사회생활 초기, 지금 생각하면 귀엽지만 당시엔 커리어에 관해 고민이 깊었다. 당시 하던 일을 계속하며 살고 싶진 않았지만 어떻게 해야 그 상황을 벗어날 수 있을지 막막했다. 방황하던 내게 중고서점이 눈에 들었고 책 사이를 한참 동안 돌아다녔던 기억이 있다. 그때 집어 든 책이 이나모리 가즈오의 <왜 일하는가?>이다.

[서평] 왜 일하는가 ★★★★★ – 2013년

그때 서평을 보니 2013년이다. 딱 10년 전이다. 그때부터 나는 커리어 벽을 만날 때면 이 책을 꺼내 들었다. 그러다 후배가 생기고 나서는 늘 후배들에게 선물했다. 최근에는 팀장이 됐을 때 팀원들에게 첫 번째 선물로 줬던 책이다. 내 커리어 첫 팀원들. 여전히 내 마음 한켠에 남은 그들과 일할 수 있었던 건 이 책 덕분이었다.

[서평] 왜 일하는가 ★★★★★ – 2021년

2013년, 그때부터였을까? 나는 막히면 책을 집어 든다. 링컨은 나무를 베기 위해 1시간이 주어진다면 45분 동안 도끼를 간다고 했다. 고민이 생기면 여러 생각으로 풀어보고, 그래도 안 풀리면 글로 적는다. 대부분 글로 적으면 문제가 풀린다. 문제의 대부분은 내 안에 있더라고.

그런데 내 안에서 풀리지 않는 문제들이 있다. 이건 아무리 고민해 봐야 안 풀린다. 문제를 풀 열쇠를 내가 가지지 못한 거다. 그럴 때 책을 집어 든다. 책에는 정말 너무도 많은 내용이 담겨있다. 때로는 이 세상 모든 근심 걱정을 내가 가진 것 같은데, 책을 펼치면 어김없이 앞선 누군가가 똑같은 고민을 했다. 심지어 그 고민에 관한 해답을 적어놨다.

얼마 전 나는 동료들과 두 번째 창업을 했다. 분명 이런저런 경험도 많이 했고 주6일 일하고 있는데 풀어야 할 문제는 늘 쌓여만 간다. 생각하고, 글로 적고. 내가 가진 모든 걸 녹였지만 도통 풀리지 않는 문제가 있기 마련이다. 그렇게 나는 다시 책을 집어 들었다.

기업가 정신

학창 시절 나는 내 삶을 주도적으로 살지 못했다. 여전히 무의식중에 그때 기억이 떠올라 몸서리친다. 10여 년을 생기 없이 그렇게 있는 듯 없는 듯 살았다는 과거가 감추고 싶을 만큼 싫다. 여전히 아쉽다. 그때 조금 다른 사람들과 어울렸다면, 그때 조금 더 나은 삶이 있다는 걸 알았다면, 그때 지금의 나와 같은 사람을 만났다면.

기업가에게는 뚜렷한 세 가지 특징이 있었다. 바로 ▲불확실성 속에서 성공하는 능력 ▲프로젝트를 계획∙소유하려는 강한 욕망 ▲뛰어난 설득 기술이다.

나는 무언가 만드는 걸 좋아했다. 무에서 유를 창조하는 그런 콘텐츠도 좋아했다. 요즘도 유행하는 어떤 기연을 얻어 무림의 지존이 되는 그런 콘텐츠도 좋아했다. 어쨌거나 나는 현실이 싫었고 마음껏 상상할 수 있는 나만의 세계로 홀로 떠나곤 했다.

기업가는 예이츠처럼 ‘꿈꾸는’ 과정을 즐긴다. 관습에 덜 얽매이며 낙관적으로 생각한다. 이런 이유로 보통 기업가들은 시장 개척 기회는 있지만 아직 상품이나 서비스가 없을 때 혹은 상품은 있지만 시장진입 전략이 분명하지 않을 때 좋은 성과를 올린다. 프로젝트가 초기 단계일 때는 즐거움을 느끼지만, 프로젝트가 루틴해지고 안정화되면 흥미를 잃는 경향이 있다.

시간이 흘러 사회를 알게 되고, 이 사회 속에서 내 포지션이 생기자 내가 할 수 있는 게 점점 많아졌다. 나는 내 분야에서 한 사람 몫을 할 수 있었고, 운 좋게도 여러 기회를 받았다. 그렇게 조금 더, 조금 더 내 영역을 넓혀갔고 이를 반복하며 나는 어떤 꿈을 꾸기 시작했다.

기업가정신에 있어서 권력이란 주인의식을 갖고 계획을 이끌어가는 힘이 되는 것이다.

내게 비즈니스는 마치 삼국지 춘추전국시대처럼 기회의 땅이었다. 특히나 내가 속한 소프트웨어 업계가 흥하며 내게도 많은 기회가 생겼다. 깃발을 꽂지 않고 이 기회를 멍하니 보는 건 마치 내 학창 시절이 떠오르는 것 같아 똑같은 실수를 반복하고 싶지 않았다.

우리는 오늘날 기업가정신의 황금기에 살고 있다. 지난 20년 동안 <포천> 선정 500대 기업은 500만 개의 일자리를 없앴지만, 전체적으로는 약 3,000만 개의 일자리를 만들었다.

