[서평] HARVARD BUSINESS REVIEW | 2019년 7, 8월 호

읽게 된 동기

STEW 경영소모임 3/4분기 지정도서

한줄평

내가 만약 1인 기업이라면, 어떤 분야에 특화된 기업일까?

서평

지난 5월 조직을 옮기고, 어느새 만 4개월이 지났다. 웹사이트 2개를 오픈했고, 이 과정에서 예상치 못한 다양한 역할을 수행했다. 사회생활 8년 차. 시작부터 지금의 모습을 기획한 것은 아니지만, 꽤 다양한 경험과 능력치를 갖게 됐다. 이제는 이 능력치들을 잃고 싶지 않아 발버둥 치는 게 부담이 될 정도다.

HBR을 읽는 내내 드는 생각이 있었다. 내가 만약, 아니 다시 1인 기업이 된다면 어떤 곳에 특화됐을까? 그리고 어떤 부분을 더 채워야 할까? 새로운 조직에서 내 경험치를 검증하며, 그동안의 이야기를 되돌아보게 됐다.

그래서 나는 어떤 기업일까?

프리랜서

프리랜서 개발자로 일한 경험이 있다. 발주사 프로젝트에 투입돼 상주하는 SI 프로젝트였고, 수주 사가 친정 회사였기에 아는 사람도 많긴 했다. 그럼에도 약 2년 동안 이뤄진 프리랜서 경험은 내가 홀로서기를 하면 어떤 어려움을 겪는지 깨닫는 중요한 시간이었다.

사실 첫 회사를 4년간 다니며 ‘나는 절대 프리랜서 하지 말아야지’ 하는 생각을 하고 있었다. 내가 만났던 많은 프리랜서 개발자에게서 배우고 싶지 않은 것을 봤기 때문이다. 하지만 새로운 비즈니스를 만들겠다며 창업한 개발자에게 돈을 벌어본 경험이라곤 개발밖에 없었다. 살아남기 위해서 별다른 선택권이 없었다.

“독립 컨설턴트는 또한 회사 소속 컨설턴트보다 일과 삶의 균형에 훨씬 만족했다. 이들은 사내 정치 등 부수적인 일이 아니라 중요한 일, 고객을 위한 일에 시간을 쓰고 있다고 느꼈다.”

개발자는 꽤 혼자 노는 종족 같지만, 실상은 엄청난 커뮤니케이션 능력을 필요로 한다. 커뮤니케이션 능력치에 따라 개발자의 평가가 극으로 갈린다. 나는 기술력보다는 커뮤니케이션이 더 나은 개발자였다. 프리랜서로 일하며 부차적인 것을 신경 쓰지 않으려 했지만, 커뮤니케이션은 결코 부차적인 일이 아니었다. 때로는 십수 개 자바(Java) 클래스보다 한마디 말이 더 강한 법이다.

프리랜서 개발자로 2년 동안 일하며, 역시 내가 원하던 길이 아니리라 느꼈다. 퇴근 후(에너지가 남았던 날에는) 카페에서 맥북을 펼쳐 내 비즈니스를 만들 때는 ‘이게 바로 디지털 노마드구나!’ 하며 내 직업에 자부심이 뿜어져 나왔다. 어디든 노트북만 펼치면 일할 수 있다는 것은 이 업의 장점이다. 특히, 혼자서 일한다면 시간과 장소 등 물리적 제약에서 벗어날 수 있기에 큰 매력이다.

하지만 프리랜서로 일하며, 그것도 개발자로 일하며 아니, 기술력보다는 커뮤니케이션 능력이 더 나은 개발자로 일하며 치명적인 단점이 있었다.

“전문 프리랜서는 혼자다. 회사에 소속됐을 때는 다른 부서나 직원이 담당하던 행정적, 조직적 ‘지원업무’를 혼자 해야 한다.”

내가 혼자라는 것이다. 혼자일 때는 커뮤니케이션 능력이 빛을 잃는다. 함께 할 때는 여기저기 이야기를 하는 것으로 일을 덜어낼 수 있지만, 프리랜서는 그게 쉽지 않았다. 누군가를 돕고, 도움을 받는 일이 혼자일 때는 쉽지 않았다.

협업 플레이어로 치우친 나는 프리랜서로의 삶이 즐겁지 않았다. 나는 팀원들과 회의를 하면 혼자 히죽히죽 웃음이 나올 정도로 협업을 좋아한다. 한 팀으로서 같은 방향을 바라볼 수 없다는 것은 내게 동기부여를 주지 못했다.

긱 라이프스타일은 자유와 자율성을 보장하지만, 혼자 일해야 한다는 뜻이기도 하다. 한 독립 컨설턴트는 프리랜서 생활이 “가끔은 외롭다”고 고백한다.

