소프트웨어 업계에서 10여 년을 일했다. 다소 올드한 금융 SI 산업에서도 일했고 조금은 프레시한 스타트업에서도 일했다. SNS 등을 활용해 많은 정보를 읽는 편인데 ‘린(lean)’이란 단어는 내게 다소 선망의 대상이었다. 어떤 느낌인지는 알겠는데 현업에서 제대로 사용하지 못하니 늘 아쉬웠다.

멍하니 아쉬워만 한 건 아니었다. 몇 차례 사이드 프로젝트를 통해 ‘린’하게 제품을 만들려 시도해 봤다. 조직에서 리더 역할을 맡은 뒤부터는 내가 할 수 있는 범위에서 하나씩 데이터 기반 결정을 도입했다. 고객 대응을 판단할 수 있는 데이터를 뽑아 개선한다던가, 반복 작업을 줄인다던가 엔지니어 입장에서의 도입을 시도했다.

도서 마지막 부분 ‘사내 창업가’를 위한 내용은 내가 쓴 도서 <팀장님, 우리도 협업 도구 쓸까요?> 내용과 비슷한 부분도 있었다. 조직에 척지지 않고 조직의 시스템을 이용해 윈윈할 수 있는 구조를 만든다는 점에서 협업 도구만큼은 내가 ‘린’하게 도입했구나 싶었다. 그래도 여기저기서 주워들은 것들이 도움이 됐나 보다.

<린 분석>을 다 읽은 뒤 드는 강한 생각은 ‘왜 이제야 읽었을까’다. 좀 더 먼저 알았더라면 조금 더 나은 선택을 할 수 있지 않았나 하는 지점이 몇몇 떠오른다. 그래도 뭐 이제라도 읽고 적용할 수 있다면 다행이겠다 싶다.

도서 전반에 걸쳐 내가 이해한 것은 좀 더 올바르게 ‘생각’해야 한다는 거다. 그리고 이 ‘올바른 생각’을 위해 데이터를 봐야 하고, 데이터를 보기 위해 실험해야 하는 등 일련의 사고 과정을 안내한다. 그리고 저자는 이 사고 과정을 설명하는 것 자체 역시 데이터를 근거로 설명한다.

여러분이 할 일은 다른 사람들의 생각을 이해하는 것이다.

책을 정독하며 여기저기 밑줄을 그었다. 그 내용만 옮겼더니 무려 3만 5천 자가 넘었다. 당장 이 책을 온전히 흡수하는 건 어렵지 싶다. 이번 서평에서는 ▲엔지니어 ▲창업자 그리고 ▲삶 관점에서 <린 분석>에 관한 견해를 풀어보고자 한다.

엔지니어 관점에서

나는 10년 넘게 개발자로 일했지만 최근 1-2년 동안은 새로운 코드를 만드는 일을 거의 하지 않았다. 주로 생각하고 결정하는 등의 일에 집중했다. 어떤 문제를 해결해야 한다는 관점에서 사실 내가 하는 일이 완전히 달라졌다고 생각하진 않는다. 실제 코드를 만들지 않을 뿐 동료들과 설계 단계는 함께 해왔다. 동료들은 코드를 분석하지만 나는 함께 일하는 사람들을 분석한다는 점은 조금 다를 것 같긴 하다.

컴퓨터학과에 입학했지만 내가 전과하지 않고 내 진로로 결정한 이유는 ‘내 상상을 현실로 만들 수 있어서’였다. 즉, 나는 엔지니어이되 만드는 것 자체에만 의미를 두진 않았다. 만들어진 뒤 그러니까 내 상상이 현실로 된 뒤의 이야기도 궁금했다. 그리고 이는 내게 꽤 중요했다. 내 상상이 현실로 만들기 위해 엔지니어로서 일한 것이지 엔지니어 자체가 내 의미는 아니었다.