그렇게 나는 기업가 정신을 온 몸으로 받아들였다.

투자를 받아야만 하는가

창업 후 2개월 만에 베타 버전을 출시하고, 다시 2개월 만에 정식 버전을 출시했다. 그리고 일주일 만에 유료 고객이 생겼다. 나는 내 동료들과 함께 잡은 이 터전이 너무도 자랑스럽다. 함께할 수 있는 이 시간을 무한히 늘릴 수 있다면 내가 할 수 있는 모든 것을 하고 싶다. 아니, 할 수 없는 것이라면 배워서라도 하고 싶다.

이런 내게 큰 고민 중 하나는 ‘투자를 받아야만 하는가’이다.

벤처캐피털이나 다른 주식 투자자에게 의존해야만 사업을 확장할 수 있다고 생각하는 기업가들이 많다. 아니다, 틀렸다. 나는 자본 집약적 산업에서 10년도 되지 않아 0달러에서 10억 달러로 회사를 키웠다. 다른 기업 역시 가능하다.

그동안 조직 생활을 하며 지분을 가지고 일한 적은 없지만 늘 지분이 있는 주인처럼 일하려 노력했다. 일을 잘하는 것도 중요하지만 ‘내 이름을 걸고 하는 일’이라 생각했다. 그리고 나는 스스로 내 이름의 무게를 지켜야 한다고 생각했다.

제품을 기획하고, 개발하고, 출시한 뒤 때로는 멍하니 고객을 기다리기도 한다. 그러다 이러면 안 되겠다 싶어 글도 쓰고, 사람도 만나고, 전화도 돌리고 한다. 늘 어떤 결과를 만들어왔기에 이번에도 만들 수 있다는 자신감에 차 있지만, 때로는 ‘뭐지? 안 되는 건가?’ 하는 생각이 들기도 한다.

현실에서 기업가형 리더를 차별화하는 특징은 조금 다르다. 흔히 창의성이라는 단어가 표현하는 것보다 더 광범위하고 깊이 있는 것이다. 바로 ‘불확실성 속에서 성공하는 능력’이다. 그리고 이 능력의 핵심은 ‘새로운 경험에 대한 개방성’이다. 이 개방성은 전통적 리더와 기업가형 리더를 구별하는 단 하나의 특징이었다.

글쎄, 나는 ‘무조건 될 거야’라는 말은 허풍이라고 생각한다. 무조건 되게 하기 위해 올인하는 건 이해한다. 하지만 안 될 것 같은 지표를 보면서도 ‘무조건 될 거야’라는 생각을 하는 건 글쎄. 공감 능력이나 계산 능력이 부족한 게 아닐까 싶다.

안 될 수도 있지만, 될 수도 있는 그 가능성에 베팅하는 게 맞지 않나 싶다. 그리고 그 가능성의 수치를 조금씩 올려가는 것 그게 창업자가 해야 하는 역할 아닐까 싶다. ‘무조건 될 거야’라는 말은 내게 무책임하게 들린다.

때문에 나는 늘 안 될 수도 있다는 생각과 될 수도 있다는 생각을 함께 가지고 살아간다. 안 됐을 때의 계획도 세워야 할 게 아닌가. 내 삶도 중요하지만 나와 함께하는 동료들은 어떡하나. 내가 할 수 있는 최선을 다할 것이고 그 최선에는 안 됐을 때 계획도 포함돼 있다.

그렇게 나는 ‘투자자의 가능성’에 관해서도 검토해야만 했다.

반대로 노련한 투자자들은 소매를 걷어붙이고 회사가 문제를 해결할 수 있게 돕는다. 그들은 침몰하는 배를 구한 경험이 많기 때문이다. 대개는 창업 과정에도 박식하다. 사업계획서를 세련되게 쓰는 법과 강력한 전술 계획 세우는 법을 알고 있다. 팀원을 모집하고, 보상하고, 동기부여하는 방법도 알고 있다. 게다가 상장의 복잡 미묘한 내용에 대해서도 익숙하다. 이러한 노하우는 돈 주고 살만한 가치가 있다.

만약 투자자가 나를 비롯해 우리 팀이 가지지 못한 걸 가졌고, 일정한 지분을 주면서 그 능력치를 얻을 수 있다면. 그런데 내가 좁은 시야로 이 가능성을 계산하지 못하고 막고 있는 거라면. 힘들게 제품을 만든 우리 팀의 가능성을 내가 막는 거라면. 그래서 될 수도 있는 일을 안 되게 만들고 있는 거라면. 그리고 이런 나를 그저 믿어주는 동료들과 함께하는 거라면. 그래서 결국 문제는 오로지 나 하나라면.

벤처캐피털이 여러 부가적인 도움을 제공한다고 믿는 창업자라면 크게 실망할 수도 있다.

그렇게 고민하다 책을 펼친 내게. 세상에 이런 고민을 하는 사람은 나뿐일 거라는 망상을 하는 내게. 결국 오늘도 ‘응, 내가 먼저 고민 해봤어’라는 무심한 답을 던지는 책에게 위안을 받아야겠다.

