[서평] 일의 격 ★★★★★

오랜만에 스튜 독서소모임 지정도서가 아닌 책이다. 구매한 책이 주변에 꽤 널려있는데도 여러 이유로 집어 들지 못 했다. 모두 다 핑계라 할 수 있겠다만, 그런 면에서 더욱 이 책이 중요하다.

도서 <일의 격>은 페이스북 친구인 신수정 KT 부사장이 쓴 책이다. 2017년 4월부터 페이스북 친구였는데, 언제부턴가 주변 친구들이게 신수정 부사장 페이스북 포스팅을 공유하기 시작했다. 그가 쓴 글이 더 좋아진 건지, 내가 그의 글에 더 공감하게 된 건지는 모르겠다. 하지만 최근 내가 가장 좋아하는 페이스북 인플루언서 중 하나임은 틀림없다.

책은 페이스북 포스팅을 갈무리한 정도였다. 별도 삽화가 들어갔다거나 오타를 수정한다던가 등 편집 스킬이 들어간 느낌은 없었다. 그럼에도 콘텐츠가 좋아 보름 정도 매일 아침이 즐거웠다.

언제나처럼 세 가지 이야기를 해본다.

다양한 커리어 신수정 부사장

나는 욕심이 많다. 불행인지 다행인지 욕심을 채우기 위한 기본 스킬이 준비된 편이다. 말하기, 읽기, 쓰기 등 어떤 포지션에서든 필요로하는 기본기에 자신이 있다.

때문에 사회생활 초기에는 꽤 조급했다. 주위를 둘러보면 대단한 사람들이 많은데, 나는 그들의 언저리도 닿지 못했다. 하지만 시간이 흘러 그들과 대화를 나눌 수 있을 정도가 됐을 때 깨달았다. 그들은 한 우물을 팠고, 나는 여러 우물을 팠다는 것을.

불행인지 다행인지 나는 대기업, 벤처, 글로벌 회사, 창업, 중견기업을 거쳐보았기 때문이고 개발자, 연구원, 엔지니어, 컨설턴트, 교수직을 수행했고, 발단 사원도 팀장도 임원도 CEO도 경험했기 때문이다. 그 덕에 어떤 한 영역에서 대단한 사람은 되지 못했지만 이에 융합할 수 있고 나만의 콘텐츠를 만들 수 있는 것이다.

그런 면에서 신수정 부사장은 내게 어떤 이정표를 제시한다. 나와 근본적인 캐릭터는 확연히 다르지만, 다양한 포지션을 경험하면 어떤 캐릭터가 될 수 있는지를 몸소 보여준다. 그리고 나는 그 캐릭터가 꽤 마음에 든다.

사회에서는 이런 말이 있다. 사원, 대리 때 배운 걸로 평생 일한다는 말. 아쉽지만 나는 그 말에 동의하지 않는다. 계단식 성장이란 말이 있다. 내 커리어는 그런 식으로 성장해왔다. 어떤 지점에서 성장하기 위해 축적이 필요했고, 그 축적은 매 순간마다 학습으로 이뤄졌다.

그들이 말하는 사원, 대리 시절이 언제까지를 의미하는지 모르겠다만, 만약 만 6년 정도를 의미한다면 그 이후 내가 배운 것이 결코 작지 않다 말할 수 있겠다.

신수정 부사장은 배움에 관해서도 나와 비슷한 철학을 가졌다. 대학 시절까지 학습만으로 모든 게 결정된다면, 그것만큼 억울한 게 또 있을까.

배움은 습관이다. 이는 학벌이나 경력과 무관하다. 일류대를 나오고도 한 달에 책 한 권도 안 읽는 사람들을 많이 봤다. 대개 꾸준히 읽고 배우는 사람들은 나이가 들어도 그렇게 한다. 시간과도 무관하다. 나는 임원이 되었기에 바쁘다는 분들은 대개 핑계라 본다. 높이 오를수록 자신이 통제할 수 있는 시간이 증가한다. 그 재미로 승진하려 하는 것인데, 바쁘다면 그것은 자신이 스스로 바쁘게 만드는 것뿐이다.

어느샌가 내게는 고정 스케줄이 생겼다. 매달 첫째 주 일요일 오전 10시에 진행되는 독서소모임과 매달 셋째 주 일요일 오전 10시에 진행되는 투자소모임. 이를 위해 나는 매달 책을 읽고 서평을 써야 한다. 또한, 투자에 관한 아이디어를 정리하고 매달 투자한다.

여기에 다시 와레버스에서 시작한 큐레이션인 <주간 오세용> 코너도 있다. 매주 비즈니스 이슈를 정리하면서 내 두뇌를 리프레시한다.

천재가 아닌 우리 같은 보통 사람들의 성공 비결은 단순하다. 나이가 먹어도 꾸준히 실행하는 것이다. 많이 쓰고 많이 시도하는 것이다. 양에서 질이 나온다. 나이가 중요하지 않다. 나이와 무관하게, 집요하게 꾸준히 하면 운이 올 가능성이 높아진다. 운은 끊임없는 시도와 꾸준함에서 나온다. 너무 고민만 하지 말고 실험하시라. 완벽하게 하려 하지 말고 호기심과 긍정으로 뭐라도 그냥 하시라. 문도 자꾸 두드려야 열린다. 물론 그냥 막 하기보다는 해보고 피드백을 받아 발전시키며 해보시라. 그러다 보면 귀인이 발견하여 널리 알려주는 등 얻어걸린 운을 받을 수 있을 것이다.

최근 내 말하기 능력이 어떤 레벨에 도달했다는 것을 느끼고 있다. 나는 대화를 무척 좋아하고 누구와도 대화를 이어갈 수 있다. 상대와 공감하는 화두를 찾으면 한 시간은 거뜬히 혼자 말할 수도 있다. 여기에 원하는 시간에 대화를 마치고 정리할 자신도 있다.

생각보다 많은 사람이 상대와 대화를 이어가는 게 불편하다는 점. 상대와의 공감대를 포착하고 원하는 만큼 대화를 이어가는 게 쉽지 않다는 점 등을 최근에 느낀다. 한동안 나와 같이 말하지 못하는 상대를 이해하지 못했는데, 내가 특별히 이쪽에 능력치가 있다는 걸 깨닫곤 오히려 마음이 편해졌다. 정말이지 내 말하기 자체가 능력이 될 줄은 몰랐다.

내가 말하기에 특별함을 갖게 된 것을 깨닫고, 내가 왜 특별해졌는지 고민해봤다. 나도 결코 처음부터 말하기가 편했던 게 아니다. 이 경험치는 역시 커뮤니티 스튜 덕분이었다. 10년 넘게 모임을 지속했고, 최근 몇 년 동안은 거의 매주 친구들과 모임을 했으니 정말 다양한 이야기를 나눴다. 이 과정에서 나는 개인적인 말하기 욕구를 충족할 뿐 아니라 상대의 욕구도 충족하려 노력했다. 그래야 이 모임이 지속할 수 있으니까.

나는 내 이야기를 물리적으로 줄여야 함을 깨달았다. 모두에게 발언권을 나누려면 모두에게 공평한 발언권을 부여함은 물론 순간순간 어긋나는 시간을 어떻게든 확보해야 했다. 결국 그 시간은 내 발언권에서 차감하는 게 가장 좋았다.

하지만 발언권에 관한 물리적 시간을 줄인다 해서 내가 전달해야 하는 메시지를 덜어내서는 안 됐다. 결국 빠르고 임팩트 있게 의견을 전달해야 했고, 나도 모르게 이게 학습이 됐다.

질문에 대해서는 ‘결론만 짧고 명확히 먼저 말한다’ 그리고 시간이 남거나 상대가 이유를 요청하면, 근거가 되는 이유 3가지를 첫째, 둘째, 셋째 이렇게 말한다. 이렇게만 하면 엄청나게 똑똑한 사람으로 보인다.

생각 외로 쉽지 않다. 이렇게 하려면 항상 생각을 요약하고 구조화해야 한다. 부단히 훈련하지 않으면 매우 어렵다. 까다롭고 성질 급한 상사를 만나면 오히려 감사하시라. 이를 훈련할 수 있는 좋은 기회이다.

그렇게 나는 내 메시지를 명확하게 전달할 수 있는 능력치를 얻게 됐고, 대화 상대의 만족도를 파악할 수 있는 눈치를 얻었다. 이렇게 대화 흐름을 읽게 됐고 결과적으로 대화 흐름을 내 것으로 가져올 수 있게 됐다.

말하기 능력은 쓰기와도 이어진다. 와레버스에서 글을 쓰면서도 늘 한 글에서는 세 가지 주요 메시지를 전달하려 노력한다. 이렇게 쌓인 기본기는 모든 분야에 적용할 수 있으니 알게 모르게 꽤 괜찮은 투자를 한 편이다.

도서 <일의 격>이 훌륭한 것은 이런 면에서다. 어렴풋이 내가 생각하고 행동했던 것을 이론적으로 정리해준다. 텍스트를 좋아하는 사람으로서 내 생각이 명확히 텍스트로 정리된 것에 희열을 느끼지 않을 수 없다.

그리고 이런 능력치를 단순히 ‘다양한 커리어를 경험해서’라 평하는 그에게 꽤 깊은 호감을 느낀다.

리더.

나는 어려서부터 리더가 되는 것에 관심이 많았다. 스스로가 뛰어난 사람이 되는 것에 관심이 없는 게 아니다. 오히려 스스로가 뛰어난 사람이 되고 싶은 마음이 굉장히 강한 편이다. 하지만 스스로가 뛰어난 사람이 되려면 내 주변에 나보다 더 뛰어난 사람이 많아야 하는 것도 안다.

혼자보다는 여럿을 선호하고, 그 가운데서 전략을 짜는 포지션을 원한다. 꼭 모든 부분에서 리더가 돼야만 하는 건 아니지만, 내가 원하는 부문에서는 리더가 되길 원한다.

사회생활을 하면서 이 욕구를 언제나 충족할 수 없다는 건 잘 안다. 하지만 내가 원하는 방향으로 가지 못할 때 굉장한 스트레스를 받으며, 내가 퇴사한 지점들이 대부분 방향성에 문제였던 것 또한 사실이다. 그리고 그 방향성은 대부분 내가 가장 크게 성장할 수 있다 느꼈던 방향이다.

범선에 있는 사람은 대개 outside-in의 사고를 한다. 스스로 생각하기보다는 외부에서 답을 찾는다. 회사나 상사의 지시로부터 답을 찾는다. 문제가 주어지면 검색하고 조사하고 정리하여 논리적인 답을 찾는다. 반면 크루즈의 사람들은 inside-out 사고를 한다. 자신으로부터 답을 찾는다. 스스로 생각을 많이 한다. 외부 정보는 불완전하지만 자신의 생각, 스토리가 있다. 문제에 대한 답보다 해결할 문제 자체를 발견한다.

이는 내 자아가 굉장히 강해서다. 나는 일과 일터를 무척 중요하게 생각하는데, 삶의 대부분을 보내는 일터이기에 양보할 수 없는 부분이 분명히 있다. 내가 경계하는 것은 내 개인의 욕심으로 인해 조직이 변하도록 유도하는 것이다. 나는 결코 조직을 내 입맛대로 바꾸고 싶은 생각이 없다. 내가 더 낫다고 생각하는 방향을 제안하고, 설득할 뿐 언제나 선택은 리더의 몫이다. 그만큼 나는 리더를 중요하게 생각한다.

내가 생각하는 리더는 더 많이 고민하며 더 나은 방향성을 제시할 수 있는 사람이다. 더 많이 일하는 것도 중요하겠지만, 이는 더 나은 방향성을 제시하기 위한 노력 중 하나일 뿐, 더 많이 일하는 것 따위가 리더의 덕목은 아니다. 언제나 더 나은 방향성을 제시할 수 있는 준비가 된 사람이 리더라 생각한다.

우리는 ‘노력’에 대한 엄청난 미신을 가지고 있다. 노력해야지만 성공하고 인정 받는다고 배워왔고 덕분에 많은 사람들은 평생 ‘애만 쓰다 죽는 인간’이 되었다. 인정받기 위해 노력하고 좋은 사람이 되기 위해 노력하며, 부자가 되고 성공하기 위해 또 사랑받기 위해 노력한다. 매일 애를 쓰지만 좌절만 하면서 인생을 보낸다. 그러나(예수님을 믿든 안 믿든) 성경의 통찰은 ‘노력’이 먼저가 아니라 ‘믿음’이 먼저라는 것이다. 믿고 믿음대로 담대하게 행동하라는 것이다.

좋은 리더라는 것은 끝이 없다고 생각한다. 마치 좋은 친구나 좋은 배우자처럼 말이다. 끊임없이 좋아야 하는 꽤 무거운 포지션이라 생각한다.

사실 언젠가 좋은 리더가 되고 싶은 생각 자체를 버리려 했던 적도 있다. 늘 싸우고 노력하며 외롭게 이겨내야 하는 이 포지션이 객관적으로 봤을 땐 매력적이지 않을 수 있다. 이런 생각은 대부분 번아웃 시기에 왔다.

사실 돈이 많으면서 유명하지 않은 사람은 대부분의 사람들이 원하는 것 아닌가? 나 역시 돈 많고, 일없었으면 하는 생각도 있다.

하지만 번아웃을 벗어나면 언제나처럼 다시 경주마가 돼 달리곤 했다. 내가 원하는 것을 얻지 못해도, 당장은 내 방향성을 찾지 못해도 때로는 달리는 것에서 의미를 찾기도 했다. 조직이 아닌 마치 내 삶의 리더인 양 말이다.

동경대 이또 모토시게 교수는 이런 말을 했다. “회사에서 맡은 일을 열심히 하는 것은 Work이다. 개개인은 Worker라고 부르고 Worker는 톱니바퀴의 일부를 담당하는 것이다. 다른 사람이 그 일을 담당해도 회사는 아무 지장이 없다. Worker에게 중요한 것은 자신이 속한 톱니바퀴가 얼마나 크고 단단한가이다. 자신의 경쟁력보다는 자신이 소속된 회사를 자랑한다. 그러나 Worker가 잘 사는 시대는 저물어간다. 이제 Player가 필수적인 시대가 오고 있다. Player는 자신의 전문성, 컴퓨터나 타인이 대체 할 수 없는 독특한 무언가를 가지고 있다. 톱니바퀴에서 빠져나와도 생존할 수 있는 사람이다.”

그렇다 깨인 사람들은 Worker로 일하지 않고 Player로 일한다. Worker는 수동적인 콤포넌트로 일하지만 Player는 게임을 하듯, 경기를 하듯 자신이 주도권을 가지고 일한다.

창업만이 Play를 하는 방법은 아니다. 직장 생활을 하면서도 충분히 Play를 할 수 있다. Play를 잘 하는 사람들의 공통점은 ‘독립심, 유연성, 호기심’이 강하다. 주도성과 독립심이 강하면서도 유연하고 끊임없이 배우고 탐구한다. 타인이 대체하기 어려운 자신만의 차별화된 것을 쌓는다. Work 하기보다는 게임하듯 경기하듯 한다. 물론, 게임이나 경기에서 다치고 패배하기도 하지만 오뚝이같이 일어선다.

사회생활을 하며 늘 더 나은 위치로 조금씩 시야를 옮기고 있다. 최근 내 시야는 어쨌든 지금처럼 열심히 노력하면 내가 원하는 곳에 도달할 수 있겠다는 믿음이 생겼다. 노력을 믿기 보다는 이제는 내 방향성에 관한 영점 조정이 잘 됐다고 생각한다.

어떤 좋은 리더가 되고 싶다고 생각해왔는데, 글쎄. 주위를 둘러보니 어느새 리더가 돼 있는 요즘이다.

내 인생

어떤 인생을 살고 싶냐 묻는다면, 나는 단호히 ‘내 인생’을 살고 싶다 답한다. 내가 좋아하는 많은 사람이 있지만, 그들의 삶을 온전히 갖고 싶냐 묻는다면 그 누구의 삶도 갖고 싶지 않다고 답하겠다. 그들도 그들만의 고충이 있을 것이다.

최근 부에 관한 관심에 다소 좌절감을 맛보기도 했다. 최근 2030이 느끼는 부에 관한 막연함은 무엇에 비해야 할지 모르겠다. 이 분야에 관해 이제서야 관심을 가진 것이 참 아쉬웠다.

하지만 1년여 공부를 지속하니 생각보다 많은 가능성이 보였다. 또한 사회생활을 10년 정도 하니 내 어떤 경험과 맞물려 이해도가 깊어진 기분이다.

‘기회’를 발견하고자 하는 시각으로 세상을 보자. 사업을 하려고 한다면 사업의 시각으로 세상을 보자. 새로운 직업을 갖기 원한다면 그 시각으로 세상을 보자. 난제를 풀고자 하면 그 시각으로 세상을 보자. 그러면 세상이 달라 보일 것이다. 그리고 ‘우연’과 ‘평범’ 속에서조차 숨어있는 멋진 기회들을 발견하게 될 것이다. 마치 보물 찾기처럼.

누구에게나 지독히 운이 없을 때가 있다. 그러나 평생 운이 없는 사람은 거의 없다. 일생에 한두 번의 ‘운’이 온다. 그러나 그 ‘운’과 ‘기회’를 살리는 사람이 있고, 그렇지 못하는 사람이 있다. 그 차이는 무엇일까? 그것은 ‘축적’이라는 생각이다. ‘축적’이 없다면 그 ‘운’은 일회성에 그친다. 그러나, 그동안 쌓아놓은 ‘축적’이 있다면 그 ‘운’은 전환기가 되어 ‘발산’이 이루어진다.