어떤 일의 원인을 발견한다는 것은 그 일을 바꿀 수 있다는 의미다. 보통 인과관계는 단순한 일대일 관계가 아니다. 많은 요소가 복합적으로 작용해서 어떤 일이 발생한다. 예를 들어 여름철 교통사고 발생 건수는 알코올 소비, 초보 운전자의 수, 길어진 낮 시간, 여름휴가 등을 고려해야 한다. 따라서 100% 완벽한 인과관계를 알아내기는 힘들다. 여러분은 여러 개의 독립 지표를 찾을 수 있고 이 각각의 지표는 종속 지표가 왜 그렇게 움직이는지 부분적으로 ‘설명’해 줄 것이다. 물론 부분적인 인과관계라도 도움은 된다.

데이터 기반 결정을 내린다는 점에서 소위 핫한 스타트업들이 부러웠다. 정확히는 데이터 기반 결정을 내린다고 ‘이야기’ 하는 사람들이 부러웠다. 어떤 성공 사례를 만드는 이야기 속 일원이 되고 싶었다. 나 역시 그렇게 무수히 나열된 데이터 속에서 어떤 인사이트를 뽑아낼 수 있는 사람이 되고 싶었다. 멋있으니까. 멋있어 보인다는 건 내게 꽤 강한 동기부여가 됐다.

몇 년 전 웹 분석 업계의 선두업체인 옴니추어의 당시 CMO였던 게일 에니스는 옴니추어의 콘텐츠 최적화 도구를 사용할 때는 기계적인 최적화 과정에 사람을 판단을 덧붙여야 한다고 우리에게 조언한 바 있다. 옴니추어 소프트웨어에만 맡겨놓자, 이 소프트웨어에는 웹페이지에서 벌거벗다시피 한 여자들 사진이 다른 콘텐츠보다 클릭률이 훨씬 높다는 사실을 발견했다. 그러나 이 클릭률은 단기적이며 회사 브랜드에 피해를 주었다. 따라서 옴니추어 소프트웨어를 사용할 때는 전체 상황을 이해하고 소프트웨어가 테스트할 적절한 이미지를 제공하는 큐레이터가 소프트웨어와 함께 일한다. 영감은 인간의 영역이고 검정은 기계의 영역이다.

하지만 엔지니어로서 성공 사례에 동참하는 건 쉽지 않았다. 애초에 쉽지 않으니 성공 사례가 되는 것도 있겠지만 엔지니어 자격으로는 풀어야 할 문제들이 너무 많았다. 그리고 나는 그 문제들을 푸는 데 꽤 지쳐갔다. 내가 하고 싶은 것은 데이터와 비즈니스였지 이에 무지한 이들을 동기부여 하는 게 아니었다.

결국 엔지니어로서 한계를 느꼈다. 언젠가 내가 비즈니스 리더가 될 수 있을 땐 데이터에 기반한 이야기를 만들 수 있으면 좋겠다 생각하며 조금씩 준비했다. 책을 읽으며 그럼에도 엔지니어 리더일 때 내가 할 수 있었던 게 좀 더 보이긴 했지만 역시 근본적으로는 비즈니스 리더가 되기 전까지는 이 컨셉을 적용하는 게 물리적으로 쉽지 않았다.

그리고 내게 두 번째 기회가 이렇게 빨리 올줄은 몰랐다.

창업자 관점에서

우연한 기회에 두 번째 창업을 하게 됐다. 하나씩 준비를 하던 건 맞지만 이 시점에 이 사람들과 이 아이템으로 하게 될지는 몰랐다.

빠르게 MVP를 만들고 별다른 광고 없이 서비스 설치 고객사가 생겨났다. 고객사의 규모를 보며 심장이 마구 두근대기도 했다. 이러다가 단숨에 원하는 목표에 달성하는 게 아닐까 싶기도 했다.

보기에는 순풍에 돛 단 듯 순조로워 보였으나 한 가지 문제가 있었다. 그 제품을 실제로 사용하는 사람 수는 너무 적었다.

그런데 고객이 사용하지를 않더라. 설치는 내 생각보다 많이 이뤄졌는데 실제 사용까지 이어지는 수치가 너무 작았다. 이때부터 머릿속에 오만가지 생각이 스쳐 지나갔다.

스타트업을 운영하며 필연적으로 겪는 기복을 견뎌내려면 창업가는 반쯤은 망상에 가까운 상태라야 한다.