부인가 권력인가

나는 지난 10여 년 동안 세 곳에서 조직 생활을 했다. 첫 번째 회사와 세 번째 회사는 각 4년을 다녔는데 이 시대에 이 업계에서 이 포지션으로 4년은 결코 짧지 않은 시간이다. 나는 세 회사 모두 내 판단으로 남지 않는 게 맞다고 생각한 시점에 퇴사했다. 그리고 세 번째 회사를 떠날 때 심적으로 많이 힘들었다.

기업가형 경영자는 직접 흙 빚는 장인이 되기를 바란다. 이기심과 탐욕 때문이 아니라 ‘가치 있고 유용한 것을 만들었다’는 의미에서의 완성작을 “내가 직접 만들었다”라 말하고 싶어 한다.

4년을 다녔고, 내 판단으로 퇴사했지만 세 번째 회사는 조금 달랐다. 언제나처럼 나는 무언가 만드는 일을 했고 이는 세 곳 모두 같았지만 세 번째 회사는 앞선 두 곳과 정말 다른 게 있었다. 세 번째 회사는 내 사람들이 있었다.

리더를 선망했다. 리더에 관한 기준이 높았고 내 기준에 들어가기 위해 발악했다. 나는 내 사람들에게 좋은 리더가 되고 싶었다. 그런데 내 자리에서 아무리 노력해도 좋은 리더가 될 수 없다는 걸 세 번째 회사에서 깨달았다. 어쩌면 나는 좋은 리더가 될 수 없는 사람일지도 모른다.

나는 내 사람들을 지키고 싶다. 내 사람들과 오래오래 함께 일하고 싶다. 그러려면 그냥 리더 포지션으로는 부족했다. 단지 일부 영역을 책임지는 역할만으로는 내 사람들을 지키며 즐겁게 일하는 건 어려웠다.

부를 선택할 경우 회사 가치는 높아지지만, 창업자는 CEO 지위와 주요 의사결정권을 빼앗겨 위축된다. 반면 권력을 선택할 경우 창업자는 CEO 지위와 이사회에 대한 지배력을 유지함으로써 의사결정권을 유지할 수 있다.

이게 ‘권력’을 원하는 것이며, 내가 ‘권력’을 좇았다는 사실이 다소 어색했다. 나는 의사결정권을 원한다. 정확히는 의사 결정에 조금 더 동료들의 의견을 넣고 싶다. 그리고 의사 결정 과정을 좀 더 공유하고 싶다. 그러려면 우선 내가 의사결정권을 가져야 했다.

왜 기업가가 되었는지 이유를 깨달았다면 ‘처음부터 게임의 규칙, 판돈, 끝낼 시간을 정하라’는 중국의 속담을 기억해야 한다.

그동안 많은 사람을 만났지만 내 이야기를 온전히 공감한 대표자는 만난 적이 없다. 그런데 이 문제를 잘 정리한 내용이 책에 있을 줄이야. 이렇게 또 올바른 방향으로 가고 있다고 생각하며 흔들리는 마음을 잡아본다.

마무리

창업자는 ‘자기 확신’이 강하다고 한다. 슬프게도 ‘자기 확신’을 가질수록 시장이 원하는 제품을 만들기 어렵다고 한다. 그렇다고 ‘자기 확신’이 없으면 아예 창업 자체를 못 한다고 한다. 이게 도대체 무슨 일인가 싶다.

제품을 만들고, 매출 지표를 상상하다, 경쟁사 제품을 분석하고, 시장의 목소리를 찾다가, 주변 창업자 이야기를 듣고, 조금은 벅찬 성공 스토리를 보다가, 돌아와 동료들과 이야기할 때면. 이 모든 상황 사이사이에 위치한 나는 그래서 도대체 뭘 해야 잘하는 걸까 싶다. 그런데 그런 게 있기나 할까?

누구보다 주도적으로 일하고 싶어했지만 이 주도적이어야 하는 상황에 가끔은 누군가 정답을 알려줬으면 싶기도 하다. 때로는 내가 원하지 않는 방향이고, 내가 이해가 되지 않더라도 정답이라고 하면 그냥 따라가고 싶기도 하다. 창업자이기 이전에 나도 사람이다.

이 서평이 도대체 뭔 소리를 주저리 적어놓는 건가 싶을지 모르겠다. 요즘 내 머릿속이 그렇고 이 책이 그렇다. 그리고 이 책의 주제인 기업가정신이 그렇다. 우리 기업가들은 이렇게 파편화된 세상 사이 사이에 위치하며 존재의 이유를 만들고 그렇게 버텨나가야 한다.

이 말도 안 되는 난이도 속에서 그래서 남는 게 뭐냐고 묻는다면 잘 모르겠다. 그런데 왜 여기 있느냐 하면 글쎄, 그게 기업가 정신 아니냐 묻고 싶다. 시간이 흘러 어쩌면 10년 뒤 이 글을 봤을 땐 앞선 10년 전 글처럼 그저 귀여워 보일 만큼 그때의 나는 무척 성장해 있길 바랄 뿐이다. 그리고 그때도 여전히 내 사람들과 함께하길 간절히 바랄 뿐이다.

한줄평

• 세상은 넓다. 내 어떤 고민이든 앞선 누군가 이미 경험한 것이다.