어떤 것을 갖거나 이뤄내고 싶다면, 그 목표를 명확히 하라고 한다. 그래야 그 목표를 자꾸 떠올리고, 그래야 목표를 취할 수 있는 행동을 하게 된다는 것이다. 대부분 자기계발서에 나오는 성공한 사람들이 말하는 논리다.

요즘은 이 논리가 세상을 움직이는 유일한 열쇠가 아닐까 싶다. 때문에 이 세상이 무척 공평하며, 잘 만들어졌다고 생각한다.

생각해보자. 글을 잘 쓰고 싶다고 묻는 사람에게 글을 많이 써보라고 하는 것 말고 무슨 말을 할 수 있을까. 공부를 잘하고 싶다는 사람에게 공부를 많이 하라 답하고, 좋은 친구를 사귀고 싶다는 사람에게 먼저 좋은 친구가 되라고 말하는 것 외에 명확한 답이 있을까?

하지만 많은 사람이 글을 많이 쓰지 않고 글을 잘 쓸 방법을 찾으며, 공부를 많이 하지 않고 공부를 잘할 방법을 찾는다. 그리고 그 시도는 대부분 실패로 끝난다.

‘인정받기 위해 노력하는 존재’와 ‘인정받는 존재’는 완전히 다르다. 전자는 인정을 받기 위해 끝없이 갈구하지만 결국 채우지 못한다. 전자는 평생 인정에 목마르고 인정을 받기 위해 노력하지만, 인정받지 못하면 좌절하고 결국 인정을 이룰 수 없다. 후자는 이미 인정받은 존재이기에 인정에 애쓰고 연연해 할 필요가 없다. 설령 주위에서 인정을 안 해도 괘념치 않는다. 왜냐하면 이미 인정받은 존재이기 때문이다. 그저 신념대로 전진할 뿐이다. 이는 인정 뿐아니라 사랑, 성공, 비전(꿈) 모두에도 동일하게 적용된다.

인생에 샛길이 있을 순 있겠다. 누군가는 그 길을 우연히 발견해 들어설 수도 있고, 누군가는 그 길을 노리고 기다려 쟁취할 수도 있겠다. 그런데 아무렴 어떠냐. 명확한 정도가 있는데 굳이 샛길로 갈 이유는 또 무엇일까.

명확히 내 삶을 살 수 있는데, 누군가의 삶을 살 이유는 또 무엇일까.

마무리

정말이지 욕심이 많은 것인지 책을 읽으며 또 하나의 욕심을 떠올렸다. 언젠가 이런 류 책을 만들고 싶다는 욕심이다.

본문은 어떤 메시지를 위해 저자 주변 이야기를 풀고, 누구나 알 법한 또는 논문 등 권위 있는 데이터를 푼다 그리고 메시지를 전달한다. 저자 주변 이야기에 귀를 기울이고, 유명하거나 권위 있는 데이터에 고개를 끄덕이며, 저자가 말하는 메시지에 공감하게 된다. 이 얼마나 담백하고 묵직한 화법인가.

앞서 내 말하기, 읽기, 쓰기 능력에 꽤 자신이 생겼다고 했는데, 저자의 메시지를 보며 다시 다음 계단을 올라갈 이유가 생겼다. 감정을 빼고 담백하게 전달하는 메시지에 어떤 힘이 실리는지 봤는데, 이 힘을 취하지 않을 이유가 없겠다.

또, 선물하고 싶은 책이 생겼다.