두 번째 창업이 얼마 지나지도 않았지만, 이 정답이 없는 세계에서 올바른 방향을 설정하기가 여간 무거운 게 아니었다. 심지어 함께하는 동료들도 첫 번째 창업보다 숫자가 많을뿐더러 경험치도 많았다. 혹여나 내가 방향성을 잘못 설정해 이들의 노고가 희석되면 어쩌나 싶었다.

그래, 고객을 만나보자 싶어서 전화기를 들었다가도 충분히 준비되지 않다고 느껴져 잠재고객이 돌아서면 나는 어쩌나 싶었다. 고객과 통화가 무섭지 않다 말하면서 사실은 무서웠을지도 모르겠다.

또한 때로는 고객사의 사용자들과 이야기하는 것을 자제해야 한다. 가령 소비자 웹사이트에 설문조사를 띄우는 것은 쉽지만 회사는 여러분이 직원들의 귀중한 업무 시간을 설문조사에 사용하게 하면 불쾌해할 것이다.

불안감을 가득 안은 채로 사무실을 오갔지만, 내가 온전히 방향성을 잡지 못했다며 잠시 멈추자고 할 수도 없었다. MVP는 내놓았지만 여전히 무료 버전이었고 설치 고객사는 지속 늘어가고 있었기에 유료 버전을 테스트해보고 싶기도 했다. 그리고 사실 제품을 만드는 게 스타트업이 해야 할 수많은 일 중 우리 팀이 가장 잘 하는 일이었다.

“스타트업에서는 여러분이 의도한 대로 출발할 수 있습니다. 여러분은 생각하는 방식과 행동하는 방식을 구축할 수 있습니다. 가령 처음부터 의사결정에 데이터를 반영할 수 있는데, 이것은 이미 문화가 형성된 회사에서 일할 때에 비해 큰 강점입니다.” 그러나 스타트업은 완벽하지 않다고 그는 말한다. “스타트업에는 다른 큰 문제가 있습니다. 빨리 제품을 내놓아야 한다는 강한 압박감입니다. 조심하지 않으면 이것이 올바른 문화를 구축하는 등의 일을 방해할 수 있습니다.”

그러던 중 한 고객사에서 전화가 왔다. 제품을 사용하고 싶은데 이게 보완돼야 한다며 아이디어를 던졌다. 유료 요금제여도 사용하겠다고 한다. 내가 생각지 못한 방향으로의 사용 의향은 ‘유레카’와 동시에 바다 한 가운데 있는 내게 멀리 희미하게 보이는 오징어 배 불빛이 돼 주었다. 나는 냉큼 피봇을 하겠다며 아이디어를 정리했다.

팀을 비롯해 우리를 돕는 여기저기에 아이디어를 던졌다. 좋은 피드백도 있었고 아이디어 가설이 틀렸다는 등 나쁜 피드백도 있었다. 고객이 쓰겠다고 하는데 나는 이 방향으로 피보팅을 하는 게 맞지 않나? 아니, 쓰겠다고 한 고객은 1명이니 이는 노이즈로 봐야 하나? 그렇다고 가만히 고객이 써주길 기다려야 하나? 뭐라도 해야겠는데 전문가 피드백을 무시하고 싶지도 않고. 내 판단을 믿는 동료들에게 나는 어떤 판단을 내려야 할까.

많은 창업가가 “나는 방향을 바꾸고 있습니다”라고 말하지만 사실은 “나는 ADHD 증후군이 있는 혼란스러운 바보입니다”라고 말해야 한다. ‘게으른 방향 전환’을 피하라. 계획이 없으면 그저 바람에 펄럭이는 것과 같다. 규범을 따르면 자기의 생각과 결정의 근거를 다른 사람들에게 설명할 수 있다.

내 선택은 이 책 <린 분석>을 펼친 거였다. ‘펄럭’. 아마도 나는 ‘펄럭’ 했던 것 같다. 데이터 기반의 사고를 하며 올바른 선택을 내리는 것을 하고 싶었다. 어쩌다 보니 그 일을 하고 있는데도 나는 무언가 많이 불안했다. 이 사람을 만나서 물어볼까? 아니야 고객을 무작정 만나볼까? 아니야 동료들과 마라톤 회의를 해볼까? 이것도 저것도 내 직감은 모두 아니라고 말했다. 나를 믿고 달리는 동료들에게 나는 나로서 선택하는 모습을 보여주고 싶었다. 그게 우리 팀이 가야 할 방향이라고 생각했다.