인상 깊은 문구

• 기업가에게는 뚜렷한 세 가지 특징이 있었다. 바로 ▲불확실성 속에서 성공하는 능력 ▲프로젝트를 계획∙소유하려는 강한 욕망 ▲뛰어난 설득 기술이다.
• 현실에서 기업가형 리더를 차별화하는 특징은 조금 다르다. 흔히 창의성이라는 단어가 표현하는 것보다 더 광범위하고 깊이 있는 것이다. 바로 ‘불확실성 속에서 성공하는 능력’이다. 그리고 이 능력의 핵심은 ‘새로운 경험에 대한 개방성’이다. 이 개방성은 전통적 리더와 기업가형 리더를 구별하는 단 하나의 특징이었다.
• 개방성은 쉼 없이 탐구하는 학습하려는 욕구다. 예측할 수 없는 환경에서 앞으로 나아가려는 의지 외에도 미지의 영역을 개척하려는 강한 동기가 부여된 상태다. 개방성 특징이 두드러지는 사람들에게 미지의 영역이란 두려움보다는 흥미의 원천이다.
• 기업가는 예이츠처럼 ‘꿈꾸는’ 과정을 즐긴다. 관습에 덜 얽매이며 낙관적으로 생각한다. 이런 이유로 보통 기업가들은 시장 개척 기회는 있지만 아직 상품이나 서비스가 없을 때 혹은 상품은 있지만 시장진입 전략이 분명하지 않을 때 좋은 성과를 올린다. 프로젝트가 초기 단계일 때는 즐거움을 느끼지만, 프로젝트가 루틴해지고 안정화되면 흥미를 잃는 경향이 있다.
• 대신 ‘지원자가 관습을 지키고 위험을 최소화하는 것보다 모험, 학습을 선택한 적이 있는가?’를 잘 봐야 한다. 예를 들어 다음과 같은 것이다. 열정만으로 인지도 낮은 대학을 선택한 적이 있는지, 1년 동안 색다른 해외 환경에서 성장한 경험이 있는지, 대기업 대신 작지만 혁신적인 기업에서 일한 적이 있는지, 힘들지마 ㄴ특별한 경험을 얻을 수 있는 곳으로 휴가 간 적 있는지, 비슷한 직종에 종사하는 사람들이 모인 지역 말고 다양성과 재미가 가득한 지역에 거주한 적이 있는지, 이전 조직에서 위험을 감수하는 직책을 맡은 적이 있는지, 자원이 부족하고 결과가 불확실한 프로젝트를 맡은 적이 있는지 등이다.
• 기업가형 경영자는 직접 흙 빚는 장인이 되기를 바란다. 이기심과 탐욕 때문이 아니라 ‘가치 있고 유용한 것을 만들었다’는 의미에서의 완성작을 “내가 직접 만들었다”라 말하고 싶어 한다.
• 기업가정신에 있어서 권력이란 주인의식을 갖고 계획을 이끌어가는 힘이 되는 것이다.
• 수백 개의 스타트업 창업에 관여해본 결과, 사업계획서는 새로운 사업의 성공을 예측하는 지표로서 그 중요도가 10점 만점에 2점 정도다.
• 나는 사업계획서 검토 의뢰를 받으면 이력 부분을 제일 먼저 본다. 사업을 시작하는 데 사람이 가장 중요하기 때문이 아니라 제대로 된 팀이 없다면 다른 요소들은 사실상 중요하지 않기 때문이다.
• 애플, 인텔, 텔레다인 창업에 관여했던 벤처캐피털 업계의 전설, 아서 록은 다음과 같이 말했다. “나는 아이디어가 아니라 사람에 투자한다. 훌륭한 사람들이라면 설사 상품이 틀렸더라도 전환을 이뤄낼 것이라 본다. 그러니 애당초 그 사람들이 말하는 상품에 대해 이해하는 것이 뭐가 중요하겠는가?”
• 기업가들이 해야 할 첫 번째 일은 진입하려는 산업이 규모가 크거나 성장하는 시장인지, 구조적으로 매력적인 시장인지 확인하는 것이다. 두 번째 일은 사업계획서에 이 시장이 왜 매력적인지 명확히 설명하는 것이다. 이상적인 시장이 아닐 경우, 그럼에도 어떻게 투자하고 싶을 만큼 충분한 이익을 만들 것인지 구체적 방법을 명시해야 한다.
• ‘고객에게 경제적으로 접근 가능한가’는 사업 성공에 핵심적인 요소다. 하지만 많은 기업가는 영화 <꿈의 구장> 같은 접근 방법을 취한다. 일단 멋지게 만들어 놓으면 사람들이 찾아올 거라 생각하는 것이다. 영화에서는 이런 전략이 유효하지만 현실에서는 그다지 합리적이지 않다.
• 사업은 체스와 같다. 성공하려면 몇 수 앞을 예상해야 한다. 영원히 선두를 지킬 수 있다거나 독점적인 시장 지위를 유지할 수 있다고 말하는 사람들은 순진한 거다.
• 창업 세계에는 워낙 낙관적인 사람들이 많다. 따라서 기업가라면 적자 규모는 작고 보상 기울기는 더 가파르게 그릴 것이다. 보통 다 그렇다.
• 사업계획서에는 창업 과정이 어떻게 종료되는지도 솔직하게 밝혀야 한다. 미미하다 할지라도 ‘사업이 성공했다는 가정하에 결국 투자자는 어떻게 돈을 회수할 수 있는가?’가 중요하다. 투자자는 광범위한 출구 전략을 제시하는 회사를 선호한다.