우연한 기회에 예스24 채널예스에 칼럼(오세용의 IT 이야기)을 기고하고 있다. 어쩌면 여전히 프리랜서 포지션을 유지하고 있다고 볼 수 있다. 사실 글쓰기는 혼자 하는 일이라 생각할 수도 있지만, 글감을 찾기 위한 과정은 너무도 외로운 시간이기에 혼자서 하면 즐겁지 않더라. 그래서인지 칼럼 제출일이 다가오면 다소 예민해진다.

혼자 일해야 하는 프리랜서는 내 방향과 다르다는 것. 2년이 지나서야 알게 됐지만, 이후 내 선택에 힘을 실어준 경험이었다.

올라운드 플레이어

그렇게 홀로 일했던 프리랜서 포지션을 던지고, 기자로 일했다. 기자 역시 독립적 성향이 강한 포지션이다. 회사 사무실에 내 고정석이 없을 정도니 때로는 정체성에 혼란이 오기도 했다. 팀원들과 매일 온라인 대화를 하고, 종종 오프라인 회의를 하기도 했지만, 내게 소속감을 느끼게 하는 가장 강한 것은 역시 ‘월급’이었다.

프리랜서와 스타트업 대표자를 겸했고, 이후 기자 생활까지 합치면 3년여 시간을 독립적으로 보냈다. 일하면서 외로운 만큼 일의 결과에 나만 돋보이긴 했지만, 나는 혼자보다 함께를 더 좋아하는 편이었다.

첫 회사 인연을 다시 만났다. 새로운 회사에서 팀을 꾸렸고, 지난 4개월간 10명이 한 팀으로 일했다. 결과부터 말하면, 나는 지금의 장점이 마음에 든다.

사람을 관찰하는 습관이 있다. 꽤 많은 시간, 이 습관과 함께 했더니, 이제는 사람의 특성을 꽤 잘 잡아낸다. 팀원들은 기자 생활을 해서 그렇다 하지만, 기자이기 전에 이게 원래 내 캐릭터다.

10명은 꽤 큰 팀이다. 각자 포지션은 물론, 능력치가 다 다르다. 10개 파트를 커버할 수 있다면, 우리는 꽤 많은 일을 할 수 있다. 처음 팀에 합류하고, 언제나처럼 분위기와 특성을 파악했다. 한 달여 시간 동안 내 눈에 보이는 팀의 구멍을 찾았다. 어쩌다 보니 프리롤을 부여받고, 내 다재다능을 뽐냈다. 덕분에 팀에 빠르게 흡수될 수 있었다.

처음엔 서비스 분석을 하다가, 데이터베이스 설계를 했다. 설계한 아키텍처를 간단히 검증하는 코드를 짰고, 이후 문서 작업을 시작했다. 문서 작업을 하며, 기존 시스템을 빠르게 이해할 수 있었다. 웹사이트를 검증해줄 테스터가 필요했다. 도구를 사용해 검증을 시작했고, 이후 전사적으로 검증할 수 있게 가이드 했다. 수정사항이 쌓여 간단한 기능을 수정했고, 틈틈이 우리 서비스를 알리기 시작했다. 서비스의 전반적인 부분을 검토하다 보니 기획적 결함도 발견했고, 이 역시 내가 할 일이 있었다.

의도한 바는 아니었다. 기술적 레벨을 올리고 싶어 합류했지만, 우선 팀의 방향성이 우선이라 판단했다. 막히는 부분이 생기면 늘 나보다 나은 팀원이 곁에 있었다. 어쩌면 나는 그 어떤 분야에서도 다른 팀원보다 나은 기술력이 없었을지도 모른다. 하지만 기술력만 가지고 할 수 있는 일은 없다. 도메인과 경험치 등 다양한 능력치가 기술력과 시너지를 내야 한다.

“파크와 고어 모두 초창기부터 혁신과 회복 탄력성을 뒷받침해온 문화 규범들을 통합한다. 문화 규범 중 다수는 회사 초창기부터 계승해 온 것이다. 그중 가장 중요한 규범은 ‘리더십’이 직함과 관계없이 이를 가장 잘 행사할 수 있는 사람에게 주어져야 한다는 공통된 신념이다.”

조직으로서 10명은 작지만, 같은 프로젝트 팀으로서 10명은 크다. 그리고 팀의 크기와 반비례하는 것이 ‘리더십’이다. 각자가 방어막을 치고, 일을 미루게 되는 상황이 발생한다.