직감은 영감을 준다. 스타트업을 운영하는 내내 직감에 귀 기울이고 이용할 필요가 있다. 그러니 직감을 무시하지 말기 바란다. 직감은 중요하다. 단, 직감을 테스트할 필요는 있다. 직감이 실험이라면 데이터는 증거다.

수많은 문장에 밑줄을 그으며 데이터에 기반한 판단을 내리는 방법을 읽었다. 책에서 소개하는 수많은 사례도 너무도 큰 도움이 됐다. 책을 읽을 때면 내 머릿속 수많은 점이 이어지는 느낌을 경험할 때가 있다. 반면 내 머릿속에 수많은 점이 찍히는 듯한 느낌을 받을 때가 있다. <린 분석>은 두 경험 모두였다. 어떤 점이 마구 찍히다가도 이미 찍힌 점과 순식간에 이어지기도 했다.

스타트업 성공의 핵심 중 하나는 정확한 초점(목표 혹은 방향)을 정하고 그것을 계속 유지하는 것이다.

불안감을 책으로 푼 것은 옳은 선택이었다. 책을 읽는 도중에 그동안 확보했던 고객사 중 가장 큰 고객사와 연락이 닿았다. 사용률이 적어 걱정했는데 고객사가 사용을 하겠다며 몇 가지 질문을 해왔다. 앞서 다른 방향으로 사용하고 싶어한 고객사와는 정반대로 우리가 설계한 방향성으로 사용하고 싶어했다.

창업 당시는 내가 <린 분석>을 읽기 전이었지만 나는 그냥 감으로 서비스를 만들지 않았다. 몇 가지 가설을 세우고 몇 가지 조직의 전략을 세웠다. 전략에 따라 조직을 운영했고 가설을 실험할 수 있는 MVP를 만든 것이었다. 비록 저자가 말하는 정도로 섬세한 가설은 아니었고, 좀 더 쉬운 실험이 아닌 MVP를 만들어 실험했지만 어쨌든 가설에 반응한 고객사가 생겼다. 그리고 MVP는 2개월 만에 나왔으니 마냥 바보 같은 시간은 아니었다 생각한다.

내가 안다는 것을 아는 것이 있다. 또 내가 모른다는 것을 아는 것이 있다. 그런데 내가 안다는 것을 모르는 것도 있고, 내가 모른다는 것도 모르는 것이 있다.

내가 불안했던 건 ‘내가 모른다는 것을 아는 상태’이기 때문 아니었을까? 분명 내가 모르는 것이 많은데 이걸 빠르게 채울 방법이 떠오르지 않아서 그리고 뭐부터 채워야 할지 막막해서이지 않았을까? 만약 그렇다면, 이제 내가 알기만 하면 되니 앎의 사분면에서 나는, 우리는 어쩌면 꽤 괜찮은 분면으로 옮겨가는 과정이 아닐까 싶다.

그런데 <린 분석>을 이제야 읽은 것. 그건 좀 많이 아쉽긴 하다.

삶 관점에서

나는 일에 꽤 많은 비중을 두고 있어서 삶 관점이라 해도 창업자 관점과 크게 다르진 않을 것 같다. 그럼에도 <린 분석>은 내 삶 관점에서도 많은 것을 바꾸지 싶다.

최근 출퇴근 길에 마인드셋 관련된 유튜브 영상을 많이 들었다. 끌어당김의 법칙이라던가, 어떤 주파수라던가, 잠재의식이라던가. 다소 망상이 아닐까 싶다가도 방향을 잃고 헤매다가 결국 길을 찾는 걸 보면 아예 없는 말은 아닌가 싶기도 하다. 어쨌거나 결국 길을 찾는 게 필요한 나로서는 누군가가 망상이라고 할지언정 붙잡고 싶은 요즘이다.

그런데 마인드셋만으로는 실제 변화를 만들긴 어렵다. 이럴 땐 엔지니어적 성향이 짙어져서 현실적으로 변화를 눈으로 보이지 않으면 또 불안해지곤 한다. 아마 <린 분석>을 읽기 직전 불안한 상태이지 싶다. 마인드셋은 잘 세팅했지만 성과가 나타나지 않으면 불안해지는. 이럴 때 <린 분석>이 현실적인 도구가 될 것 같다.