한줄평

어떤 생각에 관한 담백하고 묵직한 이야기

인상 깊은 문구

• 평범한 일을 비범하게 만드는 것은 남을 위한 것이 아니라 자신의 가치를 높인다. 또한 그런 사람은 절대 그 일만 계속하지 않는다. 더 큰일을 하게 되며, 그렇게 일하는 것이 몸에 익어 더 큰일을 맡거나 자기 사업을 해도 역시 비범하게 한다.
• 추가 연구에서 발견한 놀라운 사실은 각 학자가 내는 논문의 성공 가능성은 나이와 무관하게 거의 동일하다는 것이다. 마치 복권을 사는 것과 같이 당첨 확률은 유사했다. 그런데 왜 어느 시기의 성공이 커 보일까? 그것은 단순했다. 그 시기에 그들이 가장 많은 논문을 내었기 때문이다.
• 천재가 아닌 우리 같은 보통 사람들의 성공 비결은 단순하다. 나이가 먹어도 꾸준히 실행하는 것이다. 많이 쓰고 많이 시도하는 것이다. 양에서 질이 나온다. 나이가 중요하지 않다. 나이와 무관하게, 집요하게 꾸준히 하면 운이 올 가능성이 높아진다. 운은 끊임없는 시도와 꾸준함에서 나온다. 너무 고민만 하지 말고 실험하시라. 완벽하게 하려 하지 말고 호기심과 긍정으로 뭐라도 그냥 하시라. 문도 자꾸 두드려야 열린다. 물론 그냥 막 하기보다는 해보고 피드백을 받아 발전시키며 해보시라. 그러다보면 귀인이 발견하여 널리 알려주는 등 얻어걸린 운을 받을 수 있을 것이다.
• 당신이 그저 기분이 좋을 때 환경이 허락될 때만 어떤 것을 한다면 그저 취미로 간직하는 것이 낫다. 절대 그것으로 최고가 될 수 없다. 최고가 되는 사람은 그 지루함과 똥 덩어리에 굴하지 않고 매일매일 조금씩 무소의 뿔처럼 전진하는 사람들이다.
• 희소성은 ‘고정적’이 아니다. 내가 작은 회사에 다닐 때는 대체 가능한 사람이 주위에 없었지만, 큰 회사에 가니 대체 가능한 사람들이 주위에 많을 수 있다. 이 경우 오히려 작은 회사에 있는 것이 높은 연봉을 받을 수 있는 가능성이 더 높다. 그러므로, 무조건 큰 기업에 가는 것이 나은 선택이 아니다. 벤처에서 펄펄 날다가 대기업에 와서 그저 그렇게 지내고 연봉도 이후 거의 상승 안되는 직원들도 많이 봤다.
• 한 분야의 오랜 학습은 이것저것 잘하는 천재를 이긴다. 소위 공부 잘하는 사람들이 서울대, 하버드를 자랑하고 최고의 성적을 자랑하고 있을 때, 조금 덜 똑똑해도 한 분야를 끈질기게 오래 한 사람은 자신의 분야에 획을 그을 수 있다.
• 열심히 주거나 많이 준다고 상대가 좋아하는 것은 아니다. 상대에게 열심히 줘도 만족하지 못한다면 ‘상대’가 정말 필요로 하는 것을 주지 못했을 가능성이 높다.
• 당신이 리더라면? 자신의 에너지를 누구에게도 과도하게 많이 쓰고 있는지 생각해보시라. 의외로 소수의 사람이 대부분의 심리 공간을 점유하고 있는 경우가 많다. 그 에너지를 줄일 방법을 찾아라. 그러면 더 많은 일을 할 수 있다.
• 어떤 사람은 비범한 일도 평범하게 만드는데, 어떤 사람은 평범한 일도 비범하게 만든다. 일 자체가 평범하거나 비범하다고 여겨서는 안 된다. 일하는 태도가 평범과 비범을 나눈다.
• 존 크럼볼츠 교수는 수많은 비즈니스맨들의 진로를 조사했다. 그 결과 성공한 사람들 중 계획에 따라 성공한 경우는 20% 정도에 불과하고 80%인 대부분의 사람들은 우연하게 발생한 일이나 예기치 않게 만난 사람을 통하여 성공을 이루었다고 했다.
• 계획을 세워야 한다. 계획은 계획 자체가 중요한 것이 아니라, 계획을 세우는 과정이 중요하기 때문이다. 계획을 세우려 하면 생각을 하게 되고 그것을 정리하고 가시화하는 과정을 거친다. 그것이 계획만큼, 아니 계획보다 더 중요하다. 계획을 이루어나가려는 노력은 하라. 그러나 계획대로 안될 수도 있다는 사실을 인정한다.
• 앞으로의 시대는 계획보다 실험이, 지도보다 나침반이 더 중요하다.
• 가끔 “저는 너무 바빠요. 좀 여유롭게 일할 수 없을까요?”라고 상담하는 분들을 만난다. 그런데 흥미롭게도 이런 분들의 상당수는 여유를 부릴 수 있는 환경에서조차 스스로를 바쁘게 굴린다는 것을 발견했다. 이에 대개(항상은 아니다) 바쁜 사람은 여유로운 일을 맡아도 바쁘고, 여유로운 사람은 정신없는 일을 맡아도 여유롭다.
• 내가 깨달은 비교적 여유롭게 일하는 세 가지 비결은 다음과 같다. 1) 모든 것은 다 동일하게 중요하지 않다는 사실이다. 2) 구성원들의 역량을 높인다. 3) 내가 할 일은 내가 빠르게 하고 남의 일을 대신 고민하지 않는다.
• 일본의 호리에 노부히로 코치는 무엇을 해야 할지 모를 때 스스로 답을 찾을 수 있는 5가지 질문을 제시한다. 1) 내가 얻고 싶은 결과는? 2) 나는 왜 그것을 얻고 싶은가? 3) 어떻게 하면 그것을 실현시킬 수 있는가? 4) 그것은 내 미래에 어떤 의미가 있을까? 5) 지금 내가 할 일은?
• 원하지 않는 것을 없애려는 데 에너지를 쏟기보다는 원하는 것에 에너지를 쓰는 것이 더 낫다.
• ‘신입’이나 ‘초보’라는 이름하에 숨을 이유가 없다. 그것은 겸손이 아니다. 프로의 세계에 들어가면 그때부터 프로인 것이고 프로답게 행동해야 한다. 연륜을 존경할 필요는 있지만 오히려 연륜이 부족할 대 더 신선한 시각과 넘치는 에너지로 더 잘할 수 있다는 것을 기억할 필요가 있다.
• 매사에 빈둥거리는 것도 문제이지만 매사에 효과, 효율만 강조하여 조급해하고 불안해하는 것이 오히려 건강한 성장에 도움이 안 된다. 의외로 쉬거나 주제 없이 대화하는 것을 불안해하고 죄책감을 느끼는 분들을 주변에서 종종 본다. 왜냐하면 내 주변에는 아드레날린이 뿜뿜한 알파맨, 알파우먼들이 많기 때문이다. 가끔씩은 그동안 집중했떤 것에서 떠나 에너지를 축적하고 일상의 소소함, 자연이나 큰 관점에 에너지를 써보자.
• 포뮬러라는 책을 읽으니 이런 내용이 나온다. 런던의 한 연구팀은 클래식 경연 대회에 결선에 오른 세 사람 중 누가 우승할지 한 집단에는 소리만 들려주고, 또 한 집단은 연주 모습과 소리를 같이 들려주고, 또 한 집단은 소리를 끈 채 연주 모습만 보여주었다. 이 평가 집단은 아마추어와 프로 심사원들로 구성했다.
• 당연히 연그팀은 소리만 들려준 그룹이 가장 정확할 것이라 예상했으나 결론은 그렇지 않았다. 흥미롭게도 아마추어 심사원이든 프로 심사원이든 소리를 끈 채 연주 모습만을 보여준 그룹이 우승자를 가장 높은 확률로 맞추었다. 소리만이 실제 경쟁력이 아니었다는 이야기이다.
• 가난한 사람들과 평생을 같이 한 테레사 수녀는 비행기를 탈 때 일등석을 주로 타고 다녔다. 그녀는 가난한 사람들을 돕는데 돈이 필요함을 알았다. 그래서 그녀는 도움이 필요할 때 손 내미는 것을 부끄러워하지 않았다. 그녀는 특히 일등석에 탄 최고 경영자들이 누구보다도 부유하기에 큰 기부가 가능함을 알았다. 이에 비행기를 타면 항상 같이 탄 사람들에게 말을 건넸고 이를 통해 큰 기부를 얻어내었다고 한다. 사실 그녀는 이동 중에도 일을 한 것이고 그것도 매우 효과적으로 해냈다.
• 나는 많은 분들에게 자신의 생각과 감정을 글로 써볼 것을 코칭한다. 글로 기록하면 정리될 뿐 아니라 변화가 가능하다. 세상에는 똑똑한 사람들이 많다. 좋은 학벌, 화려한 직업의 분들, 정말 몇 마디만 해도 ‘똑똑’이라는 느낌이 드는 분들이 너무 많았다. 그런데 흥미롭게도 그분들의 말을 글로 기록해보면 비합리적인 인식과 믿음이 적지 않았다. 내가 들으면서 기록한 글을 보면서 그런 비합리적 믿음에 빠져있었다는 사실을 스스로도 놀라워했다.
• 그런데 흥미로운 것은 글로 명료화하는 순간, 이제 그 생각을 다룰 수 있게 된다. 글로 명료화하지 않으면 다루기 어렵다. 생각이란 실체가 없어 여기를 잡으면 저기로 가고 저기를 잡으면 여기로 온다. 게다가 감정까지 복합되면 아무리 똑똑한 사람도 이를 다룬다는 것은 거의 불가능하다. 두더지 잡기와 같다. 그러므로 일할 때나 보고서, 논문 쓸 때만 글로 쓰지 말고 평소 자기 삶에서도 써보길 권고한다. 좋은 생각이면 좋은 생각대로, 부정적인 생각이면 부정적인 생각대로 써보면 된다.
• 자꾸 읽다 보면 활자 중독이 되어 책을 쉽게 읽게 되는 것처럼 쓰는 것도 습관화하다 보면 쉽게 된다.
• 누군가의 성공을 도와주려면, 1) 그가 작은 성공을 하게 도와라 2) 당신의 실패 경험을 알려줘라.
• 남들이 부러워하는 최고의 대학교나 최고의 직장에 있는 분들을 만나면 종종 내게 이런 고민을 토로한다. “제가 똑똑한 줄 알았는데 주위에 똑똑한 사람들이 너무 많아서 좌절이 됩니다. 아무리 열심히 해도 겨우 따라가는 수준밖에 되지 않을 듯 해요. 포기하고 제가 진짜 잘 하는 영역을 찾아야 하나봐요” 그럴 때 나는 그가 현재 하고있는 영역 외에 관심이 있거나 시간을 쏟는 영역을 물어본다. 대개 그러한 영역이 있다. 물론, 그들은 그 영역도 최고로 잘하지는 못한다. 단지 현재가 답답하니 새로운 영역으로 옮기면 뭔가 잘할 수 있을 것 같은 희망을 가진 경우가 대부분이다.
• 그러므로 나는 상대에 따라 두 가지 중 하나를 권고한다. 대개 나이가 어린 사람에게는 꾸준함을 잃지 않고 일단 현재 영역에서 어느 정도 수준까지 도달할 것, 또 하나는 현재의 영역을 하고 싶거나 다른 잘 하는 영역과 융합해 볼 것을 이야기한다.
• 불행인지 다행인지 나는 대기업, 벤처, 글로벌 회사, 창업, 중견기업을 거쳐보았기 때문이고 개발자, 연구원, 엔지니어, 컨설턴트, 교수직을 수행했고, 발단 사원도 팀장도 임원도 CEO도 경험했기 때문이다. 그 덕에 어떤 한 영역에서 대단한 사람은 되지 못했지만 이에 융합할 수 있고 나만의 콘텐츠를 만들 수 있는 것이다.
• 한 컨설턴트는 일을 다음과 같이 나눈다. 1) 다들 할 수 있는데 나도 잘 하는 일. 2) 나만 할 수 있고 내가 잘 하는 일. 3) 다들 할 수 있는데 나는 못 하는 일. 4) 나만 할 수 있는데 내가 못 하는 일.
• 이러한 상화에서의 최상의 전략은 무엇일까? ‘나만 할 수 있는 일’에 추점을 맞추는 것이다. 2번과 4번에 초점을 맞추고 4번에 역량을 더 길러야 한다.
• 어느 영역이든 배움이 가장 효과를 거두려면 운동이나 악기를 배우는 방식과 유사하다. 1) 개략적인 큰 그림을 동영상이든 세미나를 통해 가능한 그 분야 제일 잘 하는 분이나 잘 가르치는 분에게 배운다. 가능한 ‘독학으로’ 공부하지 않는다. 2) 초기에는 실행 과정을 등록하여 그저 시키는 대로, 삶이나 일의 현장에서 실행하면서 꾸준히 피드백과 코칭을 받는다. 프로를 목표로 하지 않는 경우라도 최소 1년~3년 정도는 꾸준히 해야 한다. 3) 그러면서 어느 정도 스스로 분별할 수 있는 수준이 되면 책이나 다른 사람들의 경험, 세미나를 선택하여 스스로 공부하고, 자신에게 접목한다. 4) 기존 방식과는 다른 자신만의 차별화 방법을 만든다. 소비는 그만하고 생산한다. 5) 이제 남들을 가르치면서 더 발전한다. 글도 열심히 쓰고 영향력을 확대한다. 타 영역도 배우면서 타 영역의 인사이트를 융합시킨다. 꾸준히 자신의 차별화를 강화시킨다.
• 남의 것을 빼앗아 자기 공치래를 하는 이들을 원망하기보다 자신이 표현할 필요가 있다. 물론, 부드럽고 논리적으로 할 필요가 있다. 징징거리거나 불평하면 안 된다. 혼자서 끙끙 앓고 있으면서 괜찮은 척, 초연한 척을 할 필요도 없다. 괜찮은 척하지 말고 상사에게 솔직히 말하고 구체적인 피드백을 구한다. 주위 사람들에게 도움을 구한다. 상사나 회사에 도움이 되는 제안을 하고, 자신의 일이 분명히 회사에 도움이 되고 자신이 공헌하고 있음을 표현한다.
• <틀리지 않는 법>에서 저자인 수학교수 조던 앨런버그는 이렇게 말한다. “수학을 가르치는 선생의 입장에서 가장 안타까운 것은 학생들이 ‘천재성 신앙’으로 인해 망가지는 것이다. ‘천재성 신앙’은 학생들에게 최고가 아니면 수학을 할 가치가 없다는 것이다. 많은 유망한 젊은 수학자들이 자기 앞에 뛰어난 사람이 있다는 이유로 자신이 좋아하는 학문을 포기하는 모습을 매년 본다. 나도 예전에는 ‘노력’이란 모욕이라 생각했다. 누군가에게 똑똑하다고 말해줄 수 없을 때 대신 말해주는 표현이라 여겼다. 그러나 ‘노력하는 능력’, 하나의 문제에 관심과 에너지를 집중 시키고 또 고민하고 고민하고, 겉으로 뚜렷한 발전의 신호가 보이지 않는데도 계속 하는 것은 아무나 할 수 있는 일이 아니다. 이것이 없이 수학을 할 수 없다. 나 또한 학창시절 수학경시대회를 석권했지만, 지금 같이 일하는 대부분의 훌륭한 수학자는 어렸을 때 수학경시대회에서 날렸던 사람들이 아니다.”
• 실제 삶의 변화가 이루어지려면 뇌에 새겨져야 한다. 뇌에 새겨지려면, 스스로 몸과 머리를 쓰고 기록하고 실습하고 연습하고 자기가 이를 말로 이야기해봐야 한다. 그것도 반복해서 해야 한다. 이러기 위해서는 두 가지 허들을 넘어야 한다. 첫째, ‘귀찮음’과 때로 ‘지루함’을 이겨야 한다. 둘째, ‘돈과 시간의 낭비’가 필요하다.
• 요즘 유행하는 ‘독서모임’ 또한 이런 측면에서 혼자 하는 ‘독서’보다 낫다. 여러 사람의 깨달음을 나눌 수 있다. 그러나 여전히 스스로 생각을 깊게 하는 것을 돕지는 못한다. 그러면 자칫 지적 만족에 그칠 수 있다. 이에 나는 내가 리딩하는 독서모임에서 ‘스스로 생각을 하고 기록하고 말로 표현하게 하는 방식’을 적용해보고 있다. 참석자들은 힘들겠지만 삶에 실제적인 도움이 될 수 있길 원하기 때문이다.
• 학창 시절 내 동생은 시험이 가까우면 방을 치우고 책상을 치웠다. 주위가 깨끗해야 몰입이 잘 된다는 이유였다. 열심히 치운 후에는 “아 힘들어. 고생 많이 했으니 이제 좀 쉬어야겠다”라고 하고 잤다. 막상 공부에 시간 투입은 거의 못했다.
• 심리 서적 <실행이 답이다>에서는 이러한 현상을 ‘낮은 수준의 생각 전략’이라고 명명한다. 중요하지만 하기 싫은 일이 있을 때, 높은 수준의 생각을 써야 하는 것이 귀찮고 힘들때, 단순한 일을 하고 낮은 수준의 생각을 함으로써 스트레스를 줄이고 자기 합리화를 한다는 것이다.
• 미국의 국민화가로 유명한 모지스는 76세에 그림을 그리기 시작하면서 자신의 재능을 발견했다고 한다. 그러므로 지금이 가장 빠른 때이다.
• 실수한다는 것, 실패한다는 것, 깨지고 넘어진다는 것, 때로 관계가 깨진다는 것에 감사할 이유는 자신이 공을 똑바로 던지면서 정면 승부하고 있음을 의미한다. 실수도 실패도 없다는 것은 안전한 것이 아니라, 자신이 정면으로 삶이나 일을 직면하거나 승부하지 못하고 있음을 의미할지도 모른다.
• 모든 것에 ‘유능’하기는 어렵다. 물론, 특정 시기(사업 초기라든지, 어떤 어려운 조직이나 일을 맡은 초기라든지, 전환기라든지, 자녀가 어리다든지)는 절대적으로 바쁠 수밖에 없다. 그러나 계속 그렇게 살 수는 없다.
• 매우 바쁘게 살고 이를 좀 변화하고 싶은 분이라면 한번쯤 거절하고 쳐낼 것, 좀 무능할 영역을 찾아보시라. 그거 안한다고 죽지도 않고 큰 일 나지도 않는다.
• 질문에 대해서는 ‘결론만 짧고 명확히 먼저 말한다’ 그리고 시간이 남거나 상대가 이유를 요청하면, 근거가 되는 이유 3가지를 첫째, 둘째, 셋째 이렇게 말한다. 이렇게만 하면 엄청나게 똑똑한 사람으로 보인다.
• 생각 외로 쉽지 않다. 이렇게 하려면 항상 생각을 요약하고 구조화해야 한다. 부단히 훈련하지 않으면 매우 어렵다. 까다롭고 성질 급한 상사를 만나면 오히려 감사하시라. 이를 훈련할 수 있는 좋은 기회이다.
• 이태리를 방문한 미국인은 수십만, 수백만이었을 것이다. 이태리 커피에 감흥을 느낀 미국인도 적지 않았을 것이다. 독특하다고 느꼈을 것이다. 그게 끝이었다. 그러나 슐츠만이 그것을 기회라고 여기고 스타벅스를 만들었다.
• 우리는 다 동일한 것을 보는 듯하지만 그렇지 않다. 동일한 것을 보는데 대부분은 피상적인 것만 보는 반면, 소수의 사람들은 엄청난 기회를 본다. 그러고는 이를 실행해낸다.