• 반대로 노련한 투자자들은 소매를 걷어붙이고 회사가 문제를 해결할 수 있게 돕는다. 그들은 침몰하는 배를 구한 경험이 많기 때문이다. 대개는 창업 과정에도 박식하다. 사업계획서를 세련되게 쓰는 법과 강력한 전술 계획 세우는 법을 알고 있다. 팀원을 모집하고, 보상하고, 동기부여하는 방법도 알고 있다. 게다가 상장의 복잡 미묘한 내용에 대해서도 익숙하다. 이러한 노하우는 돈 주고 살만한 가치가 있다.
• 우리는 오늘날 기업가정신의 황금기에 살고 있다. 지난 20년 동안 <포천> 선정 500대 기업은 500만 개의 일자리를 없앴지만, 전체적으로는 약 3,000만 개의 일자리를 만들었다.
• 하나의 제품을 디자인하고 완성하는 과정은 상당히 길다. 그 과정에서의 모든 아이디어는 제대로 된 것인지, 일단 의심부터 받는다.
• 6개월 쯤 가치 제안이 뚜렷해졌다. ▲우리는 뛰어난 제품으로 수백만 소비자의 중요한 문제를 해결해 수십억 달러 수익을 창출할 것이다. ▲시리는 지나치게 여러 번 터치하는 불편함을 덜어줄 것이며 사람들은 시간과 에너지를 절약할 수 있을 것이다. ▲우리는 음성을 인식하고 자연어를 이해하는 인공지능으로 시리의 수익 구조를 만들 것이다. 비즈니스 모델은 시리를 이용한 웹사이트 거래의 중개수수료를 받는 것이었다.
• AI에 대한 과장과 현실의 차이를 봐왔던 많은 벤처투자자는 이 기술에 회의적이었다. 그들은 시장 기회, 기술, 경쟁자를 포함한 가치 제안과 비즈니스 계획의 모든 요소를 걱정했다. 걱정은 정말 다양했다. ‘소비자 기반을 충분히 크게 키울 것인가? 스마트폰 처리 능력은 충분한가? AI 기술은 제대로 작동하는가? 통신 속도나 처리 속도가 너무 느리진 않은가? 비즈니스 모델이 충분한 매출을 올릴 수 있는가? 구글, 마이크로소프트 같은 잠재적 경쟁자가 자체 제품을 만들어 신속하게 반응할 것인가?’
• 사실 우리는 테스트가 계속 성공해서 새로운 유통 계약을 맺게 되면 사업 가치가 더 높아질 거라고 생각해서 매각하려 하지 않았다. 그러나 잡스는 투자자들과 경영진이 거절할 수 없는 제안을 해왔다.
• Q. 창업 기업은 현금을 얼마나 가지고 있어야 하나요? A. 일반적으로 매출이 하나도 없을 경우를 대비해 대차대조표에 적어도 2년 치 현금을 가지고 있어야 합니다. 기술 산업은 그런 경우가 있기도 하니까요.
• 우리는 독립적으로 존속하려는 기업이 가장 매력적이라고 생각합니다. 대부분의 인수자들은 정말 똑똑하고, 소위 냄새를 잘 맡아요. 아이러니하게도 팔려고 만든 회사는 실제로 매수자를 찾기가 엄청 힘들죠.
• 뛰어난 창업자들은 자기 분야의 예술가예요. 그들은 모든 데이터 포인트를 완전히 파악하고 있기 때문에 자신의 사업안에서 본능적으로 일합니다. 직감적으로 방대한 양의 데이터를 종합할 수 있어요.
• 그럼에도 공장을 매입하기 위해 돈을 빌렸고, 초바니가 시장에 나온 후에는 은행에서 추가 대출받고 재투자해 성장 자금을 댔다. 이게 초바니 성장의 포인트다. 사업 시작 후 투자를 제안했던 벤처투자자, 사모 주식, 전략적 파트너, 잠재적 인수자 등 외부 투자자에게 의존하지 않고 성장한 것이다.
• 그렇게 초바니는 10억 달러 규모의 회사로 성장했지만, 소유주는 단 한 명이었다. 바로 설립자인 나였다. 이것은 내가 선택한 방식으로 회사를 운영할 수 있고, 외부인 압력 없이 회사의 미래를 계획할 수 있다는 의미다.
• 벤처캐피털이나 다른 주식 투자자에게 의존해야만 사업을 확장할 수 있다고 생각하는 기업가들이 많다. 아니다, 틀렸다. 나는 자본 집약적 산업에서 10년도 되지 않아 0달러에서 10억 달러로 회사를 키웠다. 다른 기업 역시 가능하다.
• 2006년 초까지는 그저 수익을 내기 위해 다른 회사의 위탁 제조업자로서 미국식 요구르트를 만들었다.
• 2007년 말, 시장 진출 준비가 됐다. 그때 우리는 성장 자금을 원활히 조달할 수 있도록 몇 가지 결정을 내렸다. 첫째, 전문 매장보다는 주요 식료품점에서 판매했다. 둘째, 소매업체와 입점비를 협상했다. 셋째, 적정 단가를 결정하기 위해 노력했다.