작게 시작하고, 한 가지 지표를 선택하고, 분석의 가치를 보여주어라.

어떤 아이디어가 떠오르면 이를 현실화하고 싶은 강한 욕망이 있다. 이 욕망을 현실화하기 위한 저자의 방법은 앞으로 내 삶에서 지속 활용될 도구가 될 것 같다.

마무리

두 번째 창업을 하며 내가 수차례 되뇌인 말이 있다. “여전히 기회는 있다.” 이런저런 정보를 찾다 보면 때로는 ‘이미 다 있는 것 같은데 나는 뭘 해야 하나’ 싶을 때가 많다. 그러다가도 어떤 벽을 뚫어낸 이야기를 찾으면 속으로 “여전히 기회는 있다.”를 되뇌인다.

<린 분석>을 읽으며 창업 전 되뇌인 그 말을 저절로 뱉었다. “여전히 기회는 있다.” 다시 냉큼 일어나 달리고 싶은 마음이 솓구치지만 차분히 가설을 만들고 실험을 준비해야겠다.

나서라. 그리고 좋은 질문을 던져라!

그게 우리를 다음 스테이지로 이끌거라 믿는다.

한줄평

• 이 책 안 읽고 창업했던 2016년이 너무 아쉽다

인상 깊은 문구

• 린 스타트업 운동은 많은 창업가에게 경각심을 불러일으키고 있다.
• 이 운동이 주장하는 바는 ‘만들 수 있는 것을 팔지 말고 팔리는 것을 만들어라”라는 한 문장으로 압축될 수 있다. 이 말은 사람들이 무엇을 사고 싶어 하는지 파악하라는 말이다.
• 이 책에서는 사업 모델과 성장 단계를 결정하는 방법을 알려준다. 그리고 현재 가장 중요한 하나의 지표를 찾는 방법에 대해 설명하고 언제 가속 페달을 밟고, 언제 급브레이크를 밟아야 하는지 알 수 있도록 목표 기준을 결정하는 방법도 알려준다.
• ‘린lean’이란 저렴하거나 규모가 작다는 의미가 아니라 낭비를 없애고 신속하게 움직이는 것을 말하는데, 이것은 어떤 규모의 조직이든지 도움이 된다.
• 스타트업을 운영하며 필연적으로 겪는 기복을 견뎌내려면 창업가는 반쯤은 망상에 가까운 상태라야 한다.
• 그중 작은 거짓말은 필수적이다. 작은 거짓말이 모여서 여러분 주위에 현실왜곡장을 만드는데 현실왜곡장은 창업가에게 반드시 필요하다.
• 직감은 영감을 준다. 스타트업을 운영하는 내내 직감에 귀 기울이고 이용할 필요가 있다. 그러니 직감을 무시하지 말기 바란다. 직감은 중요하다. 단, 직감을 테스트할 필요는 있다. 직감이 실험이라면 데이터는 증거다.
• 경영학의 대가 피터 드러커는 “측정할 수 없는 것은 관리할 수 없다”는 유명한 말을 남겼다. 이 말이 가장 잘 들어맞는 것이 린 모델이다.
• 전문 사진 촬영 서비스는 다음과 같은 가설에서 출발했다. ‘전문적인 사진을 제공하는 숙소는 더 많은 예약을 받을 것이다. 그리고 숙소 주인들은 전문가의 숙소 사진 촬영 서비스를 신청할 것이다.’ 에어비앤비의 창업자들은 직감적으로 전문 사진이 사업에 도움이 되리라고 생각했다. 그러나 이 생각을 당장 구현하는 대신 빠르게 가설을 테스트해보기 위해 컨시어지(편의 제공) 최소 존속 제품(MVP)을 만들었다.
• 에어비앤비의 MVP에 대한 첫 테스트에서 전문적으로 촬영한 사진을 제공하는 숙소를 평균보다 두세 배나 많이 여행자들이 예약한다는 결과가 나왔다. 이로써 창업자들의 첫 번째 가설이 입증되었다.
• 스타트업에서 분석의 목적은 자금이 바닥나기 전에 올바른 제품과 시장을 결정하는 방법을 찾는 것이다.