올라운드 플레이어에게 중요한 덕목 중 하나가 ‘리더십’이다. 어쩌면 그동안의 내 독립적 경험치가 강한 시너지를 발휘했을지도 모른다.

내 핵심 가치는

2018년 규모 있는 콘퍼런스에서 꼭 나오는 단어가 있었다. 디지털 트랜스포메이션, 디지털 디스트럽션. 지겨울 정도로 들었던 단어다. 나는 이런 마케팅 단어를 선호하지 않는다.

“디지털 전환 때문에 회사의 존재 이유가 바뀌지 않는다는 사실을 이해하면 회사가 초점을 둬야 할 기술을 파악하기가 훨씬 쉬워진다. 디지털 파괴를 하려면 핵심 사업을 전면적으로 바꿔야 한다고 믿는 경영자들은 결국 사업의 방향성을 상실하고 만다.”

스타트업과 프리랜서 등 커리어의 깊이보다 너비에 중점을 둔 시간을 보냈다. 다양한 경험을 원했고, 다양한 능력치를 원했다. 어떤 포지션 하나로 나를 정의하는 게 싫었다. 나는 나인데 말이다.

포지션이 중요하다 생각되지 않았다. 주요 비즈니스 파트에 속하는 것은 중요하겠지만, 해당 비즈니스에서 어떤 포지션에 있는지보다 얼마나 권한을 부여 받는지, 어떤 자유도를 받는지, 어떤 영향력을 미치는지가 내 관심사다.

“샤프가 보기에 럭셔리란, 건물과 인테리어에만 한정된 게 아니라 접객 서비스에까지 적용되는 개념이었다. 타지에 머무르는 투숙객과 집과 직장을 대신하는 서비스, 따뜻함과 정중한 환대로 가득한 서비스, 이렇게 새로운 개념의 서비스를 제공하는 데는 현장 스태프가 가장 핵심적인 역할을 한다.”

어떤 방향에서 볼 때 더 부각되는 포지션이 있을 수는 있다. 하지만 어떤 포지션도 독립적일 때 모든 면에서 빛나지 않는다. 어떤 포지션을 고를지는 각자의 선택이지만, 조직 관점에서 볼 때는 찬란한 빛 사이 불량 화소가 더 잘 보이게 마련이다. 불균형적인 구조는 내가 기피하는 팀이다.

한 개 팀에 한 개 목표를 부여하는 것이 내 이상이다. 마치 골대에 공을 넣는 것이 유일한 골인 축구처럼, 간결한 팀이 좋다.

“지난 수십 년간 대가족, 종교 공동체, 정부 기관과 같은 전통적인 지원 시스템의 영향력이 사라지면서 직장은 사람들이 정신적, 사회적, (경제적) 니즈를 충족시키고자 할 때 가장 먼저 찾는 장소가 됐다. 회사는 직원에게 단순히 월급이 아니라 의미 있는 일과 공동체 의식을 약속한다. 일은 우리 정체성의 핵심이고, 일생 동안 직장에서 도움을 받으며 의지한다.”

핵심 가치는 인생의 마지막까지 계속 찾아야 할 숙제다. 지금 내가 할 수 있는 것은 그저 더 나은 내일을 만드는 것뿐이다.