• ‘기회’를 발견하고자 하는 시각으로 세상을 보자. 사업을 하려고 한다면 사업의 시각으로 세상을 보자. 새로운 직업을 갖기 원한다면 그 시각으로 세상을 보자. 난제를 풀고자 하면 그 시각으로 세상을 보자. 그러면 세상이 달라 보일 것이다. 그리고 ‘우연’과 ‘평범’ 속에서조차 숨어있는 멋진 기회들을 발견하게 될 것이다. 마치 보물 찾기처럼.
• 구체성을 이해하지 못한 개념적 이해에 근거한 행동이나 의사결정은 비현실적인 경우가 종종 있다. 최소한 수영장에서 물을 접하며 ‘음파음파’라도 실행해보고 ‘수영’이 얼마나 중요한지? 우리 아이에게 ‘수영’을 가르쳐야 하는지? ‘수영’ 잘하려면 어떤 과정을 거치는지? 판단하는 게 더 효과적이다. 그런데 강사들의 1~2시간 짜리 ‘수영개론’ 세미나를 편한 장소에서 듣고 이게 얼마나 중요한지? 마스터하는데 시간이 얼마나 걸리는지? 어디에 적용할지?를 판단하는 식이다. 이는 실감되지 않으므로 오판하기 쉽다.
• 배움은 습관이다. 이는 학벌이나 경력과 무관하다. 일류대를 나오고도 한 달에 책 한 권도 안 읽는 사람들을 많이 봤다. 대개 꾸준히 읽고 배우는 사람들은 나이가 들어도 그렇게 한다. 시간과도 무관하다. 나는 임원이 되었기에 바쁘다는 분들은 대개 핑계라 본다. 높이 오를수록 자신이 통제할 수 있는 시간이 증가한다. 그 재미로 승진하려 하는 것인데, 바쁘다면 그것은 자신이 스스로 바쁘게 만드는 것 뿐이다.
• 아마존의 CEO 제프 베조스에 의하면 가장 똑똑한 사람은 더 나은 의견이나 정보가 나타났을 때 예전 생각과 행동을 바꾸는 사람이라고 했다. 인간은 오판을 쉽게 한다. 사실 미래를 예측하긴 쉽지 않다. 완벽한 사람은 없다. 오판을 했으면 스스로 돌이키고 다시 하면 된다. 리더라면 사과하고 다시 하면 된다. 어제 저랬다 오늘 이랬다 하는게 잘못된 것이 아니다. 오히려 일관성이라는 이름하에 잘못 판단한 것을 사후 합리화하고 지속하는 것이 어리석은 것이다.
• 어중간하게 똑똑한 사람은 후회를 하고 평론을 하지만, 진짜 똑똑한 사람은 사과를 하고 변화를 만든다.
• 옥스퍼드 대학에서 사람들을 대상으로 6개월간 저글링 훈련을 시켰다. 그러자 나이와 무관하게 눈과 손의 움직임과 관련된 모든 뇌부위가 발달했다고 한다. 특히, 자신이 기존에 잘하는 것보다 새로운 것을 배우면 뇌에 새로운 연결이 만들어진다고 한다.
• 그러므로, 자기가 잘 하는 것만 계속하시지 말고 새로운 것을 도전하시라. 옛날에 배운 것을 곰국 우려먹듯 사는 사람은 나이가 들수록 멍청해지지만, 항상 새로운 것을 배우는 사람은 청년처럼 살 수 있다.
• 여기에 또 하나의 보너스 굿 뉴스가 있다. 옥스포드대가 저글링을 통한 뇌 발달 연구에서 발견한 것은 실력과 뇌 발달은 관계가 없다는 것이다. 즉, 못해도 뇌가 발달한다는 것이다.
• 프로, 전문직이나 기업과 사회의 리더들은 ‘열심’이나 ‘노력’으로 박수를 받는 것이 아니다. ‘유능함’으로 박수를 받아야 한다. 끝없는 훈련과 개발, 경험으로 역량을 쌓아 문제의 본질을 찾아 해결해야 박수를 받는 것이다.
• 사람은 많은 돈을 쓸수록, 그리고 프로그램이 엄격할수록 진지하게 받아들인다.
• 얼마 전, 한 젊은 지인은 일이 좌절된다며 내게 물었다. 마음만큼 성과가 빠르게 나지 않는다는 것이다. 내가 볼 때 학습도 열심히 하고 태도도 훌륭하고 잠재력도 뛰어난데 그렇다. 자존심 상하게 승진에도 한 번 밀렸다. 그래서 조급했다. 회사를 떠나야 하나? 다른 일을 찾아야 하나? 나는 한 마디를 답해주었다. ‘축적 후 발산’
• 누구에게나 지독히 운이 없을 때가 있다. 그러나 평생 운이 없는 사람은 거의 없다. 일생에 한두 번의 ‘운’이 온다. 그러나 그 ‘운’과 ‘기회’를 살리는 사람이 있고, 그렇지 못하는 사람이 있다. 그 차이는 무엇일까? 그것은 ‘축적’이라는 생각이다. ‘축적’이 없다면 그 ‘운’은 일회성에 그친다. 그러나, 그동안 쌓아놓은 ‘축적’이 있다면 그 ‘운’은 전환기가 되어 ‘발산’이 이루어진다.
• 그러므로 꾸준히 ‘축적’을 할 뿐이다. 그러면, 불운이 풀리는 언젠가 그동안의 ‘축적’은 ‘발산’으로 보답할 것이다. 실망하고 좌절하고 아무것도 쌓지 않고 있다면, 설령 ‘운’과 ‘기회’가 와도 일회성에 그치고 다시 원상태로 돌아갈 것이다.
• 빵집으로 성공한 한 사장님이 있었다. 그의 강의를 들은 적이 있었는데 그가 이런 말을 하는데 깊이 다가왔다. ‘빵을 굽는 것이 부끄러운 일이 아니라 남과 다르게 빵을 굽지 못하는 것이 부끄러운 일이다.’
• 결국, 불필요한 말은 안 하는 게 낫다. “제가 오늘 준비가 안 되었지만요”, “제가 오늘 화장이 잘 안 먹어서요”, “제가 떨려서요”, “제가 오늘 좋은 옷을 못 입어서요”, “제가 긴장해서요”, “제가 여기 계신 분들보다 지식도 없고 사회적 지위도 낮지만요” 다 불필요한 말이다. 물론 이런 말을 하는 심리적 이유가 있다. 진짜 겸손의 표현일 수도 있지만, 실패할 경우를 대비하여 변명거리를 미리 만드는 것일 수도 있다. 이렇게 해야 심리적 안정이 될 수 있다. 신경 쓰지 않으면 본능적으로 이런 말을 하게 된다. 때론 나조차도 그렇다.
• 그러나 불행히도 그런 말을 하는 순간 사람들은 그 프레임 속에서 당신을 보기 시작한다. 화장을 관찰하고 떨림을 관찰한다. 내가 왜 나보다 못난 녀석에게 이야기를 들어야지?라고 여기게 된다.
• ‘총균쇠’, ‘정의란 무엇인가?’, ‘사피엔스’, 이런 책을 정독으로 접근해서 끝을 보기란 지독한 독종이 아니고는 어렵다. 당신이 집중력이 강하고 끈기가 있는 비범한 사람이라면 처음부터 정독하라. 그러나 나같은 의지박약에 약한 기억력의 소유자라면 대충 속독하여 일단 끝까지 읽어라.
• 피드백이 제대로 효과를 발휘하려면 아래 4가지가 충복되어야 한다. 1) 자신이 피드백을 받으려는 마음이 있어야 한다. 2) 피드백을 주는 사람에 대한 신뢰가 있어야 한다. 3) 피드백을 주는 사람이 제대로 된 구체적인 피드백을 줄 정도로 실력이 있어야 한다. 4) 피드백을 주는 사람이 그 피드백을 잘 전달해야 한다.
• 유튜브를 보다보니 서장훈이 예전에 방송에서 한 이야기가 나온다. “나는 ‘즐겨라. 즐기는 자를 못 따라간다’라는 조언을 하는 사람들을 제일 싫어한다. 즐겨서는 최고의 결과를 얻을 수 없다. 목뼈가 나가고 코 뼈가 부러졌다. 이를 악물고 하지 않았으면 이런 결과를 낼 수 없었다. 물론, 취미로 했으면 즐길 수 있었겠지만 최고가 되려고 하면 그 과정을 즐길 수 없다.”
• 예전 황영조의 인터뷰가 기억난다. “마라톤을 할 때 옆에 차가 지나가면 그 차에 뛰어들어 죽는 게 덜 고통스럽겠다는 생각을 했다.” 언젠가 박세리 인터뷰에서도 박세리는 이렇게 말했다. “하루에 1천 번의 스윙과 훈련, 식이요법, 엄청난 압박감 속에서 25년간 골프를 즐기지 못했다. 골프는 못 즐겼지만 인생은 즐기고 싶다”
• 중국 과학자이자 칼럼니스트인 완웨이강은 이렇게 말한다. “의도적인 훈련이란 즐기기 쉽지 않다. 훈련자의 육체적, 정신적 자원을 모조리 투입해야 하기 때문이다. 훈련과정을 즐긴다면 그것은 의도적인 훈련이라 할 수 없다. 즐기면서 운동을 하거나 음악을 하는 사람은 수십 년을 해도 고수가 될 수 없다. 1만 시간의 법칙은 오도된다. 중요한 것은 연습을 얼마나 했는가가 아니라 의도적인 연습을 얼마나 했는가이고 세계 최고 수준이 되려면 반복되고 지루한 의도적 훈련을 필수적으로 거쳐야 한다. 즐거울 수 없다.”
• 슬슬 즐기면서 최고가 될 수 있는 사람은 아무도 없다. 겨로가는 즐길 수 있겠지만 그 과정은 즐길 수 있는 성질의 것이 아니다.(물론, 순간순간 성취감에 즐거움을 느낄 수 있겠지만) 고통을 극복하고 최고의 위치에 오른 후 되돌아보니 과거의 고통이 미화되고 성취감과 승리감의 기억에 즐겼다고 오해하는 것일 가능성이 높다.
• 그러므로 ‘즐기면서 해라’는 말은 취미생활 정도를 목표로 하는 이들에게나 할 수 있는 조언이지 최고를 지향하는 이들에게 할 수 있는 조언은 아니다.
• 정말 오랜시간 혼자 해결하려해도 잘 안 풀리는 영역들이 시간을 들이고 제대로 배우고 훈련받으면 엄청난 돌파구를 가져오는 경우들이 종종 있다. 나도 그런 경험들을 자주 했다.
• 대개 ‘첫 회사가 어디이고 무엇을 했는가’가 이후 그의 전체 삶의 커리어를 좌우할 가능성이 높다. 첫 직장을 B2B회사로 들어간 사람은 대개 평생 B2B를, B2C에 들어간 사람은 평생 B2C를, 건설 회사에 들어간 사람은 평생 건설을, 금융사에 들어간 사람은 평생 금융을, IT에 들어간 사람은 평생 IT를 하게 될 가능성이 높다. 나도 B2B IT회사에 첫 발을 담근 관계로 평생 그 한계를 벗어나지 못했다.
• Yes를 Yes라, No를 No라 명확히 못하는 사람은 ‘마음이 여린’ 사람이 아니다. ‘자기중심적인’ 사람일 뿐이다.
• 사람들이 성공하지 못하는 이유는 성공의 법칙을 몰라서이기도 하지만, 배우고 알아도 그것을 완전한 변화의 임계점까지 새로운 법칙을 고수하지 못하기 때문이기도 하다. 특히 새로운 변화에 익숙해지기 전가지가 중요한데, 대개 이 기간 동안 견디지 못해 실패하고 원상태로 돌아간다.
• 흥미롭게도 자기성찰이나 공부가 그리 필요 없는 분들은 자기 성찰이 과도하고, 더 배우려 한다. 스스로 부족하다고 생각하거나 스스로 구성원에게 상처 주는 리더가 아닐까라고 고민하는 분들 중에 문제 있는 분들은 보지 못했다. 그런데 정작 자기성찰이나 리더십 교육이 필요한 분들은 교육이나 코칭, 피드백도 안 받고 글도 책도 안 읽고 관심도 없다. 자기가 잘하고 있다고 믿는다.
• 남들이 못 보는 것을 본다는 것은 장점과 단점 모두를 가지고 있다. 전문가들은 예민함과 까칠함을 가지는 게 당연함을 스스로도 또한 주위 사람도 이해할 필요가 있다. 전문가들은 스스로의 까칠함과 짜증이 나쁜 것이라 여기고 스스로 자학할 이유는 없다. 이는 전문가가 됨에 따라 나타나는 당연한 현상이다. 단지, 이를 분별하여 예민함을 조절하고, 때로 상황에 따라 일부러 둔감해지는 연습도 할 필요가 있을 뿐이다.
• 비전문가들이 알량한 지식이나 잘못된 정보로 대중을 호도하고 영향력을 발휘하는 것이 정말 안타깝다면, 그들을 비판하기보다는 전문가들 자신이 나서서 사실에 기반하여 논리적으로 제대로된 정보를 전달해야 한다.
• 전문가들이 더 치열하게 나서서 더 쓰고 더 발표하고 소통하면서 대중들에게 영향을 줄 방안을 찾아야 한다. 고고하게 뒷짐지고 앉아서 탓하고 평론하고 전문가들끼리의 커뮤니티에서만 영향력을 발휘하는 것이 전문가의 역할이 아니다.
• 치과의사를 하는 동생이 자기 병원에 외국인들이 종종 온다는 말을 했다. 두 부류로 나눌 수 있는데 한 부류는 학원 영어 강사들이고 또 한 부류는 한국에서 일하는 동남아 등의 외국인들이라고 한다. 동생은 그 외국인들에게 한국 온 지 얼마나 되었는지, 한국말을 얼마나 하는지? 체크해보았는데 흥미로운 사실을 발견했단다.
• 학원 영어강사는 3년 이상 한국에서 살아도 대부분 한국말을 거의 못하고, 후자는 2년 정도 되면 한국말을 잘 한단다. 즉, 전자는 ‘갑’에 기깝게 지냈고, 후자는 ‘을’로 지냈기에 그러하다.
• 사실 영어강사야 한국말을 전혀 못해도 주위사람들이 알아서 맞추어주니 배울 필요를 못 느꼈을 것이다. 그러나 한국에서 일하는 외국인들은 먹고살기 위한 문제로 한국말을 배우기 위해 분투할 수 밖에 없을 것이다.
• 물론 영어강사는 편하게 지냈을 수 있지만 대신 놓친 것이 있다. 그것은 ‘배움’과 ‘성장’이다. 이는 직장 세계에서도 유사한듯하다.
• 얼마 전 직원들과 식사하는데 한 젊은 여직원이 주짓수를 배운다고 했다. 건강, 호신에 큰 도움이 된다고 한다. 벌써 3년이나 되었다고 한다. 나는 그럼 유튜브에 올려보라고 했다. 그랬더니 “저도 하고는 싶지만 저보다 잘 하는 사람들이 얼마나 많은데요”
• 나는 이렇게 말했다. “당신보다 주짓수 잘 하는 사람이야 수도 없이 많을 테지만, 한국에 20대 후반의 대기업 직장 여성이 주짓수를 3년 이상 하는 경우는 별로 없을 거다. 당신은 유니크할 수 있다. 오히려 주짓수 관장이 유튜브 올리는 것보다 당신이 더 인기를 얻을 수 있을지 모른다.
• ‘나보다 잘하는 사람이 얼마나 많은데요’ 이 생각은 자신을 평가절하하고 새로운 시도를 스스로 제한하는 가장 나쁜 핑계 중 하나이다. 가장 노래 잘하는 가수가 가장 유명하고 부를 얻는 게 아니다. 가장 노래 잘하는 사람은 보이스 코칭을 하거나 미사리에서 어렵게 어렵게 돈을 벌고 있다. 노래는 별로인데 특별한 매력을 가진 이들이 돈도 벌고 인기도 얻는다. 자신만의 독특함을 찾는 게 더 중요하다.
• 얼마 전 직원들이 이런 질문을 한다. “논리적이고 체계적으로 생각하는 가장 좋은 방법이 무엇일까요?” 여러가지 답이 있겠지만 좋은 방법 중 하나는 자신의 생각을 글로 ‘쓰는 것’ 또는 그림으로 ‘그리는 것’이다. 자신의 머릿속의 생각을 글로 쓰거나 그림으로 표현해 보면 생각을 더욱 정교화 할 수 있다.
• ‘힘든 일이 있을 때 감정이 복잡할 때 해결할 수 있는 방법은 무엇일까요?’라는 질문도 많이 받는다. 이 또한 ‘쓰는 것’이 좋은 방법이다.
• 얼마 전 구성원들과 대화 시간에 이런 질문을 받았다. “임원들이나 CEO분들은 일이 많을듯한 데 지치지 않으시는듯해요. 비결이 무엇일까요?”
• 흥미롭게도 권력이 높아질수록 바빠지지만 의외로 에너지가 더 넘치게 된다. 그 이유 중 하나는 ‘자기 통제감’이 강해지기 때문이다. 인간은 스스로 통제할 수 있는 환경에서는 에너지가 넘치지만 자율권과 통제권이 사라지고 목표를 볼 수 없으면 쉽게 지치게 된다. 회사에서 좀비같이 있던 이도 자신이 권력과 주도권을 갖는 모임이나 활동에 가면 다른 사람처럼 에너지 넘치는 모습을 종종 관찰한다.
• 차만 타면 멀미를 하는 사람도 자신이 차를 몰면 멀미를 안 한다. 왜일까? 첫째는 운전 자체에 집중하기 때문이고 둘째는 앞을 보면서 예측 상황을 미리 알 수 있기 때문이라고 한다.
• 자신이 통제할 수 없고 어떻게 돌아가는지 예측하기 어려운 뒷자리에 앉은 사람은 멀미하기 쉽다. 조직의 구성원들은 대부분 뒷자리에 앉아있기에 조그마한 흔들림에도 멀미를 한다.
• 그러므로 당신이 구성원이라면 쉽게 지치지 않는 비결중 하나는 무엇일까? 더 높은 권한과 더 높은 통제권을 갖는 것이다.
• 당신이 리더라면? 구성원들이 대부분 뒷자리에 앉아 있음을 기억하라. 그들은 대부분 조금만 흔들거려도 멀미한다.
• 앞자리에 앉으면 뒷자리보다 멀미를 안 한다. 앞자리에 앉게 한다는 의미는 무엇일까? 그들에게 회사의 목표와 가는 길을 가시화하여 계속 공유해 준다는 것이다. 같이 회사의 미래를 보고 가는 것이다. 그러면 멀미가 덜해진다.
• 나도 직장 생활을 돌이켜보니 존경할 만한 리더들은 다 정원사 같은 리더였다. 그분들은 공통적으로 정원사가 하듯, 내가 일을 잘 할 수 있도록 편안한 환경을 만들어주었다. 내게 사사건건 이래라 저래라 지시하는 것이 아니라 나 스스로 적극적으로 제안하고 때로 판단할 수 있도록 권한을 주었다. 그러면서도 내가 어려움에 처했을 때, 마치 폭우가 내릴 때 정원사가 나무들을 보호해 주듯이 방어해주고 대신 책임을 져주었다. 생각해 보니 내가 잘나서 이렇게 성장한 것이 아니었다. 그들이 있었기에 자란것이었다.
• 반면에 다시 만나고 싶지 않은 리더를 기억해보니 나를 체시판의 ‘말’로 여겼던 리더였다. 사사건건 간섭하려 하고 내가 하는 모든 것을 파악하고 통제하려 했다. 내가 성과를 내어 자신을 돋보이게 해줄 때는 친절하게 대했지만, 외부의 어떤 어려운 상황이 올 때는 얼굴을 180도 바꾸어 내게 책임을 미루었다. 나를 자신의 이익을 위한 장기판의 하나의 말로 취급했음이 분명했다.
• 한 벤처 CEO가 고민을 토로한 적이 있다. “솔직하고 서로 비판이 자유로운 문화를 만들고 싶었습니다. 이에 서로 솔직하게 비판하고 피드백하라고 했습니다. 그런데 결국 서로 공격하고 마음 상하고 오히려 조직이 깨져버렸습니다. 뭐가 잘못된 것일까요?”