• 정량적 데이터만으로 사업을 시작할 수는 없다. 사람들에게 무엇이 불편한지 물으면 정량적으로 대답하겠는가? 이때 정성적 데이터가 필요하다.
• 정량적 데이터는 감정을 싫어하지만 정성적 데이터는 감정을 반영한다.
• 조직의 행동을 변화시킬 지표가 무엇인지 골라낼 수 없다면 여러분은 데이터 주도적으로 일한다고 볼 수 없다.
• 내가 안다는 것을 아는 것이 있다. 또 내가 모른다는 것을 아는 것이 있다. 그런데 내가 안다는 것을 모르는 것도 있고, 내가 모른다는 것도 모르는 것이 있다.
• 보기에는 순풍에 돛 단 듯 순조로워 보였으나 한 가지 문제가 있었다. 그 제품을 실제로 사용하는 사람 수는 너무 적었다.
• 서클오브프렌즈에 처음 모임을 만들고 나서 어떤 식으로든 활동하는 모임은 전체의 20%가 채 안 되었다. “1천만 명 중에 몇 백만 명은 앱을 사용했지만 SNS 서비스에서 이 정도로는 충분하지 않았기에 수익성이 떨어지는 모델이라는 것을 우리는 알게 되었습니다.” 그래서 마이크는 분석에 들어갔다.
• 마이크는 사용자 데이터베이스와 사용자들의 활동을 검토하기 시작했다. 서클오브프렌즈에는 그 당시 상세한 분석 대시보드가 없었지만 그럼에도 마이크는 탐색적 분석을 실시할 수 있었다. 그 결과 그는 대부분의 다른 사용자들보다 더 활발히 활동하는 사용자군, 정확히 말해 ‘엄마들’이라는 사용자군을 발견했다. 분석을 통해 그가 발견한 결과는 다음과 같다.
  • 엄마들이 주고받는 메시지는 평균보다 50% 더 길었다.
  • 엄마들은 글에 사진을 첨부하는 비율이 115% 더 높았다.
  • 엄마들의 대화는 길게 이어지는 비율이 110% 더 높았다.
  • 엄마들의 친구들은 일단 초대를 받으면 적극적인 사용자가 되는 비율이 50% 더 높았다.
  • 엄마들은 페이스북 공지를 클릭하는 비율이 75% 더 높았다.
  • 엄마들은 페이스북의 뉴스피드 항목을 클릭하는 비율이 180% 더 높았다.
  • 엄마들은 앱 초대를 수락하는 비율이 60% 더 높았다.
• 이 숫자들은 매우 긍정적이었으므로 2008년 6월, 마이크 그린필드와 그의 팀은 초점을 완전히 바꾸었다. 방향을 전환한 것이다. 2008년 10월 이들은 페이스북에서 서클오브맘즈를 시작했다.
• 서클오브프렌즈는 쇼셜그래프 앱으로서, 타이밍과 플랫폼은 적절했지만 목표 시장이 적절치 않았다.
• 이 회사는 인게이지먼트 패턴과 바람직한 행동 패턴을 분석하고 바람직한 행동 패턴을 보이는 사용자들의 공통점을 분석한 끝에 좋은 시장을 찾아냈다.
• 목표 시장을 찾아낸 후 회사는 회사 이름까지 바꿔 가며 목표 시장에 초점을 맞추었다. 완전히 방향을 전환하거나 아니면 그만두거나 둘 중 하나다. 그리고 선택과 집중이 중요하다.
• 아이스크림 소비와 익사 건수 사이에는 상관관계가 있다. 그렇다면 익사를 막기 위해 아이스크림을 금지해야 하는가? 또는 아이스크림 소비를 측정하면 장례식장 사업의 주가를 예측하는 데 도움이 될까? 그렇지 않다. 아이스크림 판매량과 익사 건수가 함께 증가하는 것은 다름 아닌 여름 날씨 때문이다.