인상 깊은 문구

• 만약 어떤 기업이 현재 자원과 인력의 80%를 기존 제품 라인에 할애하고 있다면, ‘혁신 문화를 만들자’는 주장은 현실과 동떨어진 뜬구름 잡는 소리로 들릴 수 있다.
• 매우 불안한 시장침체기에 투자하는 피험자의 경우, 투자 전문가든 단순한 동료든 대화할 수 있는 상황이 그들이 내린 결정의 만족도를 크게 높이고, 회사에 대한 신뢰를 잃어버리지 않게 막았다. 중요한건, 실제로 대화 버튼을 사용한 사람이 거의 없는데도 이런 일이 일어났다는 사실이다. 단순히 다른 사람과 대화할 수 있다는 ‘가능성’만으로도 충분했던 것 같다. 소비자대출 신청자 238명이 참가한 실제 실험에서는, 상담원과 연결할 수 있는 선택권이 대출 이용률을 16%까지 끌어올렸다.
• “기업이 이를 위해 비용이 많이 드는 서비스인력을 추가할 필요는 없다. 기업은 고객이 ‘다른 고객들’과 좁촉할 수 있게 함으로써, 사실상 거의 비용을 들이지 않고도 불안감이 높은 상황에서 고객의 선택 만족도를 향상시킬 수 있다.”
• 비언어적 방식으로 자신감을 표현하는 것은, 호감 가는 상대에게 추파를 던지는 것과 비슷하다고 연구진은 말한다. 즉, “당신에게 관심 있어요”라고 노골적으로 말하기보다, 미소를 짓고 눈을 마주치는 편이 더 안전하다. 이런 비언어적 표현 방법이 그럴듯하게 부인할 수 있는 여지를 남겨두기 때문이다.
• 긍정적이든 부정적이든 피드백을 받으면 전반적으로 성과가 악화됐습니다. 하지만 부정적 피드백의 경우 하락 폭이 비교적 적었어요. 목표에 미달했다는 사실을 확인한 운전자들의 성과도 떨어졌지만, 목표를 달성했거나 초과한 운전자들의 하락 폭이 더 컸거든요. 또, 점수가 떨어지고 있는 걸 알게 된 운전자는 계속해서 피드백을 검토하는 경우가 많았습니다. 잘하고 있다는 걸 아는 것보다 부족하다는 걸 아는 게 더 동기 부여가 되는 듯합니다.
• 35%의 결혼이 온라인 만남으로 시작된다. 내가 여기서 처음 일하기 시작했을 때 그 수치는 3%에 불과했다.
• 자녀나 손주와 같은 데이트 플랫폼에서 활동하기를 원하는 사람은 없다.
• 최근 업워크 조사에 의하면 미국의 프리랜서 인력은 지난 5년간 370만 명이 늘어났다. 2018년에 미국인 세 명 중 한 명이 어떤 방식이든 독립적으로 일했다는 의미다.
• 유럽과 북미의 독립 컨설턴트 307명, 기업소속 컨설턴트 94명을 대상으로 업무 경험 및 더 큰 성공과 만족을 위해 필요한 능력에 대해 질문했다. 설문에 참여한 독립 컨설턴트들은 프리랜서 생활을 통해 커리어, 삶, 경제상황이 더 나아졌다고 느끼고 있었다.
• 독립 컨설턴트는 또한 회사 소속 컨설턴트에 비해 일과 삶의 균형에 훨씬 만족했다. 이들은 사내 정치 등 부수적인 일이 아니라 중요한 일, 고객을 위한 일에 시간을 쓰고 있다고 느꼈다.
• 약 67%가 연간 근로시간이 단축됐음에도 정규직으로 근무할 때와 동일하거나 더 많은 금액을 번다고 밝혔다.
• 전문 프리랜서는 혼자다. 회사에 소속됐을 때는 다른 부서나 직원이 담당하던 행정적, 조직적 ‘지원업무’를 혼자 해야 한다.
• 긱 라이프스타일은 자유와 자율성을 보장하지만, 혼자 일해야 한다는 뜻이기도 하다. 한 독립 컨설턴트는 프리랜서 생활이 “가끔은 외롭다”고 고백한다.
• 만족도가 높고 성공적인 독립 컨설턴트는 긱 이코노미에서 일하는 특수한 어려움에 대처하기 위해 세 가지 능력을 개발했다. 진취성, 심리적 탄력성, 정신적 민첩성이다.
• 설문 참가자들의 경우, 독립 컨설턴트의 진취성 수준이 높을수록 커리어 만족도와 성공률이 높게 나타났다. 진취성이 높다는 것은 의식적, 지속적으로 커리어 계획이나 인간관계 관리를 위해 시간을 투자한다는 의미다.
• 타인의 관점을 취하고 핵심 업무를 수행하는 여러 방법을 탐구함으로써 전문직 종사자들은 정신적으로 민첩해질 수 있다. 그 전략 중 하나는 다양한 청중에게, 다양한 포럼에서 아이디어를 제시하고 피드백을 받는 것이다.