• 어떤 사람이 여러분들에게 솔직한 피드백을 줄 때 여러분의 태도와 반응을 분석해보시라. 잘 생각해 보면 피드백의 내용은 그리 중요한 게 아님을 깨달으실 것이다. ‘누가 주는가’에 따라 반응이 달라진다.
• 결국 서로 존경하고 신뢰하는 문화가 형성되지 않은 곳에서의 솔직함은 오히려 서로를 찌르는 흉기가 될 뿐이라는 것이다.
• 그러므로 솔직함에 앞서 서로 신뢰를 가질 수 있는 환경을 만드는 데 더 시간을 보내야 한다. 개개인에 관심을 가지고 조금 더 소통한다. 서로에 대해서 존중이 생기고 상사에 대해서도 존경의 마음이 생기면 서로의 말을 기꺼이 받을 수 있게 되는 것이다.
• 나는 대기업 대상 또는 실리콘밸리의 경영 책을 보고 그대로 따라하려는 벤처 대표들을 종종 본다. 물론 보편타당한 실행도 있지만 특정 환경에서만 맞는 실행도 적지 않다. Context를 보지 않고 멋있어 보이는 Text만 보면 고생을 많이 한다는 사실을 기억하시라.
• 히스 형제의 책에서 이런 내용을 본 적이 있다. ‘세이브드 칠드런’이라는 국제기구에서 베트남 정부의 요청을 받는다. 아동들의 빈곤 퇴치를 도와달라는 것이었다. 이에 한 사람이 파견되었으나 어디서부터 어떻게 시작할지 막막했다. 그런데 그가 베트남을 돌아다니며 관찰해보니 똑같이 가난한 동네에 사는데 영양상태가 좋은 몇 아이들이 보였다. 그는 그 아이들에 주목했다. “왜 저 아이들은 괜찮을까?” 건강한 아이들을 보니 공통적으로 어머니들이 다른 방식을 취하고 있었다. 아이에게 논에서 작은 게를 잡아다가 밥에 섞어먹이고 고구마 잎을 삶아 먹였다. 이를 통해 영양의 균형을 맞추었던 것이다. 이후 그는 그 요리법의 확산을 통해 많은 베트남 아이들의 건강을 찾아주었다. 아마 그가 컨설턴트처럼 영양실조 아이들을 분석하고 대책을 찾기 시작했으면 MECE 기법을 사용하여 시간은 엄청나게 쓰면서도 결국 ‘정부가 지원해야 한다’라는 등의 뻔한 답만 도출했을 것이다.
• 신뢰하긴 하는데 능력이 없다는 게 증명되면 어떻게 할까? 대개 리더들은 이 경우 그 사람을 보호하려는 경향이 있다. 오래 같이 지내서 신뢰가 깊어진 경우에 그렇고 착한 리더는 더더욱 그렇다. 이때는 솔직히 잘못 배치한 실수를 인정하고 그 자리에서 빨리 내려오게 해야 한다. 정으로 질질 끌면 안 된다. 대신, 신뢰가 있으므로 그에게 적절한 다른 역할을 맡기면 된다. 이걸 못 하면 조직은 어려워지고 리더는 신뢰를 잃는다.
• 유능한 사람은 특별한 상황이 아닌 이상, 자기 이력서를 헤드헌터에게 먼저 제공하지 않는다. 나도 헤드헌터에게 이력서를 먼저 제공한 적이 단 한 번도 없다. 삼고초려 해야 한다. 임원이상이 직접 찾아가고 비전을 설명해주어 그가 의지를 가질 수 있도록 해야 한다.
• 그가 입사한 후 회사의 문화에 적응하면서도 마음껏 자신의 실력 발휘를 할 수 있도록 자율과 권한을 주어야 한다. 훌륭한 외부 기획자, 개발자, 전문가, 컨설턴트, 임원들을 리더로 모셨지만 그가 새로운 조직구조와 문화, 정치 가운데서 자원과 권한 그리고 자율이 제한되어 실력 발휘가 안 되는 경우가 많다.
• “성과가 비슷한 직원이 몇 명 있는데 이들을 상대평가하는 게 너무 힘듭니다.”
• “무슨 동화에서 봤는지는 잘 모르겠지만 예전에 본 동화 이야기를 해드리겠다. 한 왕국에 공주가 병을 앓았다. 왕은 그 공주의 병을 고치는 이를 부마로 삼겠다고 하고 방을 붙였다. 한 마을에 세 형제가 살았는데 한 사람은 마법의 망원경을 가지고 있었다. 그가 우연히 망원경으로 그 방을 보았다. 또 한 사람은 병을 고칠 수 있는 사과를 가지고 있었고 또 한 사람은 마법의 양탄자를 가지고 있었다. 이에 셋은 마법의 양탄자를 타고 사과를 가진 형제가 그 사과를 먹여 공주의 병이 나았다. 세 명이 다 큰 공을 세웠고 그중 한 명이라도 없었으면 그 병을 고치지 못했을 것이다. 그래도 부마는 한 사람이어야 한다. 그럼 당신이 왕이라면 누구를 부마로 선택하겠는가?”
• “그 동화의 결론은 사과를 준 사람이 부마가 되었다. 그 이유는 첫째, 만일 공주가 살지 못했다면 누가 가장 큰 위험에 빠졌겠는가? 당연히 사과를 준 사람일 것이다. 둘째, 다른 사람은 그 능력을 쓴 이후에도 여전히 자신의 것(망원경, 양탄자)이 남아있지만 사과를 준 사람은 남아있지 않다.” 그러므로 성과가 비슷하다면, 가장 많은 것을 헌신한 직원, 만일 어려운 상황이었다면 가장 피해를 보았을법한 직원, 가장 리스크가 큰 업무를 맡은 직원을 우대하는 것이 적절치 않겠나?” 다들 고개를 끄덕였다.
• 한 연구소는 50만 명 이상의 리더와 팀을 대상으로 조사하여 목표와 전략이 실행단계에서 실패하는 4가지 근본 원인이 있음을 발견했다. 1) 85% 응답자는 조직의 목표를 몰랐다. 2) 85% 응답자는 조직의 목표를 이루기 위해 자신이나 자신의 조직이 할 일을 명확히 몰랐다. 3) 87% 응답자는 회사가 가장 중요해 하는 목표와 관련해서 성공하는지 실패하는지 몰랐다. 4) 79%는 목표 진행에 있어 자신의 명확한 책임을 몰랐다.
• ‘핵심가치’는 그걸 무시하고 돈 벌 다른 기회가 있을 때도 이것 대신 선택할 배짱이 있어야 하는 가치이다. 의사결정의 우선순위이다. 그러므로 매우 신중할 필요가 있고 무시무시한 것이다. 이게 정말 대표의 철학이다.
• 핵심가치는 그 회사의 인재상과도 연결된다. ‘고객 집착’이 가치인 기업은 고객 집착에 관심이 없는 사람은 아무리 똑똑해도 뽑지도 승진시키지도 않는다. ‘신뢰’가 가치인 기업은 신뢰를 개떡같이 여기는 직원들은 아무리 똑똑해도 뽑지도 않고 승진시키지도 않는다. 이것이 쌓여 그 기업만의 문화를 만든다. 핵심가치가 불분명한 기업은 핵심가치는 벽에 붙여놓았으나 사람 뽑을 때 기준, 승진 기준은 또 제각각으로 마음대로 정한다. ‘신뢰’가 가치라면서 신뢰를 저버리고 성과만 챙긴 이들을 승진시킨다면 ‘신뢰’의 기업문화가 만들어질 리 없다.
• 챌린저호의 발사 때였다. 한 기술자는 오링에서 가스가 아주 소량 누출된 것을 보고 문제가 있어 발사를 하면 안 된다는 생각을 했다. 그러나 그가 동료나 상사에게 그가 말했을 때 이런 답변을 들었다고 한다. “네 걱정을 정량적 근거로 제시하라”, 그러나 불행히도 그는 정량화할 데이터가 없었고 그것을 증명할 수 없었다. 결국 발사는 이루어졌고 챌린저호는 폭발했다.
• 상사에게 직언을 할 때는 직설적으로 하는 것은 좋지 않다. 상사의 이익을 섞어야 한다. 이를 통해 상사도 이기고 제안자도 이기고 조직도 이기는 구조를 만들어야 한다. 기억하시라. ‘직언은 상대의 이익을 섞어서 해야 한다’
• 모든 인간은 신뢰 여부와 무관하게 실수할 수 있고 게으를 수 있다. 자신의 능력을 과대평가할 수 있다. 그것을 예방하고 대응하는 시스템을 만들어 그가 일에 제대로 성과를 내고 보람을 찾고 성장하도록 돕는 것이 진짜 신뢰하는 리더가 할 일이다.
• 상사에게 반대 의견을 제시해도 최종 결론은 상사의 것이며 따를 것임을 분명히 한다. 근거자료와 대안을 준비하라. 절대 감정적으로 맞서거나 상사의 능력을 비하하지 마라.
• 피터 드러커가 이런 말씀을 하셨다고 한다. “상사를 좋아하거나 존경하거나 미워할 피룡가 없다. 다만 그를 적절하게 관리해서 상사가 당신의 성과, 목표, 성공에 도움이 되게 할 필요가 있다.”
• 많은 직원들이 상사를 과도하게 신뢰하고 존경하거나 또는 과도하게 실망하고 비난한다. 그들로 인해 스트레스를 받고 병에 걸리기도 한다. 상사는 가족이 아니다. 따라서 그들을 나와 동일하게 존중받을, 그리고 나약한 인간으로 본다. 그리고 상사를 너무 멀리도 너무 가까이도 하지 않는다. ‘고객’을 대하듯 하는 것이 좋다.
• 스스로 동기부여되는 사람은 많아야 20%이다. 대부분은 누군가 자극을 주고 도움을 받아야 생각하기 시작한다. 그러나 분명한 것은 대부분의 사람 안에는 뜨거운 열정이 있다. 단지 감추어져 있을 뿐이다.
• 사람들이 저항하는 이유는 ‘익숙함을 벗어나는 것에 대한 두려움’이다. 새로운 것을 잘 못하면 뒤처질 것 같은 두려움 때문에 저항하는 것이다. 혁신적인 10~20%는 누가 말 안해도 스스로 배우지만, 중간에 있는 다수는 염려하고 저항한다. 그들에게 새로운 것이 그리 어렵지 않고 그들도 잘할 수 있다는 것을 증병해주고 배울 수 있도록 도와주면 변화는 자연스럽게 일어나게 된다.
• 불필요한 어붐나 안 해도 되는 업무를 대폭 줄이거나 의사결정이 빠르게 되도록 도와야 합니다. 기존의 일을 그대로 두고, 회사의 새로운 목표와 전략을 달성해야 한다면서 새로운 일만 계속 부과하는 리더들을 좋아하는 구성원들은 없습니다. 그러므로 새로운 일을 하려면 기존의 일이 조정되도록 도와야 합니다.
• 또한 리더들은 의사결정을 질질 끌면 안 됩니다. 이러면 준비만 하다가 시간 다 보냅니다. Yes든 No든 가능한 빠르게 의사결정해 주어야 합니다. 하는 것도 아니고 안 하는 것도 아닌 채 질질 끌면 일이 줄어들지 않습니다. 이것도 리더의 책임입니다.
• 사실 팀장들도 어려움이 많습니다. 위로 올라갈수록 화려해 보이지만 외로움이 많습니다. 나쁜 리더가 되고 싶은 리더가 한 명이라도 있나요? 다 좋은 리더가 되고 싶어하고 팀원들을 돕고 싶어합니다. 나름대로 팀을 잘 만들어보려 노력하지만 미흡하거나 역부족인 경우도 있습니다.
• 다면 평가때 나온 피드백을 보며 절망하고 힘들어하는 리더들도 많습니다. 또 나름대로는 열심히 했지만 잘 안 되어 힘들어하고 자책하는 리더들도 있습니다. 지금가지 수십 년간 쌓아온 성격과 스타일이 굳어져서 구성원들과 잘 안 맞는 경우도 있습니다. 도전적이고 열정적인 스타일의 리더를 조용하고 보수적인 스타일을 가진 구성원의 눈으로 보면 무엇이라 이야기할가요? ‘너무 힘들게 한다’고 이야기할 수 도 있죠. 역으로 조용하고 보수적인 스타일의 리더를 열정적이고 도전적인 팀원의 눈으로 보면 무엇이라 할까요? 아마도 ‘우리 팀장이나 상무는 적극적으로 움직이지 않고 우리를 대변하지 않는다’라는 말을 할지도 모릅니다. 리더에게 바라는 개개인 요구도 조금씩 다릅니다. 어떤 직원은 전문적인 지원을 원하고, 어떤 직원은 더 많은 대화를 바랍니다. 어떤 직원은 그냥 알아서 맡겨주기를 바라고, 어떤 직원은 세부적인 코치를 원합니다. 그러므로 모두를 만족시키는 리더가 되기 어렵습니다.
• 인텔의 CEO였던 앤디 그로브는 그의 책 <하이 아웃풋 매니지먼트>에서 이에 대하 매우 쿨하게 답한다. “누군가 동기부여를 위해 회사나 상사의 도움이 필요하다면 그 사람은 프로가 아니다. 프로는 스스로 동기부여를 한다. 리더는 진심으로 설명하되 그래도 구성원이 스스로 동기를 못 찾으면 어쩔 수 없다. 동기부여는 상사와 회사의 문제가 아니라 개인의 문제이다.”
• 불행히도 직장인들의 80%는 10년간 새로운 것들을 거의 배우지 않는다고 한다. 즉, 물리적인 십 년의 경력이 실제 십 년의 경력이 아니라는 의미이다. 그런데 흥미롭게도 그 기간 동안 익숙함, 시키는 능력, 언변, 관계, 정치력 등 외적 요소가 향상되면서 자신의 실력이 늘고 다 아는 것으로 착각한다. 그러다가 막상 정글로 나가면 자신이 얼마나 정체되었는지 깨닫게 된다.
• 부서들을 관찰해보면 어떤 부서에서는 1년 밖에 안 된 신입들이 엄청나게 공부하고 일한다. 반면 어떤 부서에 있는 이들은 그러하지 않은 것은 이런 이유 때문이다. 의미가 분명하고, 큰 그림이 보이고, 자신의 공헌이 보이며, 성장할 수 있음이 확인되면 그들도 열심히 한다.
• 저도 기법은 잘 몰라요. 저도 잘 못해요. 그래도 세대와 무관하게 조직을 하나로 묶는 몇 가지 원리가 있기는 해요. 명확한 목적과 대담한 목표, 자율성, 성장이죠. 이게 분명하면 사람들을 묶을 수 있어요.
• 그런데 그 전에 이런 걸 안 배워도 사람들과 통할 수 있는 방법이 있어요. ‘사람을 사람으로’ 대하는 거예요. 혹자는 진정성이라고도 하죠.
• 아마존은 킨들(전자책 단말기) 사업부와 종이책 사업부를 경쟁시키지 않았다. 그들은 킨들에서는 손실을 보더라도 킨들을 통해 더 많은 책을 팔고자 했다. 킨들 사업부는 돈을 벌지 않아도 된다고 했다. 사일로가 강한 회사였다면, 두 부서에 유사한 목표를 주었을 것이다. 그러면 서로가 이익을 내고, 서로 경쟁하려 하다가 시너지를 잃었을 것이다.
• 절대 ‘선’인 조직이 과연 있을까? 그러므로 ‘다름’의 관점으로 접근할 필요가 있다. 글러볼 회사, 대기업, 공공, 스타트업, 벤처, 또 각 회사의 비즈니스 모델, 사업 형태, 역사, 오너의 철학, 특성에 따라 다른 문화와 관습이 있다. 돈과 인력을 지원받는 방법과 절차도 다르다. 의사결정이 빠른 곳도 있고 느린 곳도 있다. 상사의 지지로 다 해결되는 곳도 있고 여러 지원부서와 교통정리해야 되는 곳도 있다. 그걸 이해하고 거기서 내가 지지를 얻고, 자원을 얻을 방안을 찾아야 한다. 물론, 주니어들이 이 방안을 금방 찾는 것은 거의 불가능하다. 시행착오의 시간을 거쳐야 한다. 그러나 ‘리더’라면 방안을 찾아야 한다. 시행착오의 기회를 주지 않기 때문이다.
• 중요한 것은 조직의 특성을 이해하고 ‘문제를 해결하는 것’이다. 의사결정 프로세스를 파악하고, 결정권이 있는 사람으로부터 지원을 얻어야 한다. 여기에는 사실 누구도 가르쳐주지 않는 몇 가지 방법이 있다. 자신이 익숙하지 않은 형태의 기업으로 옮겨서 책임자 역할을 하려면 이런 부분의 스킬과 리더십을 습득해야 한다. 이게 익수갛지 않다면 자신이 잘 아는 문화의 회사들만 찾는 게 좋다.
• 한 영역에서 오래 일한 분들은 그 업무를 매우 잘 이해하고 전문성이 있음에 틀림 없다. 그런데 흥미롭게도 이들 대부분은 더 큰 애벌레가 되는 ‘변화’는 훌륭하게 해내지만, 애벌레가 나비가 되는 ‘변신’을 생각하는 데 있어서는 매우 힘들어한다.
• 첫째, 기존의 ‘가정’을 고수하고 있다. 둘째, ‘비효율의 숙달화’이다. 불편하고 비효율적인 일도 자꾸 하도보면 숙달되어 편해진다. 편해지면 그게 바꾸어야 할 것이라는 것을 못 느낀다.
• 왜 한국은 CEO와 조직이 자주 바뀌고 구 시대의 경영방식을 고집하며, 공무원들은 혁신적이지 않을까요? 나는 “그건 그분들 개개인의 능력이나 윤리성의 문제가 아니다. 현재 시스템이 그들을 그렇게 행동하게 하기 때문이다. 다시 말하면 현 시스템에서 그들이 그렇게 하는 게 그들에게 더 ‘이득’이 있기 때문이다”라고 답했다.
• 결국 시스템을 바꾸지 않은 채, 그 시스템 내에 있는 사람들의 능력이나 자발성, 윤리성이니 한국의 국민성에 대해 백나 ㄹ이야기해봤자 변하지 않는다. 한국의 국민이 이상한 게 아니다. 사람의 본성은 다 동일하다. 이득을 따른다. 사람들은 대개 현명해서 현재의 시스템하에서 자신들이 가장 이득이 되는 방향으로 움직일 뿐이다. 그 흐름을 바꾸려면 시스템을 바꿔야지 그 안에 있는 사람의 본성을 바꾸려 해서는 별 효과가 없다.
• 지도자들이 정말 세상이 바뀌길 원한다면, 사람 자체를 비난하거나 처벌하거나 바꾸려는 노력 대신, ‘이득’을 쫓는 사람들의 성향을 이해하여 이에 맞게 자연스럽게 흐름을 바꿀 시스템을 고민하고 실험하고 실행해야 한다.
• 일터에서 벌어지는 최악의 상황 중 하나는 ‘비효율의 숙달화’입니다. 엄청나게 비효율적인데 시간이 지나다 보니 나름 요령이 생기고 숙달이 되는 겁니다. 그러면 자신이 일하는 방식이 엄청나게 비효율적이라는 사실을 잊어버립니다. 그러면서 자신은 하루 고생하며 열심히 일했다고 생각합니다.
• 흥미롭게도 수많은 조직들이 말도 안 되게 노동집약적이고 시간을 많이 잡아먹는 소위 ‘닭질’을 변화시키지 않습니다. 이유는 단순합니다. ‘숙달되었기’ 때문입니다.
• 신입사원으로 들어 왔을 때는 말도 안 되는 비효율이 눈에 보였는데 이상하게 시간이 지나면 적응하게 되고 대리나 과정 쯤 되면 매우 자연스러워집니다. 왜인가요? 비효율이 숙달되었거든요.