• 많은 신생 회사들은 낮은 가격으로 제품을 출시했다가 나중에 가격을 올리려 한다. 하지만 나는 시간이 지나도 타당할만한 가격을 파악해서 나중에 올리는 방식을 피하려 했다.
• 우리는 자금을 조심스럽게 다뤘다. 많은 신생 기업은 성장이 예상될 때 직원을 고용한다. 우리는 사업이 더 커질 때까지 기다렸다. 매주 금요일마다 재무 담당자를 만나 상담했다.
• 우리 사업 모델에는 또 다른 장점이 있었다. 요거트는 잘 상해서 재고를 많이 쌓아두지 않는다는 점, 슈퍼마켓은 요거트를 배달 받자마자 즉시 돈을 지급받는 반면 우리와 거래하는 대부분 공급업자는 한두 달 후에 돈을 받았다는 점이다. 이는 현금흐름에 큰 도움이 되었다.
• 투자자에게서 돈을 받으면 그때부터 바로 카운트다운이 시작된다. 사모펀드 투자자들은 5~7년 안에 현금화하기를 원한다. 그러니 그들은 초바니를 큰 식품 회사에 팔도록 강요했을 것이다. 나는 작은 식품 회사들의 최후를 봐왔다. 그런 회사들은 나중에 본질을 잃어버렸다.
• 나는 우리 제품의 진정성을 중시한다. 맛있고, 영양가 높고, 누구나 먹을 수 있기를 바란다. 만약 투자자들 끌어들였다면 목표를 지키기 어려웠을 것이다. 공장은 마치 자식과도 같았다. 결국 나는 투자자 전화에 일절 회신하지 않았다.
• 물론 초바니의 셀프 파이낸싱 방식에는 가장 큰 단점이 있다. 순자산의 100%가 초바니라는 점이다. 조언자 모두 다각화를 위해 지분을 팔아야 한다고 이야기했다. 물론 앞으로 상장할 생각이 있지만, 성장할 때를 생각하면 이 방식이 맞았다고 생각한다.
• 온라인 마켓이 중요한 변곡점에 도달하면 네트워크 효과가 나타나기 시작한다. 이때는 선형이 아닌 기하급수적 궤도를 그리며 성장하게 된다. 이 네트워크 효과가 진입 장벽을 만든다. 일단 구매자와 판매자가 특정 온라인 마켓을 이용하게 되면, 경쟁자는 그들을 유인해내기 더 어려워진다.
• 기업가들은 무엇보다 자기 분야에서 최초로 유동적인 시장 liquid market(충분한 판매자와 구매자가 존재하며 상대적으로 쉽고 저렴하게 거래가 일어나는 시장)을 만드는 데 집중해야 한다. 공급자∙구매자 모두에게 이익이 되는 거래 방법을 먼저 알아낸 곳이 이긴다. 분야에 첫 발을 들여 사업 시작한 곳이 아니다.
• 사실 여러 유명 온라인 마켓도 선도업체가 아니었다. 에어비엔비는 VRBO 설립 후 10여년 만에 만들어졌으며, 중국의 알리바바는 이베이에 이은 2번째 주자였다. 우버의 우버엑스는 리프트의 개인 간 택시 서비스 비즈니스 모델을 베껴온 것이다.
• 온라인 마켓 기업가는 공급자와 소비자가 만족하는 지점, 즉 수요와 공급이 최적의 조화를 이루는 지점을 찾아내기 전까지는 성장 가속화의 유횩을 이겨내야 한다.
• 에어비앤비는 숙소 제공자와 숙박하는 자 모두 만족할만한 조건, 가격을 정확히 알아내는 데 2년이 걸렸다.
• 에어비앤비는 샌프란시스코의 집주인들이 시청 주변에서 집회를 열고 공청회에서 증언하도록 지지했다. 결국 시 규제 기관은 일반 주택에 대한 단기 임대를 합법화했다.
• 에어비앤비는 시 정부가 자사 서비스를 합법화하도록 설득하기 위해 사이트에 등록된 집주인으로부터 호텔세를 받아 지방 당국에 보내겠다고 하며 전 세계 도시에 제안했다.
• 각 단계마다 자금 조달, 직원 채용, 제품 마케팅 등을 운영하는 방식이 크게 달라집니다. 하지만 블리츠스케일링에서는 이를 지배하는 규칙이 없어요. 대신 휴리스틱(heuristics, 발견적 교수법, 제한된 정보만 가지고 즉흥적∙직관적으로 판단∙선택하는 의사결정 방식)을 사용하지요. 그때그때 보며 의사결정 내리고 학습하는 데 도움되는 지침이란 뜻입니다.
• 일반적으로 블리츠스케일링 과정은 부족과 마을 규모 사이에서 시작됩니다. 그때쯤이면 제품 시장적합성의 확신도 생기고, 데이터도 모으고, 경쟁 환경도 파악할 수 있거든요.
• 제가 신생 기업에 사용하는 비유가 있어요. ‘절벽에서 몸을 던져 떨어지는 동안 비행기를 조립하는 것이다’ 제 때에 딱 맞는 문제를 풀지 못하면 끝인 거죠. 죽음은 우선순위에 완전 집중할 수 있게 하죠.
• 투자금이 들어오면 공중에서 제대로 일할 수 있는 시간을 더 버는 셈이죠.
