고 싶어하지 주차장만 널찍한 외곽지역의 낡은 공단에 들어가고 싶어하지 않는다.
• 한 다국적기업의 인도 R&D센터에 관한 연구에 따르면 과학자와 엔지니어들은 미국 본사로 짧게라도 출장을 다녀오면 생산성이 향상되는 것으로 나타났다. 기술적 지식을 얻고 본사 임원들과 더욱 친밀한 관계를 형성했을 뿐 아니라 스킬과 업무를 더 유기적으로 연결할 수 있게 됐기 때문이다.
• 기업은 평범하지만 괜찮은 아이디어보다, 최고의 아이디어를 발굴해서 혁신을 추진할 때 가장 큰 이득을 본다. 인재클러스터에 자리 잡고 있으면 해당 분야에서 급부상하는 새롭고 강력한 콘셉트를 흡수하기 쉬워진다. 전초기지를 세우는 것은 본사를 이전하는 것보다 상대적으로 비용이 덜 드는데, 일부 기업은 현지의 젊은 스타트업을 인수하는 방식으로 전초기지를 매수하기도 한다.
• 오늘날 비즈니스 지형의 두드러진 특징은 혁신활동이 갈수록 소수의 클러스터와 그곳에서 일하는 우수한 인재들에게 집중된다는 것이다. 신기술이 파괴적 영향력을 지속적으로 발휘하는 가운데 기업의 운명은 인재 집중 지역에서 판가름 나게 될 것이다.
• 1999년 설립 당시부터 알리바바는 전자상거래 플랫폼을 토대로 엄청난 성장가도를 달렸다. 하지만 필자가 경영진으로 합류한 이듬해인 2007년까지만 해도 지금 같은 초일류기업의 모습은 아니었다. 그해 우린 중국 저장성 닝보에 있는 한적한 해안가 호텔에서 경영 전략회의를 가졌다. 처음에는 전자상거래에 관한 시각과 아이디어가 제각각이었다. 하지만 회의를 진행할수록 더 큰 미래를 보는 관점으로 수렴하기 시작했고, 마지막엔 비전에 합의했다. 우리는 ‘개방적이고, 모든 요소가 조화를 이루며, 번영하는 전자상거래 생태계’를 만들기로 했다. 알리바바가 본격적으로 대장정에 오르는 순간이었다.
• 스마트 비즈니스는 리테일이나 카셰어링 등 공동의 비즈니스 목표를 지닌 모든 당사자가 온라인 네트워크에서 조율되고 머신러닝 기술을 통해 실시간 데이터를 효율적으로 활용할 때 나타난다. 기술이 중심에 있는 이 모델은 운영 관련 의사결정을 대부분 컴퓨터가 내린다. 덕분에 기업은 시장 여건과 고객 선호가 변하는 과정에서 역동적이고 신속하게 적응할 수 있다. 전통적인 비즈니스 접근방식에 비해 엄청난 경쟁우위를 확보하게 된다.
• 그릿의 핵심요소 두 가지는 열정과 끈기다. 열정은 일에 대한 깊은 관심과 목적의식에서 나온다. 내가 하는 일이 의미 있고 다른 사람에게 도움이 된다는 확신이 필요하다. 끈기는 계속 나아지기 위해 흔들림 없이 노력하는 자세이기도 하며, 역경에 맞닥뜨리면 회복탄력성으로 발현되기도 한다.
• 좋은 환경을 만들면 직원들의 그릿을 키우는 데 도움이 된다.(이미 성인이 된 사람의 열정과 끈기를 키운다는 것이 순진한 생각으로 보일 수도 있지만, 사람의 소양이 일생에 걸쳐 조금씩 발전된다는 것은 여러 연구에서 증면된 바 있다.)
• Best 옵션에 전에는 생각지도 못한 비싼 가격표를 붙여도 기꺼이 구입하려는 고객이 생각보다 많을 수 있다. 다양한 산업 영역에서 Best 옵션의 매출 비중이 40%에 이르는 경우는 드문 일이 아니다. 세계 최대 놀이공원인 체인 식스 프래그스의 사례를 살펴보자. 방문자는 놀이기구를 탈 때 줄 서는 시간을 줄이기 위해 기본 입장권에 추가해 플래시 패스를 구입할 수 있다. 종류는 레귤러, 골드, 플래티넘 등 3가지로, 사용 요일과 놀이공원 위치에 따라 가격이 달라진다. 골드 패스는 사람이 몰리는 주말의 경우 하루 80달러까지 올라가는 대신 대기시간을 최대 50% 줄여준다. 가장 비쌀 때는 135달러까지 하는 플래티넘 패스를 사면 대기시간을 90%까지 줄일 수 있다. 식스 플래그스는 플래시 패스를 2011년 도입했다. 당시 CFO였던 존 더피는 도입 직후 애널리스트들에게 “플래시 패스 판매량이 놀랍다”며 흡족해 했다.