• 우리는 현재 일이 큰 문제 없다고 여기고 그 일에 바빠서 ‘Transformation’을 하려 하지 않습니다. 숙달돼서 조금 나아지지만 여전히 바쁘고 ‘닭질’을 하는 경우가 많습니다.
• 이렇게 하는 것은 사실 여러분이 아닌 저 같은 리더의 책임입니다. 리더들이 ‘Transformation’을 실험할 수 있도록 판을 깔아주고 그것을 인정해 주면 다들 새로운 차원의 고민을 합니다. 그러나 리더들이 그것에 관심 없고 현재일만 챙긴다면 여러분들이 ‘Transformation’을 시도할 이유가 없을 겁니다.
• 분명한 것은 이것도 저것도 아닌 문화를 가진 회사는 성공하기 어렵다. 주주, 직원, 고객, 파트너 모두를 만족시키고, 자유롭고 행복하며 통제도 잘 되고 스피드도 빠른 기업이 되려는 것은 아무 것도 안 되는 것과 동일하다.
• 그러면 직원의 입장에서는 어떠할까? 자신의 철학과 가치에 일치하는 기업을 찾고 선택하려 노력해야 한다. 개인생활과 자유가 중요한 가치인 직원은 그런 철학을 가진 회사에, 훈련과 성장이 중요한 가치인 직원은 그런 철학을 가진 회사에 가는 것이 좋다. 개인과 회사의 가치가 다르면 둘 다 고통스럽다. 이는 마치 부부 둘 다 각각은 좋은 사람인데 이상하게 서로 안 맞는 경우와 유사하다.
• 많은 기업이 자주 실수하는 것 중 하나가 ‘전문가’를 ‘리더’로 쓰려는 것이다. 어떤 분야 전문가가 어떤 분야 조직 책임이나 사업도 잘 할 것이라 생각한다. 그래서 큰 조직을 맡겨 놓고 사업을 맡긴다. 그러나 대개 실패한다. 이후 ‘그 사람 진짜 전문가야?’ 또는 ‘전문가도 별 수 없네’라는 평을 한다.
• 그러나 ‘훌륭한 전문가’가 ‘훌륭한 리더’가 아니다. 훌륭한 스텝이라는 것과 훌륭한 사업가라는 것, 지략이 뛰어난 참모와 뛰어난 사단장이라는 것, 훌륭한 선수와 훌륭한 감독이라는 것, 훌륭한 보좌관과 훌륭한 장관 역할을 하는 것은 다른 문제이다.
• 전문가와 리더의 차이는 무엇인가? 많은 차이가 있지만 내가 가장 큰 차이로 생각하는 것은 ‘전문가는 자신이 움직이고, 리더는 타인을 움직인다’는 것이다.
• 직장 생활하면서 내가 상사와 관련해 발견한 것은 1) 상사는 내가 말하지 않는 것은 잘 모르는 경우가 많다. 2) 상사는 표현하지 않으면 매우 만족하고 있다고 생각한다. 3) 내가 진심을 담아 논리적으로 말하면 상당 부분 들어주려 노력한다는 것이다.
• 이러한 개념을 적용해 리더가 구성원들에게 “내가 과거에 잘못한 것이 무엇인가요?”, “나의 문제가 무엇인가요?”라고 묻는 대신 “내가 ~부분을 잘하고 싶은데 좋은 방법이 없을까요?”라는 방식으로 물으라는 것이다. 전자는 피드백의 질문이라면, 후자는 피드포워드의 질문이다. 이렇게 하면 자신의 과거 잘못이나 문제를 들추지 않고도 필요한 부분에 대한 정보와 통찰을 얻을 수 있다.
• 흔히 우리는 부드러운 리더들이 훌륭하고 뛰어난 리더일 것이라고 생각하지만, 그들이 뛰어난 리더로 인정받는 것은 그들이 조용하고 친절하고 부드러워서가 아니라는 것이다. 겸손하고 부드럽지만, 독하고 끈질기게 원칙을 지키고 성과를 이루었기 때문이다. 반면, 괴팍함에도 불구하고 뛰어난 리더들이 많은 사람의 존경을 받는 이유 역시 그들에게는 ‘끈질김’이 있었기 때문이다.
• 리더들은 대개 효율에 익숙해있어 시간을 낭비하고 싶어 하지 않고 시간 대비 효과가 분명한 일에 집중하기 원한다. 그런데 구성원들과의 관계빌딩은 밑빠진 독 같은 느낌이 든다. 이에 사람들에게 시간을 쓰는 것은 매우 비효율적으로 보인다. 미팅하고 식사하고 커뮤니케이션 할 시간에 일 자체에 전념하면 훨씬 성과가 높아질 것 같은 생각이 든다. 열심히 커뮤니케이션 해도 가끔씩 오해와 비난, 나쁜 평이 들릴 때면 허탈해진다.
• 그러나 기억할 것은 인간은 로봇도 AI도 아니다. 작은 감정에도 쉽게 흔들린다. 소소한 마음의 걸림과 불신으로도 동업자간 의가 상하고 죽기 살기로 좋아했던 애인이 헤어지며 조직과 사회를 배신할 수 있는 것이 인간의 심리다. 그러므로 인간과의 신뢰 향상을 위해서는 비효율적인 것처럼 보이는 활동이 필수적이다.
• 효율적인 것이 반드시 효과적이지 않다. 자녀를 효율적으로 대하는 부모, 애인을 효율적으로 대하는 남자친구를 생각해 보시라. 존경받고 사랑받을 수 있겠는가?
• 저명한 지휘자 벤자민 젠더는 이런 말을 했다. “나는 20년 이상 지휘하면서 어느날 갑자기 ‘오케스트라에서 지휘자만 소리를 내지 않는다’는 사실을 깨달았다. 지휘자들은 멋진 모습으로 포즈를 잡지만 오케스트라에서 유일하게 실제 소리를 내지 않는 사람은 지휘자뿐이다. 지휘자의 진정한 파워는 다른 사람들을 파워풀하게 하는 것이다.”
• 지휘자는 악기를 연주하지 않으며, 축구 감독은 공을 차지 않는다. 함장은 배를 운전하지 않는다. 여러 명이 한 배에 타고 노를 저어 경쟁하는 카누 경기의 지휘자도 직접 노를 젓지 않는다. 그러나 그 누구도 그들이 직접 일을 하지 않는다고 비난하지 않는다. 시범을 보이고 본을 보일 수 있겠지만 구성원의 일을 대신 해주는 것이 리더의 역할은 아니다.
• 그러면 팀을 이끄는 리더의 역할은 무엇일까? 한마디로 말한다면 ‘구성원들을 파워풀하게 하여 조직의 성과를 창출하는 것’이다. 1) 얼라인먼트(Alignment): 회사 전체의 미션, 전략, 목표를 자신의 조직과 정렬하고, 자기 조직의 목표와 방향을 명확히 한다. 2) 목표와 성과관리: 팀 전체의 성과 달성에 초점을 맞추고 결과를 창출해야 한다. 3) 업무환경 조성 및 구성원 관리: 구성원들이 목표를 달성하기 위해 제대로 일하고 좋은 생각을 제안할 수 있는 환경을 만들어 줘야 한다. 4) 협업 관리: 개개인이 아니라 팀으로서 협업하여 성과를 발휘하고, 타 조직과도 매끄럽게 협업하도록 해야 한다.
• 교육도 중요하고 인식 전환도 필요하다. 그러나 사람을 중심으로 삼는 대책은 ‘지속 가능’하지가 핞다. 더 중요한 대책은 사람들이 그런 행동을 자연스럽게 하지 않도록 유도하는 시스템을 만드는 것이다. 위의 예에서는 실수를 최소화하는 인터페이스, 보안 위반을 하지 않도록 하는 시스템, 매연 배출을 스스로 자제할 수 있는 시스템을 만드는 것이 지속 가능한 대책이라고 할 수 있다.
• 리처드 탈러의 <넛지>에 이런 사례가 있다. 자발적 장기기증의 비율이 매우 낮은데 한 나라만 유독 높았다. 그 나라 국민의 도덕심이 매우 뛰어난 줄 알았는데 추적해보니 다른 나라들은 의사를 밝혀야 장기기증을 하는 시스템이었는데, 그 나라는 의사를 밝히지 않으면 장기기증이 디폴트로 되는 시스템을 채택했다. 바로 시스템 차이가 결과의 차이를 만든 것이다.
• 그러므로 사람의 도덕심이나 인식에 호소하여 행동을 바꾸려 한다면 쉽지도, 지속적이지도, 효과적이지도 않다. 리더들은 사람들이 자연스럽게 행동을 유도할 시스템을 만들어야 한다.
• 책 <일을 잘 한다는 것>을 읽었는데 일본 산토리의 니이나미 다케시 사장 이야기가 나온다. 그 회사는 미국 양주 회사인 빔을 매수하려 하고 있었다. 기자가 물었다. “합병을 하면 무슨 시너지가 있습니까?”
• 다케시 사장은 이렇게 답했다고 한다. “지금은 그 질문에 답할 수 없습니다. 시너지는 ‘자, 여기 있습니다’ 하듯이 정해진 곳에 있는 것이 아닙니다. 제가 만들어야 하는 것입니다.”
• 멋진 회사로 옮기거나 좋은 아이디어로 창업한다고 저절로 성공이 따라오는 것이 아니다. 내가 어떻게 하는가가 중요하다. 그 회사에서 어떻게 플레이하는지? 내가 아이디어를 어떻게 상품화하고 실험하며 발전시키는가가 더 중요하다.
• ‘성공’이란 예측으로 이루어지는 것이 아니다. 어디에선가 그저 존재하다가 내게 오는 것도 아니다. 내가 ‘만드는 것’이다.
• 기업에서 임원 이상 오른다는 것은 20년 이상 오랜 기간 경쟁을 뚫고 올랐다는 것이다. 그러므로 다들 특기가 있다. ‘성과’나 ‘똑똑함’, ‘전문성’이 유일한 특기는 아니다. 사실 ‘정치’도 특기이고 ‘충성심’, ‘관계’도 특기이다. ‘기획과 쇼잉’도 특기이고 ‘독함’도 특기이다. 오히려 ‘성과’는 20년 이상 꾸준하게 낸다는 것이 거의 불가능하므로 ‘실력’과 ‘성과’에만 초점 맞춘 이들은 좋을 때는 잘 나가지만 언젠가 실패할 때 누군가 보호해주지 않으면 탈락한다.
• 창문을 열면 파리도 들어온다. 그러나 파리를 막으려고 문을 틀어막아 신선한 공기를 포기하는 것은 어리석은 일이다.
• 세상을 바꾸는 사람은 착하고 고고하고 중립적이고 논리적이기만 한 사람이 아니다. 관중석에 앉아 구경하거나 평론하는 사람들이 아니다. 인권, 민주주의, 소수자 보호 등 역사의 획을 그은 변화들뿐 아니라 많은 기업의 혁신들을 보면 그 뒤에 경기장에서 넘어지며 쓰러져도 뛰는 사람들이 있다.
• 소명의식과 의지가 강한 사람, 그릿(Grit)이 있는 사람, 행동하는 사람, 두렵지만 두려움을 뛰어넘는 사람, 미움받을 용기가 있는 사람, 상대의 계속된 공격에도 악착같이 또 덤비는 사람, 한마디로 말하면 ‘독한 사람’들이 있다. 변화가 필요한 조직과 사회에는 조금 더 ‘독한 사람’들이 필요하다.
• 미국 경제매체인 Inc의 한 기사를 읽다 보니 아마존의 제프 베조스는 자신이 같이 일하고자 하는 ‘똑똑한 사람’의 기준을 다음과 같이 말한다. “가장 똑똑한 사람들은 끊임없이 자신의 이해를 수정한다. 그들은 이미 해결했던 문제들에 대해서도 다시 고려해본다. 그들은 기존 사고에 대항하는 새로운 관점, 정보, 생각, 모순, 도전 등에 대해 열려있다. 자신의 예전 생각이 잘못되었다면 언제든 바꾼다.”
• 연구에 의하면 ‘지적 겸손(Intellectual humility)’을 가진 사람들이 더 나은 의사결정을 한다고 한다. 지적 겸손도가 낮은 사람들은 시시비비를 잘 가리지도 못하면서 사람들 앞에서 자기가 맞다고 주장한다. 반면, 지적 겸손도가 높은 사람들은 “Strong opinions, which are weakly held(느슨하게 쥔 강한 의사 표현)”의 자세를 가진다고 한다. 자신의 의견을 분명히 가지고는 있지만, 그것에 집착하지 않는다는 것이다. 더 분명한 사실과 증거가 나오면 언제든 이를 바꿀 수 있는 자세를 의미한다.
• 어느 날 소로스와 탈레브가 주식시장의 전망을 두고 격론을 벌였다고 한다. 자기주장이 매우 강한 소로스에게 탈레브는 반대 의견을 제시했다. 그런데 시간이 지나자 시장은 탈레브의 예측대로 움직였다. 이에 탈레브가 소로스에게 말했다. “손해 좀 보셨겠습니다.” 그러자 소로스는 이렇게 답했다. “아니오. 나는 내 의견을 빠르게 수정해서 큰 돈을 벌었죠.”
• Inc의 기사는 이렇게 권고한다. “상대가 진짜 똑똑한지, 아니면 허풍인지 구별하는 질문이 있다. 그것은 상대가 기존 의견을 바꾼, 가장 최근이 언제인지 확인하는 것이다. 상대가 자신이 틀렸음을 인정한 기억이 별로 없다면 그 사람은 진짜 똑똑한 사람이 아님에 틀림없다.” 당신이 스스로 틀렸음을 인정하고 생각을 바꾼 때는 언제인가? 기억하기 어렵다면 당신은 그렇게 똑똑한 리더가 아닐 가능성이 크다.
• 얼마 전 한 지인을 만났는데 상사가 자신을 힘들게 한다고 토로했다. 똑똑하지도, 말을 잘 알아듣지도 못하고, 배울 것도 없고 책임 회피만 한다고 불평했다.
• 일본의 컨설턴트인 호소야 야샤오라는 분도 나의 지인과 유사한 질문을 받을 때 흥미로운 답변을 했다. “이러한 환경은 자신을 훈련할 수 있는 ‘좋은 기회’다. 상사가 너무 머리가 좋아 내가 대충 준비해도 금방 알아듣는다면 수고는 덜지라도 자신의 설득 능력은 크게 훈련이 되지 않을 것이다. 그러나 상사가 이해력이 부족하여 잘 알아 듣지 못한다면 어떻겠는가? 그가 알아듣게 설명하기 위해서는 전달 능력을 엄청나게 훈련시켜야 할 것이다.”
• 중요한 것은 나답게 사는 것이다. 나답게 산다는 것은 남들의 기분에 맞추는 것이 아니라 나의 기준에 맞추는 것이다. 자신이 하기 싫은 일은 거절하기도 한다. 거절 당해도 다시 도전한다. 오지랖 넓게 내가 다 해주려 하는 것이 아니라 상대가 스스로 해결하도록 돕거나 내버려 둔다. 돈을 쉽게 빌려주지 않는다. 고민이 되면 혼자 고민하거나 죄책감에 시달리지 말고 상대에게 그냥 이야기 한다. 하고 싶은 말을 한다. 때로 독한 인간이라는 소리 듣는 것을 즐겨라. 쿨(Cool) 할 필요가 있다.
• 어떤 책을 보니 이런 멋진 말이 있다. “나는 위성이 아닌 빛나는 별이다.” 모두를 행복하게 하는 삶은 불가능하다. 자신이 행복하면 주위도 행복해진다. 남들 주위에 돌면서 눈치 보며 전전긍긍하고 남들이 가진 빛(인정, 사랑 등)을 얻어 가련느 삶을 그만둔다. 사람들을 배려하고 돕지만 그것이 상대의 기분에 맞춘 도움이나 인정받으려는 데서 나온 것이 아니라 주체적 선택으로 한다. 우리 스스로가 빛으로 별로 산다. 그게 나답게 사는 게 아닐까?
• 살다 보면 ‘실패’란 당연하다. 그런데 내 열심과 능력을 못 알아준다고 술 먹고 상사나 고객을 원망하거나 또는 자책에 빠져 스스로 원망해봤자 달라지는 것은 없다. 아니, 악화될 뿐이다. 그러고는 예전 방식대로 다시 도전해봐야 또 실패할 뿐이다. 겸허한 자세와 피드백을 통해 자신을 업그레이드할 ‘기회’로 여기고 용기 있게 찾아가서 피드백도 받고 새로운 준비를 한다면 그 ‘실패’는 인생의 값진 ‘자산’으로 남을 것이다.
• 예전에 어떤 회사의 CEO를 만났다. 과거 매우 큰 규모의 솔루션 수주를 해서 회사에서 축포를 울리고 좋아했단다. 솔루션 초기 단계였기에 만일 수주를 하면 그 프로젝트를 기반으로 솔루션을 완성하여 이후 사업을 본격적으로 하고 만일 실주하면 포기하려 했다고 한다. 그런데 수주했으니 기쁨과 희망에 전사원이 축배를 들 수 밖에. 그런데 이후 이 수주는 재앙으로 변했다. 프로젝트도 어렵게 했고 이후 이를 기반으로 사업을 확대했으나 너무 손이 많이 가는 솔루션이라 결국 수많은 손해를 보고 접었다고 한다. 그 솔루션 때문에 회사가 망하기 직전까지 갔다고 한다. 물론 결과론적 해석이지만 그때 수주를 못했으면 3년을 날리지 않았을 거라고 한다.
• 얼마 전 한 CEO를 만났다. 몇 개월 전 자신과는 맞지 않지만 성과가 뛰어난 영업 팀장이 회사를 그만두겠다고 했을 때 정말 큰 일 났다는 생각을 했다고 한다. 앞으로 영업은 어떻게 하지? 그런데 흥미롭게도 이후 회사 분위기가 더 좋아졌다고 한다. 그 영업팀장이 자신과 맞지 않았기에 자신의 에너지를 그 사람에게 80% 이상 쓰고 있었다. 그런데 그가 나가자 마음에 공간이 생기고 직원들을 하나하나 보게 되고 같이 하게 되어 오히려 더 회사의 사기와 분위기가 좋아졌다는 것이다.
• 나의 과거를 봐도 그러한듯하다. 그 당시는 최악의 상황이라 여겨지는 몇 차례의 상황이 있었다. 그런데 그 덕분에 생각하지도 못했던 새로운 도전들을 하게 되고, 그것이 이후 전화위복이 되어 내 삶을 더 풍부하게 만들었다. 역으로 박수받고 환호 받는 순간이 이후 누군가의 시기와 간섭을 받는다든지 등의 다른 결과로 변하기도 했다.
• 수주하면 세상을 얻은듯하고 실주하면 세상을 잃은듯하며, 어디엔가 합격되면 행복이고 떨어지면 불행인듯하며, 누군가가 오면 회사가 흥하고 누군가가 떠나면 회사가 망할듯하며, 사랑을 얻으면 행운이고 실연당하면 죽을 것 같지만 그 결말은 어떠할지 예측할 수 없다.
• 좋은 일 같았지만 나쁜 일이 되고 나쁜 일 같았지만 좋은 일도 되는 게 인생이라 ‘새옹지마’라는 말은 삶의 핵심 통찰인 듯하다. ‘새옹지마’는 나도 제일 좋아하는 단어 중 하나다.
• 그러므로 어떤 벌어진 사건에 너무 일희일비할 필요 없다. ‘과거는 과거다’ 나쁜 일이 벌어지면 좋은 일도 있으려니 하고 좋은 일이 벌어지면 감사하되 경계할 필요가 있다. 밤이 있으면 낮이 오고, 낮이 있으면 밤이 오는 게 인생이리라. 단지, 행운이 부족한 어떤 이에게는 밤이 좀 길고, 행운이 많은 어떤 이에게는 낮이 좀 길뿐이다.
• 심리학자 아들러의 주장 중 하나인 ‘과제의 분리’는 자신의 일과 타인의 일을 구분하라는 것이다. ‘이 일의 선택으로 인한 결과를 누가 받을 것인가?’가 누구의 과제인지를 결정한다.