• 팀 역학에 문제가 있으면 바로 고쳐야 한다는 것이 경영의 일반 원칙입니다. 하지만 블리츠스케일링할 때는 항상 그런 문제들이 더해지죠. 게다가 너무 빨리 움직이면 오늘의 문제와 내일의 문제가 달라집니다. 이것저것 대충 맞추고 강력 본드로 붙여서 유지해나가는 겁니다.
• 예를 들어, 엔지니어들이 힘들다고 말해요. 그러면 당신은 이렇게 생각하겠죠. ‘엔지니어 생산성을 높이기 위해 개발 도구를 만들어야 하나? 그러려면 엔지니어를 더 투입해야 하나?’ 하지만 당신은 팀 규모가 계속해서 급속히 바뀔 거라는 사실을 알고 있습니다.
• 오늘 해결 도구를 만들어봐야 어차피 한물가게 되는 거죠. 그래서 이 문제를 무시하면 조직에 불만이 생기고 사람들이 실망하는 걸 알면서도 당분간 해결하지 않으려고 해요. 블리츠스케일링과 상관없는 환경에서 이런 문제는 최우선순위가 되겠지만, 블리츠스케일링할 때는 그냥 놔둬야 하는 거죠.
• 저는 책임감을 갈망하는 유형이에요. 일벌이 되고 싶지 않았어요. 리더십 관점에서 가고 싶은 곳을 찾았습니다.
• 인수 기업가는 열정적인 학습자가 되어야 한다. 이게 가장 중요한 포인트인 것 같다. 탐색하는 동안 익숙하지 않은 산업, 부문, 회사에 대해 빠르게 파악해야 한다. 흥미로운 목표를 찾으면 그 사업에 대한 지식이 필요할 것이다. 오너이자 CEO로서 기능적 전문 지식을 개발하고, 호기심을 유지하며, 일에서 성장할 수 있고, 성장해야 한다는 사실을 인식해야 한다.
• 기업가와 회사는 하나가 됩니다. 그래서 기업가는 좋은 점과 나쁜 점을 모두 가져가지요.
• 탐색은 인수 대상을 찾아 걸러내는 것부터 시작한다. 우리는 연간 매출이 500만~1,500만 달러, 연간 흐름이 75만~300만 달러인 기업에 초점을 맞추라고 권한다. 이 범위에는 사업 성장 속도가 느리더라도 인수 기업가와 투자자에게 높은 투자 수익을 가져다줄 수 있는 양질의 중소기업이 있다.
• 당신의 제안이 받아들여지거나 협상이 타결된다면, 회사의 기록을 완전히 공개하는 확증 실사 기간에 들어가게 된다. 일반적으로 90일 동안 회계사, 변호사와 함께 불일치점이나 위험 요소가 없는지 확인한다.
• 새로운 직원을 만나면 당분간 변화는 없을 거라고 안심시켜야 한다. 그리고 뛰어난 고객 서비스, 품질에 대한 헌신, 만족스러운 근무 환경처럼 회사의 중심 목표를 공유하고 직원이 자기 업무에 계속 집중하도록 격려해야 한다.
• 기업을 인수하고 처음 몇 달 동안 상급∙하급 직원들이 자발적이든 아니든 모두 떠나버렸다. 새로운 오너가 회사에 더 많은 규율과 책임을 부여했기 때문이었다.
• 부, 권력의 선택 문제는 기업가에게 성공이 어떤 의미인지를 알게 한다. 하나의 제국을 경영하고 싶은 창업자라면 부자가 되었을지라도 경영권을 잃었다면 실패했다고 생각할 것이다. 반면 부자가 되는 것이 목표인 창업자는 CEO 자리에서 물러나도 실패했다고 생각하지 않을 것이다.
• 성공적인 CEO이면서 창업자이기도 한 경우는 드물다. 1990년대 후반~2000년대 등장한 미국의 신생 기업 212곳을 분석한 결과, 대부분 창업자가 회사 상장 이전에 경영권을 상실했다. 기업을 창업하고 3년째 창업자의 50%가 CEO 지위를 잃었다. 4년째에는 고작 40%만이 CEO 자리를 지켰으며, 자기가 창업한 회사의 기업공개를 이끄는 경우는 25% 미만이었다. 우리가 기억하는 소수의 창업자 겸 CEO는 예외적인 사람들이다.
• 기업가 의사 결정을 연구한 결과, 경우에 따라서는 더 큰 금전적 이익을 누릴 수 있는 기회를 선택하지 않고, 손해되는 선택을 한 것으로 나타났다.
• 그 이유는 간단하다. 기업가에게는 부자가 되고 싶은 욕망과 함께 조직을 이끌고 싶은 욕망도 있기 때문이다. 놀라운 점은 이 욕망 중 하나를 극대화하면, 다른 하나는 달성하기 어렵다는 것이다.
• 창업 초기에는 기술 분야의 장점을 가진 창업자 겸 CEO가 기업을 이끌 최적의 사람이다. 하지만 회사가 성장함에 따라 다른 역량을 가진 사람이 필요해진다. 450개 신생 기업의 이사회를 분석한 결과 CEO가 창업자이며 과학∙기술 분야 전공일 때, 마케팅∙세일즈 경력이 평균 13년 이상인 CEO에 비해 외부 투자자가 이사회를 장악하는 경우가 더 많았다.