• 자신이 어떤 사람인지, 남들에게 어떻게 보이는지 아는 리더는 더 유능하고, 자신감 있고, 존경받으며, 승진 가능성도 크다.
• 한 연구결과를 살펴보면, 감성지능(EQ는 핵심 리더십 기술이다)에 대한 자기평가는 남녀간 차이가 없었다. 그러나 상사가 그들의 EQ를 어떻게 평가할지 예측해 보라고 했을 땐 여성의 예측이 남성보다 세 배나 더 낮았다.
• 멸종과 기후 변화는 우리가 직면한 가장 글로벌한 이슈이며, 엄청난 수준의 협력과 신뢰를 요구한다. 미국, 브라질, 헝가리, 폴란드 등 여러 국가가 국수주의적 리더를 받아들이는 상황에서, 우리는 세계적인 행동과 멀어지고 있다. 솔직히 말해, 일부 단기 세금 감면 때문에 이런 글로벌 비상 사태를 이해하지 못하거나 우선순위에서 배제하는 리더를 지지하는 것은 타당하지 않다.
• 우리가 ‘성공’을 측정하는 방식의 대가는 바로 우리의 생존이라는 냉엄한 사실을 직시해야 한다. 글로벌 청소년운동을 시작한 스웨덴의 열여섯 살 현자, 그레타 툰베리는, 지난해 12월 폴란드에서 열린 유엔 기후변화협약에서 바로 이 문제를 놓고 전 세계 리더들에게 말했다. “당신들은 인기를 잃는 게 너무 두려워서 영원한 녹색경제 성장에 대해서만 말합니다. 우리를 지금의 엉망진창 상황에 몰아넣은 그 나쁜 생각을 고수한 채 앞으로 나아가야 한다고만 이야기합니다. 심지어 비상 브레이크를 밟는 게 상식적인 유일한 행동인 때에도 말입니다. 저는 인기에 관심 없습니다. 제 관심사는 기후정의와 살아 있는 지구입니다.”
• 2018년 PwC가 7228개 조직을 대상으로 실시한 설문조사를 보면, 49%가 전년도에 경제 범죄와 사기를 경험했다. 이는 2009년 조사한 30%보다 높은 비율이다. 범인은 절반 이상이 ‘내부인’이었다. 한편, 언론에는 골드만삭스 직원들이 말레이시아에서 수십억 달러 규모의 사기에 연루됐고, 도이체방크가 고객이 범죄행위로 번 돈을 조세피난처로 옮기도록 도왔고, 에어버스가 부패한 계약 관행에 관여했다는 의혹 등 화이트칼라 범죄에 관한 이야기가 넘쳐난다.
• 널리 알려진 위법행위로 어려움을 겪은 회사의 고위임원 대부분은, 이런 사건을 그들이 감당해야 할 개인적 책임이나 조직에 근본적인 문제가 있다는 증거로 보지 않았다. 오히려 ‘썩은 사과 몇 개’가 일으킨 극히 드문 사건으로 봤으며, 예방이 불가능했다고 주장했다.
• 설상가상으로, 의심스러운 사업 관행을 본 체하거나 학연에 속한 이들이 범죄를 저지르다 들켰을 때 너그럽게 대한 리더도 아주 많았다.
• 3877개 기업 가운데 608개 기업이 그해에 직원들이 저지른 화이트칼라 범죄를 적발했다고 밝혔다. 각 기업에서 보고한 가장 심각한 범죄를 살펴보니, 주범자의 42%가 해고되거나 조직을 떠나 법적 조치에 처해졌다. 46%는 해고됐지만 법적 조치는 없었고, 13%는 전출이나 경고 대상으로 되거나 그런 조치 없이 조직에 그대로 남았다.
• 어느 정도 규모가 되는 모든 조직에는 청렴성의 틈새가 존재한다. 즉, 적 절하다고 여겨지는 행동이 그 조직의 리더가 설정한 규범에서 벗어나는 영역이다.
• 최근 민형사상 고발을 당한 적 없는 혁신적인 포천 100대 기업 세 곳의 수많은 내부보고자료 데이터를 살펴본 뒤, 나는 각 회사에서 보통 사흘에 한 번꼴로 뇌물이나 재무 부정처럼 규제기관의 징계로 이어질 수 있는 위법행위를 경험했다는 사실을 발견했다.
• 당시 1500명이던 우리 직원의 대다수가 사실 부패하지 않았지만, 우리에게는 바꿔야 할 잠재된 문화가 있었습니다. 바로 “늘 이런 식으로 해왔고, 다들 그렇게 하기” 때문에 지름길을 택하는 문화였죠. 이 문제를 해결하기 위해 우리는 새로운 가치를 제시하는 작업을 시작했습니다. 그중 하나가 기업가정신과 책임감 사이의 균형입니다.