• ‘과제의 분리’를 하면, 다른 사람이 나에 대해 어떻게 생각하는지 그리 괘념하지 않게 된다. 나에 대해 어떻게 생각하는지는 그의 일이지 나의 일이 아니다. 그러나 그가 어떻게 나를 생각하고 대하는가에 따라 내 감정이 흔들리는가 아닌가는 나의 과제이다.
• ‘과제의 분리’를 하면, 내가 누군가를 돕거나 벽을 허무는 것, 용서하는 것은 나의 과제이지만 그것을 받아들이는 것은 그의 과제라는 것을 알게 된다. 그러므로 “내가 그를 도왔는데, 그를 용서했는데 그는 변하지 않아”라고 실망할 필요가 없다. 그가 변하고 않고는 그의 과제다. 말에 물을 먹이러 물가에 데려갈 수는 있어도 거기서 물을 먹을지 말지는 말이 선택하는 것이다.
• 어떤 사람은 ‘책임’의식이 너무 강해 상대가 물을 먹는 것까지 책임지려 물을 억지로 먹이고자 한다. 그것까지 되지 않으면 소임을 다하지 않았다고 불안해한다. 그러나 그것은 책임지는 것이 아니라 그의 삶에 끼어드는 것이다. 누구든 자신의 삶만 자신이 책임지는 것이다. 타인의 삶을 내가 책임질 수 없다. 그의 삶은 그의 책임이다. 자식의 삶도, 부모의 삶도 자신이 책임지는 것은 아니다.
• 나는 나의 과제를 하고 그는 그의 과제를 한다. 나는 타인의 과제에 기어들지 않고 타인은 당신의 과제에 끼어들지 않게 한다.
• 우리는 새로운 변화에 대해 이런 말을 자주 한다. “생각은 있는데 잘 안돼요.”, “노력이 부족한가 봐요”, “사람은 잘 안 변해요” 그러나 불행히도 이러한 이야기는 대개 진실이 아니다. 진실은 ‘노력이 부족한 것도 생각이 부족함도 아니다. 단지 선택하지 않았기 때문이다’ 우리가 피아노를 배우려면 피아노 학원을 등록하고 피아노 앞에 앉으면 된다. 그럿이 선택이다. 머리로 ‘피아노 치면 좋겠는데…’, ‘배우고는 싶은데 잘 안돼요’는 ‘선택’이 아니다.
• 그럼 왜 선택을 주저하는가? 그것은 새로운 가능성보다 현재가 주는 ‘혜택’이 더 크기 때문이다. 그 혜택은 ‘자기 연민’일 수도 있고 ‘자기 옳음’일 수도 있고 현재 상태가 주는 ‘편안함’일 수도 있다. 놓지 않는 이유는 생각 부족, 의지력 부족이 아니라 그 혜택을 잃으려 하지 않기 때문이다.
• 선택할 필요가 있다. 거울을 본다. 자기 연민 속에 빠진 자신의 몰골을 본다. ‘이제 그만하자’고 외친다. 그리고 면도(또는 화장)을 한다. 스스로를 가두는 방에서 나와 문을 열고 밖으로 나간다. 싸워본다. 그게 다다. 삶은 선물이다.
• ‘행복’에 관한 책들을 몇 권 읽어보니 대략 다음과 같이 요약된다.
• 유전적 요인이 50% 정도라고 한다. 태어나면서부터 행복한 사람이 있고 불행을 느끼는 사람이 있다. 부모탓 조상탓 하는 것도 일리는 있다.
• 환경적 요인이 10% 정도라고 한다. 환경적 요인이란 새 집을 사거나 좋은 직장을 얻거나 좋은 배우자를 얻거나 승진을 하거나 등인데 상식과 달리 그 비중이 낮다.
• 나머지 40%는 매일매일의 습관이나 행동을 선택하는 방식이라고 한다. ‘스스로 의도한 행동’을 함으로써 행복을 느낀다고 한다.
• 중요한 것은 행동한 결과가 성공일 때 행복한 것이 아니라 원하는 행동 자체를 한 것이 행복을 결정한다고 한다.
• 결국 더 많이 시도하고, 더 많이 배우고, 더 많이 감사하고, 더 많이 맛보고, 더 많이 웃고, 더 많이 기뻐하고, 더 많이 여행하고, 더 많이 용서하고, 더 많은 사람들을 도울 때 행복해진다.
• 하세가와 교수는 “일하지 않는 개미가 항상 있는, 비효율적인 시스템이 집단의 존속에 꼭 필요하다”라고 지적했다. 물론, 다들 핑핑 노는 조직은 문제가 있지만 그렇다고 모두가 100% 극단의 효율로 돌아가는 조직도 바람직하지 않다는 것이다. 모두가 현재만을 위해서 빈틈없이 빡빡하게 돌아가다 보면 위기 상황이나 누군가 빠졌을 때 대응하기 어렵다. 소위 ‘슬랙’이 필요하다.
• 인간 개인의 삶도 유사한 것 아닌가 싶다. 매시간 빈둥거린다면 문제가 있지만, 매순간 100% 빡빡하게 사는 것도 위험하다. 20% 정도는 여유를 가지는 것이 좋을듯하다. 이래야 미래를 위한 고민도 하고, 가족과 책이나 자연을 즐기고, 비상 상황 시 백업으로 쓸 수 있다.
• 의외로 열심히 살면서도 무언가 여유가 있으면 잘못 살고 있는 듯 죄의식을 느끼는 과도하게(?) 성실한 분들이 꽤 있다. 죄의식을 놓을 필요가 있다. 삶의 20%는 좀 빈둥거려도 된다. 휴일에는 노셔라. 그게 오히려 삶의 건강한 지속에 도움을 줄지 모른다.
• 그리스 철학자 에픽테토스는 이런 통찰 넘치는 말을 했다. “환경이 사람을 만드는 게 아니다. 환경은 그가 어떤 사람인지 드러낼 뿐이다.”
• 요즘 CCTV 녹화 방식에 대해 들은 적이 있다. 기존 CCTV는 모든 순간을 다 저장한다. 그런데 이러다 보니 너무 저장 용량이 커졌다. 이제는 변경되는 부분만 기록한다고 한다. 변하지 않고 계속 그 상태인 것은 시간이 지나도 저장하지 않는 것이다. 누가 또는 무언가 영역 안에 새로 들어왔거나 나갈 때만 저장한다. 덕분에 저장용량을 대폭 절약한다. 뇌도 그런 전략을 쓴다.
• 진짜 자유한 사람은 고급 슈트에 넥타이를 조이고 포르셰를 타는 사람이 아니라, 자기가 필요할 때 아무거나 선택할 수 있는 사람이다. 굳이 나는 성공한 사람이야라는 신호를 줄 필요가 없다. 그냥 상황에 따라 티도 입었다가 양복도 입었다가 할 뿐이다. 필요가 있으면 기사 있는 차도 쓰고, 그렇지 않으면 지하철을 타면 된다. 타인의 눈으로부터 자유롭고 시그널을 주려 애쓸 필요 없는 사람이 진짜 자유인이고 부자다.
• 그리스 철학자 에픽테토스는 한때 노예였다. 너무도 총명하고 똑똑해서 주인이 이후 그를 사면해 주었다. 이러한 배경에서인지 그는 ‘정신적 노예에서 벗어나는 자유’에 대한 탐구를 했다.
• 내가 보기에 그는, 과학으로 따지면 코페르니쿠스의 ‘지구가 돈다’ 정도의 엄청난 통찰을 발견했는데, 그것은 바로 “우리는 자신에게 일어난 사건의 영향을 받는 것이 아니라 그 사건에 대한 스스로의 해석에 영향을 받는다. 그러므로 우리를 힘들게 하는 것은 우리에게 일어난 일 자체가 아니라, 그 일에 대한 우리의 생각(해석)이다”라는 것이다. 나도 이게 얼마나 엄청난 발견인지 잘 몰랐지만 예전에 한 포럼을 통해 실감했다.
• 우리는 흔히 ‘외부 사건’이 나의 감정(우울, 불안, 분노)를 만든다고 여기지만, 실제로는 외부사건 그 자체가 아니라 ‘외부 사건에 대한 나의 생각과 해석’이 나의 감정을 만든다는 것이다. 즉, 중간에 하나의 계층이 더 있다.
• 예를 들어, 누군가 사랑하는 사람이 죽거나 떠났을 때 고통받는 이유는 그 죽음이나 이별 자체 때문이 아니라 그 죽음이나 이별에 대해 부여한 나의 의미, 즉 ‘나는 이제 혼자야’, ‘끔찍해’, ‘내 탓이야’, ‘나 때문이야’ 등으로 인해 자책하고 고통받는 것이다.
• 이를 벗어나는 방법은 무엇인가? 인지 심리학자들은 이에 대해 벌어진 사건을 자신의 마음에서 극단적으로 확대 해석하지 않고, 사건과 해석을 분리해서 사건을 쿨하게 받아들이는 연습을 하라고 한다.
• 얼마 전 대형 조선회사의 임원으로부터 이런 말을 들었따. “지난 수 년간 너무 수주가 잘 되었다. 모든 인력들이 배를 만들어 내는 데 바빴다. 다른 걸 고민할 시간도 여력도 없었다. 열심히 생산해서 팔고 돈을 벌었다. 그런데 문제는 돈 버는 기쁨에 그리고 만드는 데 바빠 막상 미래를 제대로 준비하지 못했던 것이다. 이제야 신기술이나 디지털 전환 등을 본격화하기 시작했다.”
• 얼마 전 이헌재 전 부총리의 인터뷰를 읽었는데 한국의 산업에 대해 유사한 진단을 하셨다. “시장 수요가 너무 빨리 우리에게 들이닥쳤기 때문에 우리는 마지막 생산에 바빴다. 이러다보니 하나씩 도전을 받으면서 문제를 풀어온 경제가 아니고 그냥 점프업한 경제가 되었다. 중간단계 고민의 과정이 없었다. 이것이 그 당시는 성공적이었는데 전환기의 끝에 오니 부담이 되어버렸다.
• 너무 현재가 잘 되다 보니 세 가지 문제에 봉착했다. 하나는, 시행착오를 통한 축적의 시간을 별로 갖지 못했다. 두번째는, 현재의 수요 공급에 너무 매몰되다 보니 그것에 급급하여 미래를 준비하지 못했다. 셋째, 그것이 엄청난 실력이라고 여겼다.
• 인생도 그러하다. 과도하게 잘 풀리는 게 좋은 게 아니다. 고생도 하고, 좌절도 하고, 장애물도 만나면서 이를 극복하며 축적을 하나씩 할 때, 오히려 겸손할 수 있고 어려운 상황을 만나도 의연하게 대처할 수 있다.
• 지금 인생이 잘 안 풀린다면? 축적의 시간으로 생각하고 감사하라. 지금 너무 잘 풀린다면? 겸손하고 최악의 상황과 미래의 전환을 대비하라.
• 얼마 전 한 기업인을 만났는데 흥미로운 말을 한다. “제가 창업자들의 자제들을 많이 압니다. 그런데 대개 3대부터는 기업이 어려워집니다. ‘결핍’을 직접 겪어 보지도 못했고, 2세대처럼 옆에서 보지도 못했습니다. 탄생서부터 모든 과정이 풍요로웠습니다. 좋은 환경에 좋은 외국 대학에서 공부하고 쉽게 CEO가 되었습니다. 그러나 그들은 고난과 결핍을 겪어보지 못했습니다. 위기의식이나 강렬한 절실함이 없습니다. 결핍의 상황뿐 아니라 결핍된 사람에 대한 이해도 없습니다.”
• 이스라엘은 800만이 조금 넘는 나라이지만 스타트업이 6,000개 이상이며, 세계 최고 수준의 과학기술을 보유하고 있다. 전 수상 페레즈는 이렇게 된 비결 중 하나는 역설적이게도 이스라엘이 아무 것도 없었기 때문이라고 한다. 천연자원도 기존 산업도 아무 것도 없었기에 다시 돌아온 유대인들은 굶어죽거나 성공했어야 했다.
• 나의 지난 시간을 돌이켜봐도 내가 부족하고 결핍할 때 더 많이 생각하고 도전하고 창의력을 발휘했다. 자신의 부족과 결핍이 결국 자신의 강함이 되었다.
• 그러므로 ‘결핍’이 올 때 이를 ‘고통’이나 ‘원망’이 아닌 ‘기회’로 본다면 우리의 미래에 더 가능성이 열려 있을 것이다.
• 공적 생활과 사적 생활이 각각 통하는 법칙이 다르다. 사적인 영역에서는 ‘효율’보다 ‘낭비’가 때로 필요하고, ‘답’보다 ‘공감’이 필요하고, ‘똑똑함’보다 약간 ‘바보스러움’이 필요하다. ‘결론’보다 ‘과정’이 필요하고, ‘지시’보다 ‘함께함’이 필요하다. ‘냉정함’보다 ‘따스함’이, ‘몸사림’보다 ‘몸 씀’이 필요하다.
• 권력과 부가 있는 분들을 만나보면 대개 두 부류로 나뉜다. ‘강력한 엘리트의식과 탐욕으로 more more more를 외치는 부류’와 ‘자신과 위험을 적절히 통제하고 겸손하며 남을 도우려는 부류’이다. 전자의 분들은 똑똑한데 어딘지 불안하다. 후자의 분들은 비록 소수이지만 심리적으로 안정되어 있고 또한 스스로 탐욕에 빠지지 않도록 자신을 통제한다. 이에 도를 깨우친 현자의 느낌이 든다.
• ‘자신의 약한 것’이 더 자랑이 될 수도 있고, ‘평범하게 사는 것’이 더 자부심이 될 수도 있다. 부자와 스펙자와 권력자는 늘어나는데 품위 있고 희생하고 헌신하는 이들은 줄어가고 있으니 ‘품위’와 ‘헌신’이 더 희소하고 더 큰 자부심이 될 수 있다. 가진자들은 늘어나지만 욕심에서 자유한 자들은 점점 감소하고 있으니 ‘마음의 자유’가 더 희소하고 더 큰 자부심이 될 것이다.
• 사람들이 암 선고를 받은 후에 심장마비나 뇌졸중으로 죽는 경우도 드물지 않다고 한다. 생각 때문에 죽는 것이다. 세상은 그대로인데, 환경도 그대로인데 자신만의 해석과 의미부여로 어떤 사람은 죽기도 하고 어떤 사람은 살기도 한다.
• 한 강사가 청중들 앞에서 앞에 있는 물컵을 들고 물었다. “이 물컵이 가벼운가요? 무거운 가요?” 청중들은 ‘가볍다’고 했다. 그러자 그는 다시 물었다. “만일 이 물컵을 10분간, 아니 20분간, 1시간 동안 들 수 있을까요?” 청중들은 30분 이상이 힘들다고 답했다.
• 그는 다시 물었다. “그러면 힘들때마다 내렸다가 다시 들면 어떨까요?” 그랬더니 청중들은 그러면 하루 종일이라도 들 수 있다고 답했다.
• 많은 사람들이 자신의 삶이 힘든 이유는 자신에게 온 스트레스, 염려, 책임, 불안, 경제적 짐 등이 너무도 무거워서라고 생각한다. 왜 자신에게만 무거운 짐이 왔는가라고 원망한다. 왜 자신만 무거운 짐을 들고 살아야 하는가라고 원망한다. 남들의 짐은 가벼워보인다. 그러나 자신의 짐은 너무도 무거워 감당하기 어렵고 고통스럽다고 여긴다.
• 그러나, 실제는 그것의 가볍고 무거움과 삶이 힘든 것과는 관계가 별로 없다는 것이다. 설령 자신의 열며, 불안, 책임이 물컵처럼 가벼워도 힘들 수 있다. 역으로 돌덩이처럼 무거워도 힘들지 않을 수 있다. 가벼워도 힘든 이유는 틈틈이 내려놓지 않아서이고, 무거워도 힘들지 않은 이유는 틈틈이 내려놓기 때문이다. 그러므로 자신이 힘든 것은 ‘무게’와 상관이 없다. ‘내려놓음’과 상관이 있다.
• 직장인들을 만나면 이런 말을 종종 한다. “회사 때려치우고 제주도 같은 곳에서 스트레스 없는 삶을 살면 얼마나 좋을까. 아이디어도 팍팍 떠오르고 건강해질 것 같다” 그런데 이상하다. 은퇴하시고 일을 하지 않고 쉬기만 하는 선배분들은 2~3년 지나서 보면 오히려 팍삭 늙은 경우가 많다. 스트레스도 하나도 없이 편하게 지내는데 왜 생생하지 않을까?
• 물론 스트레스가 생각을 할 여유도 빼앗아가고 건강도 망칠 수 있다. 그러나 흥미롭게도, 새로운 아이디어를 내고 뭔가 돌파를 하는 경우는 스트레스가 하나도 없을 때가 아니라 약간의 위기감과 긴장감이 있을 때였다. 지난 시간을 돌이켜보면 나도 책을 쓰거나 뛰어난 것을 성취한 해는 위기감과 긴장감, 즉 스트레스가 높은 때였다.
• 심리학교수 캘리 멕고니걸은 그녀의 유명한 TED 강의에서 말한다. “스트레스는 당신의 적이 아니라 친구로 여기세요. 스트레스가 많으면 사망 확률이 43% 증가합니다. 그런데 우리는 흥미로운 결과를 발견했습니다. 스트레스가 해롭다고 생각하지 않은 사람들에겐 많은 스트레스가 그 사람들의 사망 확률을 높이지 못했습니다. 스트레스 때문에 병걸리고 죽는 확률이 높은 사람은 실제 스트레스가 많은 사람이 아니라 그 스트레스가 자신에게 큰 피해를 준다고 믿는 사람입니다.”
• 스페인 인지치료학자 라파엘 산탄트루는 사람들이 기본적으로 가지고 있는 세 가지의 비합리적 신념에 대해 말한다. 1) 내가 하는 모든 것이 잘 되어야 돼. 2) 사람들은 나를 친절하고 공정하게 대해야 해. 3) 모든 일은 내 뜻대로 돌아가야 해. 그리고 이것이 이루어지지 않으면 분노하기도, 우울해하기도, 실망하기도, 아파하기도 한다.
• 그러나 실제 가질 필요가 있는 합리적인 신념은 다음과 같다고 한다. 1) 모든 것을 잘하고 싶어. 하지만 못한다고 해도 망가지는 건 아냐. 2) 다른 사람들이 내게 친절하게 대하면 좋겠어. 하지만 그렇게 안 해도 괜찮아. 3) 내 뜻대로 돌아가면 좋겠어. 하지만 그렇지 않아도 상관없어. 우리는 ‘그렇지 않아도 괜찮아’, ‘그렇지 않아도 상관없어’에 익숙하지 않다.
• 감정적으로 취약한 사람은 스스로를 극단으로 몰아간다. 물론, 적당한 불안과 걱정은 필요하지만 극단으로 가면 우울과 공황에 빠진다. 그러나 실패와 역경은 생각만큼 끔찍하지 않다.
• 한 유명 웹툰 작가가 이야기하는 것을 들었다. 재미있는 웹툰을 만들기 위해 3,000권의 가장 재미있다고 하는 만화들을 읽고 줄거리를 요약했다고 한다. 6개월 정도의 시간이 지났다. 재미있는 3천 개의 스토리를 요약하다 보니 공통점을 찾았는데 그것은 ‘간절이 원하지만 얻는 게 너무 어려웠다’는 것이다.
• 간절히 원하지 않았는데도 얻은 것은 재미없다. 원하긴 했지만 너무 쉽게 얻어도 재미없다. 간절히 원하지만 얻는게 너무 어려워서 포기하고 싶고 좌절을 느끼는 순간들을 인간은 깊이 기억하고, 흥미를 느낀다고 한다. 그것이 사랑이든, 입시든, 사업이든, 취업이든, 발명이든, 봉사든, 빈곤 탈출이든, 불평등과 차별의 극복이든, 정의의 실현이든, 부패와 부조리의 싸움이든…