• ‘축하합니다, 성공하셨어요! 하지만 미안합니다, 해고되셨습니다’ 이것이 대다수 투자자들이 창업자 겸 CEO에게 넌지시 보내는 메시지다.
• 내가 조사했던 창업자 겸 CEO 5명 중 4명이 CEO 교체에 저항했다. 이사회 입장에서는 정말 필요한 변화인데, 어째서 창업자는 받아들이지 않을까? 창업자의 정서적 감정 때문이다. 신생 기업의 심장이자 영혼이었던 창업자는 작은 역할을 쉽게 받아들이지 못한다. 그리고 이들의 저항은 신생 기업의 리더십 전환 과정에서 문제를 일으킨다.
• 기업가는 기업이 성장함에 따라 처음에 인식하지 못했던 어떤 딜레마에 부딪친다. 부와 권력, 두 가지 중 하나를 선택해야 한다.
• 조사에 따르면 공동창업자, 창업에 관여하지 않은 직원, 투자자를 끌어들이기 위해 지분을 더 많이 포기하는 창업자가 그렇지 않은 창업자보다 더 큰 회사를 세웠다. 결국 창업자도 더 가치가 높은 회사의 일부를 갖게 되는 것이다. 하지만 투자자와 임원을 끌어들이면 창업자는 대부분의 의사결정권을 포기해야 한다.
• 부를 선택할 경우 회사 가치는 높아지지만, 창업자는 CEO 지위와 주요 의사결정권을 빼앗겨 위축된다. 반면 권력을 선택할 경우 창업자는 CEO 지위와 이사회에 대한 지배력을 유지함으로써 의사결정권을 유지할 수 있다.
• 중요한 것은 각 선택이 창업자가 회사를 창업한 이유와 얼마나 잘 맞는가다.
• 경영권보다 부에 가치를 두는 창업자는 스스로 새로운 CEO를 데려오기도 한다.
• 권력에 더 높은 가치를 부여하는 창업자는 회사 가치를 높이지 못하더라도 경영권을 유지하는 쪽으로 의사결정 내린다. 이들은 단독 창업자로 남을 확률이 높으면, 투자자로부터 자금을 조달하기보다 자기 자금을 사용한다. 경영권에 영향을 끼치는 거래는 하지 않으며, 회사 경영권을 위협하지 않을 사람들로 경영진을 꾸린다.
• 어떤 투자자는 창업자가 장기적으로 회사를 이끌 역량이 있다고 확신이 들 때에만 신생 기업에 투자하기도 한다. 하지만 이런 투자자조차 창업자 겸 CEO를 교체했다. 4분의 1가량이 그랬다.
• 권력을 원하는 유형이라면 본인이 사업에 필요한 역량∙인맥을 갖추고 있는 분야 또는 큰 자금이 필요하지 않은 분야를 노려야 한다. 이런 유형은 사업 시작 전 더 폭넓은 역량을 기르고, 자금을 축적할 때까지 직장 생활하며 오래 기다려야 할 수도 있다.
• 부를 추구하는 창업자는 재원이 필요한 아이디어를 좇는 일에 열려 있어야 한다. 이들은 투자 받거나 전문 경영진이 경영하는 것을 꺼리지 않기 때문에 더 빨리 도약할 수 있다.
• 왜 기업가가 되었는지 이유를 깨달았다면 ‘처음부터 게임의 규칙, 판돈, 끝낼 시간을 정하라’는 중국의 속담을 기억해야 한다.
• 스타트업과 엔젤자본을 연결하는 온라인 플랫폼, 엔젤리스트는 엔젤투자의 엄청난 성장을 보여주는 한 예다. 2010년 출범 이후 2,000개 이상의 기업이 엔젤리스트의 플랫폼에서 자금을 조달했다. 현재도 한 달에 1,000만 달러 이상을 이곳에서 투자 받고 있다.
• 어떤 벤처캐피털 회사가 당신의 스타트업에 투자한다면 그들은 당신이 성공하기를 응원할 것이다. 하지만 당신이 실패하더라도 그들은 재정적으로 아무 문제가 없을 것이다.
• 많은 파트너가 펀드 투자의 성과에 상관없이 7자리로 보수를 챙겨간다. 반면 대부분의 기업가에게는 이런 안정망이 없다.
• 모든 투자자는 순자산의 대부분과 수익 능력 전부를 자신의 스타트업에 투입하는 기업가보다 더 적은 위험을 감수한다.
• 벤처캐피털이 여러 부가적인 도움을 제공한다고 믿는 창업자라면 크게 실망할 수도 있다.
• 만약 벤처캐피털을 매력적으로 만드는 일부 요인이 전문지식, 멘토링, 기타 서비스 제공 때문이라면 기업가는 벤처캐피털과 파트너가 모두 이런 자원을 제공한 이력이 있는지 확인해야 한다.
• 벤처캐피털 펀드는 1990년대 후반 이후 공개 자본 시장보다 뛰어난 성과를 내 적이 없으며, 1997년 이후 출자자에게는 투자한 현금보다도 적은 금액을 돌려주었다.
• 벤처캐피털은 스스로를 지지자, 금융가, 심지어 혁신의 선동가로 포지셔닝 한다. 하지만 아이러니하게도 지난 20년 동안 업계에는 혁신이 결여돼 있었다.