• 자진신고기간이 끝나고 18개월이 지나자 영업부서 최고관리자 70명 가운데 44%가 회사를 떠났습니다. 정상적인 이직률은 15% 수준이죠. 대부분 자발적으로 그만뒀지만, 일부는 고용계약이 해지됐습니다. 게다가 본사와 사업부의 지원부서 최고관리자 절반 정도가 회사를 떠났습니다. 제가 CEO가 됐을 때 고위 경영진에 속했던 여덟 명 가운데 여전히 NG에 근무하고 있는 사람은 두 명밖에 없습니다.
• 우리에게는 매우 박식하고 회사 입정에서 중요하지만 절차를 무시하거나 은퇴날이 가까워진 고령직원이 몇 명 있었습니다. 그래서 우리는 의욕이 넘치고, 분석적이고, 다른 산업에서 얻은 기술을 보유한 젊은 사람들을 고용해서 그런 직원들의 보조로 일하게 했습니다. 그런 다음 몇 년 뒤 그들의 지위를 맞바꿨죠.
• 협회에서 우리를 몰아내겠다고 협박한 직후, 우리는 혼자서는 산업을 정화할 수 없으며, 운동을 일으켜야 한다고 판단했습니다. 저는 대형 경쟁업체 세 곳의 CEO와 개인적으로 접촉했습니다. 모두 가족이 운영하는 기업이었고, 존경할 만한 기업 같았습니다. 그들 중 두 사람을 개혁운동을 지지하도록 설득했습니다. 그것이 역동관계를 바꿔 놨고, 그런 다음 더 작은 규모의 경쟁업체들이 합류했습니다.
• 우리는 본사에 걸려오는 협박전화를 받기 시작했습니다. 전화를 건 사람이 나와 통화가 안 되자 부하 직원 중 한 사람에게 접근했고, 그의 아들에 대해 이야기하기 시작했습니다. 그들은 이렇게 말했죠. “당신 아들은 좋은 아이고 학교에 다니고 있군. 그 애를 신경 써서 돌봐야 할 거야.”
• 우리는 보안회사를 고용해 도움을 받고 있습니다.
• 기업 리더들이 저지르는 가장 큰 실수 중 하나는 AI가 도입 즉시 즉각적인 혜택을 가져다 줄 수 있는 일종의 플러그앤드플레이 기술이라고 생각하는 것이다.
• AI는 다양한 능력과 다양한 관점을 가진 사람들로 구성된 다기능 팀에 의해 개발될 때 가장 큰 영향력을 발휘한다.
• AI가 폭넓게 도입되면 직원들은 알고리즘 추천으로 스스로의 판단과 직관력을 강화시킬 수 있게 된다.
• AI 프로젝트가 전체적으로 완전한 영향력을 제대로 발휘하는 데에는 12~18개월 정도의 시간이 필요할 수 있다.
• 기업 어느 부분에 AI와 애널리틱스 역량이 필요한지에 대한 의견은 여전히 분분하다. 첫째, 중심 ‘허브’ 내에 AI와 애널리틱스 역량을 구축한다. 둘째, AI기능을 분산시켜서 각 사업부에 대부분 배치한다.(‘스포크’). 셋째, 허브와 스포크를 절충한 하이브리드 모델(‘허브 앤드 스포크’)을 활용한다.
• AI로의 전환은 통상 18~36개월이 걸리며, 길게는 5년까지도 소요된다.
• 애널리틱스 직원이 AI프로그램을 담당하는 것은 흔한 일이다. 하지만 애널리틱스는 그저 비즈니스 이슈를 해결하는 데 필요한 수단에 불과하기 때문에 프로젝트는 반드시 사업부가 이끌어야 한다.
• 창업가형 리더는 일반적으로 조직의 하위직급에 몰려 있으며, 새로운 제품과 서비스로 고객가치를 창출한다. 이들은 조직을 미개척 영역으로 이끌어가는 집단이다. 조력가형 리더는 조직의 허리 역할을 하며 창업가형 리더들이 필요한 자원과 정보를 확보할 수 있도록 해 준다. 설계자형 리더는 조직의 상층부에서 전체적인 그림을 주시하며 조직문화와 거시전략, 조직구조를 감독한다.
• 파크와 고어 모두 초창기부터 혁신과 회복탄력성을 뒷받침해온 문화규범들을 통합한다. 문화규범 중 다수는 회사 초창기부터 계승해 온 것이다. 그중 가장 중요한 규범은 ‘리더십’이 직함과 관계없이 이를 가장 잘 행사할 수 있는 사람에게 주어져야 한다는 공통된 신념이다.
• 파크와 고어의 리더에게는 팔로어들이 그냥 주어지지 않는다. 리더들은 알아서 인재를 끌어모아야 한다.