• 고객은 자신이 선택할 수 있는 옵션이 여러 가지 일 때 구매 여부를 더 신속하게 결정하는 경향이 있다. 남은 시간은 무엇을 구매할지 선택하는 데 써야 하기 때문이다. 일단 구매하기로 마음을 먹으면 사람들은 Good 버전을 매몰비용으로 여긴다. 따라서 업그레이드에도 더 관대해진다.
• 고급식료품점을 찾는 고객에게 잼을 시식할 수 있도록 했다. 6가지 맛의 샘플을 제공했을 때, 시식사 중 30%가 잼을 구매했다. 그런데 맛볼 수 잇는 잼을 24가지로 늘리자 겨우 3%만 구매를 선택했다. 소비자는 너무 많은 선택권이 주어지면 혼란스러워하거나 의사결정이 마비된다.
• 가격을 설계할 때는 경험상 다음 두 가지 원칙을 지키는 편이 좋다. 첫째, 옵션들 간에 구분을 명확히 하려면 Good과 Better, Better와 Best 사이에 차이가 나는 특성이 4가지가 넘지 않도록 한다. 둘째, Good, Better, Best 옵션으로 갈수록 혜택이 일관성 있게 늘어야 한다. Good 옵션에 있는 기능이 더 비싼 옵션에도 유지되면서 더 고급 단게로 갈 수록 더 좋아진다는 점이 명확하게 나타나야 한다.
• 자존감은 주로 타인과 나 자신을 비교할 때 나타난다. 반면 자기자비는 타인이나 자신을 평가하는 것이 아니라 자기가치를 깨달아 자신을 진심으로 아끼게 하고 문제를 극복할 수 있게 해 준다. 자기자비를 지닌 사람은 세 가지 행동양식을 보인다. 첫째, 자신의 실패나 실수를 평가하기보다는 인간적으로 공감하고 이해한다. 둘째, 사람은 누구나 실패할 수 있다는 점을 인정한다. 셋째, 자신이 실패나 실수했을 때 드는 부정적 감정에 대해 균형적 시각을 갖는다.
• 고정 마인드셋을 가진 사람은 자신을 포함해 사람의 성격이나 능력이 변하지 않는다고 생각한다. 즉 오날날의 나는 5년 뒤의 나와 본질적으로 같다고 믿는다. 반면 성장 마인드셋을 가진 사람은 성격과 능력이 변화 가능하다고 본다. 이들은 성장 잠재력이 있다고 생각하며 따라서 긍정적이고 낙관적인 태도를 유지하고 자신을 성장시키고자 노력한다.
• 시험 실패에 대해 자기자비의 태도를 갖게끔 만들었던 첫 번째 그룹은 두 번째 자존감 그룹 대비 성장 마인드셋을 더 잘 받아들였고, 따라서 더 오랜 시간 동안 단어를 공부했다. 
• 자기자비는 직장에서 직원들의 개선 욕구를 높여주는 것 외에 또 다른 이점을 준다. 사람들이 점차 자신의 성격과 가치에 맞는 역할로 찾아가도록 도와준다. 자신의 진정한 자아와 일치하는 삶을 사는 것을 심리학에서는 ‘진정성’이라고 한다. 진정성 있는 삶은 동기부여와 개선욕구를 높여준다.
• 수면은 기억을 통합, 저장해 주고, 감정적 경험을 처리하고, 포도당을 보충하고, 베타 아밀로이드(알츠하이머 환자에게 축적돼 인지활동을 방해하는 쓰레기 물질)를 제거한다. 반대로 충분하지 않은 수면과 피로는 판단력 저하, 자제력 부족, 창의력 손상을 가져온다. 게다가 조직 내에서는 잘 알려지지 않은 이차 효과까지 있다. 내 연구에 따르면 수면부족은 개인의 성과에만 해를 끼치지 않는다. 관리자가 잠이 부족하면 부하직원의 능력과 아웃풋도 함께 줄어든다.
• 본인의 수면부족을 자랑하지 마라. 새벽 3시에 이메일을 작성해야 하는 경우, 예약발송 옵션을 사용해서 오전 8시까지 메시지가 전송되지 않도록 하라. 프로젝트를 수행하면서 야근을 피할 수 없더라도, 바람직하다고 여기지는 마라.