• 그러면 주인공은 어떤 사람인가? 그 스토리에서 가장 갈망하는 사람이라고 한다.
• 결국, 사람들은 움직이고 재미와 감동을 주는 스토리는 ‘간절히 원했지만 너무 얻기 어려운 상황 속에서도 이를 극복하고 성취하는 스토리다.’
• 나중에 나이가 들어 되돌아 볼 때 자신의 삶에 있어서 어떤 순간이 가장 빛나고 기억날까? 바로 간절히 원하는데 얻는 것이 너무 어려웠던, 그러나 그것을 이루기 위해 분투했던 순간일 것이다. 설령, 성공하고 이기지 못했더라도. 나도 내 삶에 있어서 그런 순간들, 그런 스토리들이 가장 기억에 남는다.
• 우리의 삶에 있어서 우리가 주인공으로 느끼며 사는 순간이 어떤 순간일까? 바로 무언가를 이루기 위해 갈망한 순간일 것이다. 순간순간 갈망을 가지고, 엑스트라도 조연도 아닌 우리 삶의 주인공으로서 자신의 스토리를 쓰며 살자.
• 하나의 실험이 있다. 동물 살육, 외과 수술을 실험 대상에게 보여주었다. 실험 대상은 두 그룹으로 나누었다. 첫째 그룹에게는 고개를 돌리지 말고 보면서 혐오의 감정을 억누르라고 했다. 둘째 그룹에게는 자신이 의사라고 생각하고 보라고 했다. 이후 그 수술을 자신이 시연한다고 여기라 했다.
• 그러고는 두 그룹의 뇌의 활동을 측정했다. 첫째 그룹은 동물적 뇌인 편도체의 활동이 증가했다. 즉, 혐오와 불쾌, 고통의 감정이 더 증가했다. 그러나 둘째 그룹은 전두엽의 활동이 증가하고 편도체에 브레이크가 걸렸다고 한다. 즉, 혐오와 불쾌의 감정이 급속히 감소했다.
• 분노나 두려움, 미움, 혐오 등의 감정은 억누를수록 더 폭발한다. 그러나 재해석을 하면 완화되거나 사라질 수 있다.
• 스스로를 바꿀 수 있는 방법은 성격을 바꾸는 것도, 인내심을 기르는 것도 아니다. 물론, 수련을 통해 화를 줄이고 인내심을 기를 수 있겠으나 우리같은 의지박약 일반인들에게는 너무도 어렵다. 심리학자들은 성격 또한 40살이 넘으면 별로 바뀌지 않는다고 한다. 그러므로 인내심도 기르기 어렵고 성격을 바꾸기도 어렵다.
• 그러면 방법이 없는 것인가? 하나의 비결이 있는데 그것은 바로 ‘관점’을 바꾸는 것이다. 세상이나 현상을 다른 관점으로 보고 재해석하면 인내심이 부족하고 성격이 좋지 않아도 감정조절이 가능해진다.
• 인간은 객관적 환경이 어려울 때 고통과 스트레스를 받는 것 같지만 꼭 그렇지 않다. 자신이 환경을 통제할 수 없다고 여길 때 그 고통과 스트레스가 진정 커지고 확대 된다. 그러나 자신이 환경을 통제할 수 있을 때 인내하고 이겨낸다.
• 나는 진화에 대해 잘못 알고 있었다. 진화는 ‘가장 똑똑하고 강한 자가 살아 남는 필연의 과정’으로 알고 있었다. 그러나 이후 알게 된 것은 ‘우연’과 ‘적응’의 과정이었다. 예를 들어 어느 날 우연히 빙하기가 왔고 그 추위에 적응한 생명체가 살아남았다. 적응한 생명체는 그 당시 가장 강하고 똑똑했던 놈이 아니었다는 것은 정설이다. 진화는 ‘가장 똑똑하고 강한 자가 살아남는 필연의 과정’이 아닌 ‘가장 (환경에) 잘 적응하는 자가 살아남는 우연의 과정’이라는 것이다. 지구의 역사를 거꾸로 돌리거나 몇 가지 우연적 요소가 달랐다면 전혀 다른 방식의 지구가 형성되었을 것이라는 것은 과학자들의 공통 견해다.
• ‘벌어지는 일’에 겸허한 자세를 가질 필요가 있다. 스토아 철학자들은 이 진실을 이미 알고 있었다. 그들은 ‘인간을 고통스럽게 만드는 것은 일어난 일이 아니라 그 일에 대한 해석’이라고 말했다.
• 흥미롭게도 자유 또한 선택할수록 더 얻게 된다. 자유의 삶의 선택에 익숙해진 사람은 더 많은 자유를 선택한다. 영화 쇼생크 탈출에서 두 사람을 보았다. 주인공 팀로빈스는 탈출을 시도한다. 잡히면 더 오래, 더 고통스럽게 감옥 생활을 할 두려움을 떨쳐내고 자유의 삶을 희구한다. 구속된 사람들에게 그들 속에 감춰진 자유의 소망을 깨워주고자 했다. 이 영화에는 교도소에서 장기간 있으면서 교도소 생활에 잘 적응하여 지냈던 한 가석방된 죄수가 나온다. 그는 결국 스스로 목숨을 끊는다. 자유를 갑자기 얻었을 때 그는 감당할 수 없었다. 오히려 구속과 속박이 더 편했던 것이다. 왜냐하면 그는 자유를 희망하지도 선택하지도 않았기 때문이다. 자유를 잃는 것 보다 더 ㅁ숴운 것은 자유를 희망하지 않는 것이다.
• 그러므로, 자유를 꿈꾸고, 선택해 갈 필요가 있다. 그것이 설령 작은 것이라도, 그럴 때 더 큰 자유를 선택해 나갈 수 있다. 그렇지 않으면 그저 관성으로 머무르게 된다. 그리고 설령 자유가 주어진다고 해도 감당하지 못하게 된다.
• 보스조르메니 나지는 인간관계에서 보이지 않는 ‘관계 통장’이 있다고 한다. 배려, 사랑, 칭찬, 코칭, 선물 등은 ‘입금’이고 폭력, 무시, 화, 비난 등은 ‘출금’이다. 서로 좋은 것을 주고받아 입금이 많이 쌓이면 웬만한 어려움이 생겨도 서로 견딜 수 있지만, 둘 다 또는 한쪽이 잔고가 없거나 마이너스 상태라면 조그만 위기가 와도 와르르 무너진다는 것이다.
• 얼마 전 젊은 직원들과 식사를 하며 이런 말을 했다. “자신이 어떤 사람인지 아는 쉬운 방법이 있다” 그러자 다들 궁금해했다. “가장 많은 시간을 함께 보내는 다섯 사람을 떠올려보라. 자신은 그 다섯 사람의 평균이다” 그러자 다들 머릿속으로 분주하게 계산하기 시작했다.
• 이 말은 내가 만든 것이 아니라, 미국의 사업가 짐론의 말이다. 사람은 사회적 동물이다. 서로 영향을 주고 영향을 받는다. 특히, 같이 시간을 많이 보낸 사람들로부터 영향받는다. 많은 사람들이 부모의 부정적인 어떤 면들을 닮기를 원치 않는데도, 어느새 닮아져 있는 자신의 모습에 깜짝 놀라는 것도 그 이유 때문이다.
• 조선시대, 청나라를 방문한 박지원은 깜짝 놀랐다. 청나라에서는 수레를 이용해서 물건을 쉽게 옮기는 것 아닌가! 그 당시 조선에서는 가마나 말을 이용하여 물건을 ㅇ롬기다보니 많은 물자를 제때 옮기지 못해 썩어버리는 등 문제가 많았다. 이에 박지원은 수레를 도입할 것을 주장한다. 그러자 양반들의 반응은 이러하였다. “조선은 길이 구불구불하고 산이 많고 길도 없어 수레가 불필요하다”
• 양반들에게 박지원은 이렇게 일갈한다. “수레가 있으면 길이 난다”
• 불행히도 우리 또한 많은 경우 양반들의 사고와 유사하다. 버는 돈이 쥐꼬리만한데 무슨 저축이나 투자를 하라고? 글 솜씨가 없는데 글을 쓰라고? 말 재주가 없는데 발표를 하라고? 시간도 없는데 무슨 책을 읽고 신기술을 배우라고? 전기차 인프라도 없는데 전기 자동차를 도입하자고?
• 그러나 저축이나 투자를 하면 돈이 늘어나고 글을 쓰면 글 솜씨가 늘고 발표를 하다 보면 말 재주가 늘고 새로운 방법을 학습하고 신기술을 배우면 여유 시간을 만들 수 있다. 전기차를 도입하면 전기차 인프라가 생긴다.
• 수레가 있으면 길이 난다.
• 서울대 의대 전홍진교수는 다음과 같이 말한다. “멘탈은 정신 건강과는 좀 다른 얘기다. 멘탈이 강하다는 것은 정신이 건강한 사람이 아니다. 그런 사람이 오히려 더 정신이 건강하지 않다. 정신이 건강한 사람은 오히려 다른 사람의 감정을 수용하고, 감정을 이야기하고, 감정에 자연스러운 사람이다.”
• 오히려 실패 없이 끝없이 성공하기만 한다면 두려워하라. 운을 자기 실력인 줄 착각하고 교만해진다. 거품이 끼여있음을 기억하라. 이러다가 큰 위기를 만나면 한 번에 빵 터지거나 고속 하강하게 될 위험이 크다. 그러므로 이럴 때일수록 시스템을 만들고 겸손하라. CEO의 잡지 표지 등장 횟수가 많을수록 쇠락할 위험이 크다는 연구결과도 있다.
• 동경대 이또 모토시게 교수는 이런 말을 했다. “회사에서 맡은 일을 열심히 하는 것은 Work이다. 개개인은 Worker라고 부르고 Worker는 톱니바퀴의 일부를 담당하는 것이다. 다른 사람이 그 일을 담당해도 회사는 아무 지장이 없다. Worker에게 중요한 것은 자신이 속한 톱니바퀴가 얼마나 크고 단단한가이다. 자신의 경쟁력보다는 자신이 소속된 회사를 자랑한다. 그러나 Worker가 잘 사는 시대는 저물어간다. 이제 Player가 필수적인 시대가 오고 있다. Player는 자신의 전문성, 컴퓨터나 타인이 대체 할 수 없는 독특한 무언가를 가지고 있다. 톱니바퀴에서 빠져 나와도 생존할 수 있는 사람이다.”
• 그렇다 깨인 사람들은 Worker로 일하지 않고 Player로 일한다. Worker는 수동적인 콤포넌트로 일하지만 Player는 게임을 하듯, 경기를 하듯 자신이 주도권을 가지고 일한다.
• 창업만이 Play를 하는 방법은 아니다. 직장 생활을 하면서도 충분히 Play를 할 수 있다. Play를 잘 하는 사람들의 공통점은 ‘독립심, 유연성, 호기심’이 강하다. 주도성과 독립심이 강하면서도 유연하고 끊임없이 배우고 탐구한다. 타인이 대체하기 어려운 자신만의 차별화된 것을 쌓는다. Work 하기보다는 게임하듯 경기하듯 한다. 물론, 게임이나 경기에서 다치고 패배하기도 하지만 오뚝이같이 일어선다.
• 범선에 있는 사람은 대개 outside-in의 사고를 한다. 스스로 생각하기보다는 외부에서 답을 찾는다. 회사나 상사의 지시로부터 답을 찾는다. 문제가 주어지면 검색하고 조사하고 정리하여 논리적인 답을 찾는다. 반면 크루즈의 사람들은 inside-out 사고를 한다. 자신으로부터 답을 찾는다. 스스로 생각을 많이 한다. 외부 정보는 불완전하지만 자신의 생각, 스토리가 있다. 문제에 대한 답보다 해결할 문제 자체를 발견한다.
• outside-in의 사고를 하는 사람은 “이런 예측이 있고”, ‘그것은 어떻게 될까?”의 사고에 익숙하다고 한다. 반면 inside-out 사고를 하는 사람은 “제 생각은”, “그것이 어떻ㄱ ㅔ될지는 모르지만 나는 이렇게 생각해”의 사고에 익숙하다고 한다. 미래를 예측하기보다는 내가 미래를 위해 무슨 일을 할까 고민한다고 한다.
• 우리는 ‘노력’에 대한 엄청난 미신을 가지고 있다. 노력해야지만 성공하고 인정 받는다고 배워왔고 덕분에 많은 사람들은 평생 ‘애만 쓰다 죽는 인간’이 되었다. 인정받기 위해 노력하고 좋은 사람이 되기 위해 노력하며, 부자가 되고 성공하기 위해 또 사랑받기 위해 노력한다. 매일 애를 쓰지만 좌절만 하면서 인생을 보낸다. 그러나(예수님을 믿든 안 믿든) 성경의 통찰은 ‘노력’이 먼저가 아니라 ‘믿음’이 먼저라는 것이다. 믿고 믿음대로 담대하게 행동하라는 것이다.
• ‘인정받기 위해 노력하는 존재’와 ‘인정받는 존재’는 완전히 다르다. 전자는 인정을 받기위해 끝없이 갈구하지만 결국 채우지 못한다. 전자는 평생 인정에 목마르고 인정을 받기 위해 노력하지만, 인정받지 못하면 좌절하고 결국 인정을 이룰 수 없다. 후자는 이미 인정받은 존재이기에 인정에 애쓰고 연연해 할 필요가 없다. 설령 주위에서 인정을 안해도 괘념치 않는다. 왜냐하면 이미 인정받은 존재이기 때문이다. 그저 신념대로 전진할 뿐이다. 이는 인정 뿐 아니라 사랑, 성공, 비전(꿈) 모두에도 동일하게 적용된다.
• 당신이 인정에 일희일비하고, 사랑에 일희일비하며, 돈과 성공에 노심초사한다면 당신은 ‘노력하는 존재’라는 뜻이다. 당신이 누군가로부터 인정받지 못하도, 때로 사랑받지 않고 미움받으며, 그리 출세한듯 보이지 않아도 그리 크게 괘념치 않는다면 당신은 이미 ‘인정’, ‘사랑’, ‘성공’의 존재라는 뜻이다.
• 예전 한 포럼에 참석 했을때 충격을 받았던 인사이트 중 하나가 있다. 한 사람이 물었다. “나느 화를 멈추고 싶어요. 자녀나 배우자에게 엄청나게 화를 내는데 그치고 싶지만 잘 안돼요”
• 이때 리더는 이렇게 대답한다. “왜 당신이 화를 그치지 않을까요? 그건 당신이 화를 내는데 이득이 있기 때문입니다.”, “이득이라고요? 화를 내서 저는 마음만 아프고 미안하기만 한데요. 제가 무슨 이득이 있어서 화를 내겠어요?” 리더는 다시 말한다. “아니에요. 화를 내는데 큰 이득이 있어요. 그 이득이 뭔지 생각해보세요.”
• 결국 질문자는 이득을 발견했다. 화를 냄으로써 자신이 옳다는 것을 증명했고, 자신이 지배권과 우위가 있음을 확인했다. 잠시 자신의 스트레스를 해소했다. 이득이 있기 때문에 그 행동이 지속되는 것이다. 화를 냄으로써 얻는 것, 자신의 옳음과 지배력의 이득을 포기할 수 있는가? 그것을 포기할 수 없다면 그는 영원히 그 ‘화’와 같이 사는 수밖에 없다.
• 우리가 삶을 추구하는 방식은 대개 Do-Have-Be 또는 Have-Do-Be이다. 내가 열심히 일하면(Do), 돈을 많이 가지게 되고(Have), 그러면 자유로운 존재가 될 텐데(Be). 내가 조금 더 시간이 있다면(Have), 자녀들과 놀아주고(Do), 그러면 좋은 아빠가 될텐데(Be). 내가 조금 여유가 있다면(Have), 다른 사람들을 도와주고(Do), 그러면 사회에 도움이 되는 사람이 될 텐데(Be).
• 그러나 깨달은 자들이 우리에게 주는 대부분의 통찰은 이 순서가 바귀었다고 말한다. 즉, Be-Do-Have라는 것이다. 자신이 어떤 존재이므로(Be), 어떤 것을 행할 수 있고(Do), 그 결과 자신이 원하는 것을 소유(Have)한다는 것이다.
• 나는 자유와 가능성의 존재이므로(Be), 자유롭게 살고(Do), 그 결과 자유를 얻으며(Have), 나는 부의 존재이므로(Be), 당당하게 행동하고(Do) 그 결과 부를 얻는 것(Have)이며, 나는 이미 좋은 아빠이므로(Be), 자녀들과 함께하고(Do) 그 결과 자녀들과 좋은 관계를 갖는 것(Have)이다.
• 현재 있는 정도에서 매일 즐겁게 지내면 된다. 물론, 돈은 벌수록 좋다. 가능한 많이 벌고 투자도 잘하는 게 좋다. 그러나 중요한 것은 부자가 된 후 행복을 누리겠다는 게 아니라 바로 지금 소소하더라도 행복을 누리는 것이다.
• 죽음을 준비할 때만 우리는 어떻게 살지 배울 수 있다. 삶은 ‘Gain’이 아니라 ‘Gift’다. 자신이 죽을 것이라는 것을 받아 들일 때, 우리는 너무 많은 것을 기대하지 않도록 해준다. 무언가 ‘얻으려’, ‘이루려’ 사는 게 아니라, 성취하려 분투하는 것이 아니라, 삶 자체를 선물로 받아들여라. 기쁨이란 추구하고 움켜지는 것이 아니다.
• 늘 해야 할 것을 찾고, 완수하지 못한 죄책감을 안고 살지마라. 유산을 남기려 하지 마라. 언젠가 더 나은 사람이 될 거라는 생각을 멈춰라. 내일 죽을 지도 모른다. 지금 당신이 소유한 삶을 살라. 현실을 회피하고 마음껏 먹고 마시는 것은 도피주의이다. 지혜롭게 살라. 훌륭한 삶을 사는 것이 훌륭한 죽음을 준비하는 것이다.
• 유사한 통찰을 제시하는 <미움받을 용기>라는 책에서 내가 가장 좋아하는 문장은 다음과 같다. “삶은 정상에 도달하기 위한 등산이 아니라 플로어에서의 댄스이다. 인생이란 지금 이 찰나를 춤추듯이 사는, 찰나의 연속이다. 그러다 문득 주위를 돌아봤을 때 ‘여기까지 왔다니!’라고 깨닫게 되는 것이다. ‘지금, 여기’를 진지하게 사는 것 그 자체가 인생이다”
• ‘현재의 나’는 무엇에 의해 결정되는가? 라고 물을 때 대부분은 ‘과거’라고 답한다. 과거의 경험, 과거의 생각이 현재의 나를 결정하는 것은 당연한 사실일 수도 있다. 이에 대부분은 자연스럽게 ‘과거’에 근거하여 미래의 목표와 방향도 설정한다. 이렇게 한 인간의 ‘과거’는 그의 ‘현재’ 뿐 아니라 ‘미래’를 지배한다. 나도 그렇게 생각했다. 그러나 몇년 전 한 포럼에 참여했을 때 엄청난 인사이트로 큰 충격을 받았는데 그것은 ‘현재의 나’가 ‘과거’가 아닌 ‘미래’로 결정될 수 있다는 것이다. 우리가 멋진 곳에 여행을 가겠다는 계획을 가지면 현재 기분을 들뜨게 한다. 그러므로 ‘미래’가 ‘현재’를 결정할 수도 있다.
• 통념을 이기고 상상을 하는 데 필요한 것이 있다. 그것이 ‘용기’이다. 통념을 넘어 새로운 상상은 주위사람들에게 배척당할 가능성이 높다.
• 용기가 있는 사람은 삶을 결과(Effect)로 살지않고 원인(Cause)으로 산다. 남들의 눈에 따라, 남들이 원하는 삶을 살기보다는 자신의 삶을 산다.