• 종합하면, 리더가 자신감, 전략 마인드, 사람을 끌어모으는 능력 등의 자질을 발휘할 때 전략적 목표에 부합하는 새로운 제품 개발 아이디어가 탄생해 하의상달식으로 자유롭게 발전해 나간다. 이런 자질이 빛을 발할 수 있는 이유는 오랫동안 지켜오 ㄴ세 가지 문화적 원칙이 있기 때문이다. 첫째는 직무 자율성이다. 두 번재는 작은 시도를 여러 번 하며 적시에 자원을 제공한다는 원칙이다. 세 번째는 누구나 리더가 될 수도 있고 물러날 수도 있다는 원칙이다.
• 창업가형 리더보다 경험이 많고 수평적 조직 내에서 서열도 높은 편에 속하는 리더들은 프로젝트 리더들이 개인으로서 성장하도록 돕는다.
• 코칭이 창업가형 리더의 개인적 성장을 지원한다면, ‘연결’은 그들이 ‘창조적인 충돌’을 경험하도록 돕는다. 일반적으로 조력가형 리더는 팀 리더들에 비해 조직 안팎에서 일어나는 일을 넓은 시야로 바라본다. 덕분에 가치 창출 기회를 포착하고 메워야 할 ‘구조적 공백’을 찾는 데 능하다.
• 고어는 대부분 직원에게 입사 후 6개월 동안은 조직 전반에 걸쳐 인적 네트워크를 구축하는 데 시간을 많이 할애하라고 조언한다. 파키는 세계 최초로 전 직원을 전산망으로 연결한 회사다.
• 설계자형 리더는 외부 위협과 기회에 대응할 뿐만 아니라 내부 운영의 돌봄 역할도 마다하지 않는다. 이런 맥락에서, 이들은 조직 하부에서 시작된 움직임에 힘을 보태기도 한다.
• 설계자형 리더는 조직 내 평판이 훌륭해야 성공할 수 있다.
• 조사 결과, 세 가지 요소가 합쳐져서 독특하고 영감을 주는 업무환경을 만드는 것으로 나타났다. 바로 사업의도와 고객관계, 직원경험이다.
• 나와 인터뷰한 사람들이 기업에 합류하도록 이끈 요소 중에는 궁극적으로 돈벼락을 바라는 욕구를 포함해 여러 가지가 있었다. 하지만 그들 모두 어떤 식으로든 ‘역사를 만들고’ 더 큰 무언가의 일부가 되고자 하는 높은 욕망을 품고 있었다.
• 나이키는 초창기에 에킨스라고 불리는 영업사원을 미국 전역에 파견했다. 에킨스는 나이키(Nike)를 반대로 써서 만든 말인데 회사 제품을 앞뒤로 잘 알아야 한다고 해서 붙인 이름이다.
• 직원이 500명 이상이고 빠르게 성장하고 있는 한 벤처기업의 설립자들은 모든 신입사원을 5인 팀에 배정하고 각 팀에게 3개월 동안 회사의 기존 사업 중 하나를 파괴할 수 있는 사업을 만들라고 요청한다. 이 회사가 시작한 많은 신규 사업들이 이 프로그램에서 나왔다.
• 디지털 전환은 전혀 새로운 도전과제는 아니다. 컴퓨터와 소프트웨어는 수십 년 전부터 존재했으며, 이 기술들은 제품과 서비스를 변화시켰을 뿐만 아니라 상품과 서비스를 만들고 제공하는 방식까지 바꿔놓았으니 말이다.
• 다시 말하지만 아에로플로트의 존재 이유는 전혀 바뀌지 않았다. 아에로플로트는 변함없이 여러 목적지로 가는 항공권을 판매하는 여객 항공사다. 단지 디지털 툴을 이용한 덕분에 효율성과 사용자 친화성을 높였을 뿐이다.
• 디지털 전환 때문에 회사의 존재 이유가 바뀌지 않는다는 사실을 이해하면 회사가 초점을 둬야 할 기술을 파악하기가 훨씬 쉬워진다. 디지털 파괴를 하려면 핵심 사업을 전면적으로 바꿔야 한다고 믿는 경영자들은 결국 사업의 방향성을 상실하고 만다.
• 스마트한 기업들은 스타트업으로부터 배우고 시너지를 낼 수 있을 만큼 강하면서도 스타트업 고유의 문화를 파괴하지 않을 만큼 느슨한 하이브리드 관계를 구축하는 방식을 선호한다. 따라서 이들은 스타트업의 소유권을 쥐더라도 준독립적인 경영을 허용한다.
• ING는 PIE라는 일련의 내부 프로세스를 개발했다. 프로젝트(project)를 나타내는 P는 이니셔티브가 실패로 돌아갈 경우에 스쿼드 프로젝트를 위해 본업을 떠난 직원들이 본업으로 돌아갈 수 있음을 의미한다. 독립성(independence)을 나타내는 I는 스쿼드 멤버마다 각자의 자원이 있고 독자적인 의사결정을 할 수 있음을 의미한다. 마지막으로 격려(encouragement)를 나타내는 E는 스쿼드가 성공을 거둘 경우에 스쿼드의 성과를 전사적으로 인정한다는 것을 의미한다.
• 미들웨어 인터페이스의 연계 역할은 금융서비스 분야에서 특히 두드러진다. 2015년 유럽연합 의회는 새로운 결제서비스규율지침(PSD2)을 도입했다.이 법의 목적 중 하나는 제3의 개발자가 금융기관 주변에 애플리케이션과 서비스를 구축할 수 있도록 허용하는 것이었다.
• 전략에 대해 아무도 말하지 않는 한 가지 비밀이 있다. 바로 모든 조직은 전략을 갖고 있다는 사실이다.
• 지원 부서가 최우선이다. 이 전략은 하인형 전략으로 실패한 경영지원 부서장이 흔히 취하는 히인형과 정반대되는 방식이다. 지원 부서에 사업 부서와 대등한 수준의 권력과 중요성을 부여하는 현상인데 특히 대기업에서 두드러진다. 우리는 이를 ‘황제형 전략’이라고 부른다.
• 경영지원 부서장들은 사내 부서 가운데 첫째 본사 전략에 가장 중요한 사업 부서로 어디들 중점적으로 지원할지, 둘째 기업 경쟁력과 연관해 무엇으로 지원할지. 셋째 지우너한다면 어떤 부분을 외부에 맡기고 어떤 부분을 직접 맡을지 파악해야 한다.
• 서비스 기반 사업이 대개 그러하듯 호텔 업계 인건비는 현재 전체 운영비용의 약50%로 큰 비중을 차지한다. 이런 이유로 호텔 체인 대부분이 인건비를 최소화해야 할 항목으로 취급한다. 미국 노동통계국이 조사한 결과 2018년 호텔업계 종사자 이직률이 73.8%인 것도 당연한 결과다.
• 샤프가 보기에 럭셔리란, 건물과 인테리어에만 한정된 게 아니라 접객 서비스에까지 적용되는 개념이었다. 타지에 머무르는 투숙객과 집과 직장을 대신하는 서비스, 따뜻함과 정중한 환대로 가득한 서비스, 이렇게 새로운 개념의 서비스를 제공하는 데는 현장 스태프가 가장 핵심적인 역할을 한다.
• 구글 인사담당 최고책임자이자 실리콘밸리 스타트업 후무(Humu)의 설립자 라즐로 복은 구글에서 일할 때 독특한 인사정책을 수립해 죽음을 금기시하는 직장문화를 직접 개선해 보려 했다. 직원이 사망한 경우, 역할이나 근무연수와는 관계없이 배우자에게 10년간 급여의 50%를 지급하며 학령기 자녀가 있으면 매월 보조금을 지급하는 정책이었다. 이 정책의 효과는 ‘어마어마했다’고 복은 말한다.
• 지난 수십 년간 대가족, 종교 공동체, 정부기관과 같은 전통적인 지원 시스템의 영향력이 사라지면서 직장은 사람들이 정신적, 사회적, (경제적) 니즈를 충족시키고자 할 때 가장 먼저 찾는 장소가 됐다. 회사는 직원에게 단순히 월급이 아니라 의미 있는 일과 공동체 의식을 약속한다. 일은 우리 정체성의 핵심이고, 일생 동안 직장에서 도움을 받으며 의지한다.
• 22개 마블 영화가 벌어들인 수익은 약 170억 달러로, 역사상 그 어떤 프랜차이즈도 이렇게 높은 수익을 올리지는 못했다.
• <아이언맨>의 감독 존 파브로는 “두 편 정도 만들고 나면 프랜차이즈 영화는 기가 빠지게 마련이죠. 영화사를 돌아보면 2편 이후에는 저무는 경우가 많습니다”라고 말한다. 픽사 CEO인 에드 캣멀도 동의하는 것 같다. 그는 시리즈 영화를 일종의 ‘창의적 파산’이라고 묘사한다.
• 15명의 마블 시리즈 감독 중 슈퍼히어로 장르에 경험이 있는 사람은 단 한 명이었다. 그 대신 이 감독들은 다른 장르, 즉 셰익스피어, 공포물, 첩보물, 코미디 등에 식견이 뛰어났다. 독립영화 출신도 있었다. 이들의 경험은 각 마블 영화에 독특한 비전과 색체를 불어넣었다. <토르: 다크월드>는 셰익스피어의 세계를 함축적으로 담고 있다. <엔트맨>은 도둑질 영화였고, <캡틴 아메리카: 윈터 솔저>는 스파이물이며, <가디언즈 오브 갤럭시>는 시끌벅적한 우주 오페라였다.
• 핵심제작팀(영화마다 30명 가량)에 속하는 스태프가 반복해서 영화 제작에 참여한 비율과, 전체 인력(약 2500명)이 반복 참여한 비율을 비교했다. 평균적으로 핵심제작팀 25%가 한 편을 끝내고 다른 편에 재참여했고(범위는 14~68%), 이에 비해 전체 평균 재참여율은 14%였다(범위는 2~33%).