• 어떤 일의 원인을 발견한다는 것은 그 일을 바꿀 수 있다는 의미다. 보통 인과관계는 단순한 일대일 관계가 아니다. 많은 요소가 복합적으로 작용해서 어떤 일이 발생한다. 예를 들어 여름철 교통사고 발생 건수는 알코올 소비, 초보 운전자의 수, 길어진 낮 시간, 여름휴가 등을 고려해야 한다. 따라서 100% 완벽한 인과관계를 알아내기는 힘들다. 여러분은 여러 개의 독립 지표를 찾을 수 있고 이 각각의 지표는 종속 지표가 왜 그렇게 움직이는지 부분적으로 ‘설명’해줄 것이다. 물론 부분적인 인과관계라도 도움은 된다.
• 충분히 큰 사용자 샘플이 있으면 다른 모든 변수를 통제하지 않고도 신뢰할 만한 테스트를 실시할 수 있다. 이 경우는 다른 변수의 영향이 상대적으로 중요하지 않기 때문이다. 이런 이유로 구글은 하이퍼링크의 색 같은 미묘한 요소들을 테스트할 수 있었고 마이크로소프트는 페이지 로드 시간이 검색에 정확히 어떤 영향을 주는지 알 수 있었다. 그러나 보통 스타트업은 몇 가지만으로 더 단순한 실험을 하고 난 다음 그것이 사업에 어떤 영향을 미쳤는지 비교해야 한다.
• 하이스코어하우스가 MVP 서비스를 시작했을 때 수백 가족이 이 서비스를 테스트 하겠다고 했다. 창업자들은 부모와 아이들이 각각 일주일에 네 번 이상 이 앱을 사용해야 MVP가 성공적이라고 기준을 정했다. 그리고 이런 가족을 ‘활동사용자(active user)’로 간주하기로 했다. 이것은 상당히 높지만 좋은 기준이었다.
• 카일은 하이스코어하우스를 사용하지만 활동사용자로 분류할 만큼 자주 사용하지는 않는 부모에게 전화를 걸었다. 이 중 많은 부모가 긍정적인 반응을 보였다. “우리는 하이스코어하우스를 사용하고 있어요. 매우 좋은 서비스라고 생각해요. 드디어 아이들이 꾸준히 자기 잠자리를 정리하고 있답니다!”
• 부모들의 반응은 놀라왔다. 많은 가족이 하이스코어하우스를 일주일에 한두 번만 이용하고 있었지만 이 제품이 도움이 된다고 생각하고 있었다. 이를 통해 카일은 고객 세분화와 어떤 유형의 가족이 제품에 흥미를 보이는지 알게 되었다. 그는 활동사용자가 제품을 사용하는 방식과 회사가 처음 정한 기준이 맞지 않는다는 것을 깨달았다.
• 고객군이란 공통의 특징을 공유하는 집단이다.
• 고객 세분화(Segmentation)는 웹사이트뿐만 아니라 모든 산업과 모든 형태의 마케팅에 도움이 된다. DM(Direct Mail, 광고용 우편물) 마케터들은 수십 년 동안 고객 세분화를 실시해 왔고 큰 성공을 거두었다.
• 코호트 분석은 시간을 두고 비슷한 그룹을 비교하는 것이다.
• ‘린’ 방식과 분석론을 따르는 것이 좋은 이유는 아무도 원하지 않는 것에 매달리느라 인생을 낭비하고 싶지 않기 때문이다. 넷스케이프 창업자이자 벤처투자자인 마크 안드레센의 말처럼 ‘여러분이 아무리 똑똑해도 시장이 존재하지 않으면 아무 소용이 없다.’
• 전략 컨설턴트이자 블로그 운영자, 디자이너인 버드 캐델은 무슨 일을 하며 자신의 인생을 살아갈지 결정하는 세 가지 분명한 기준을 제시하고 있다. 그것은 잘 할 수 있는 일, 하고 싶은 일, 돈을 벌 수 있는 일이다.
• 여러분은 과연 그 일을 하고 싶은가?
• 만약 정말 사용자가 니즈를 느낀다면 그런 니즈를 만족시킬 수 있는 사람은 여러분 외에도 많을 것이고 따라서 성공하려면 가능한 한 모든 능력과 인재들을 모을 수 있어야 한다. 어려움이 닥쳤을 때 경쟁우위를 제공해줄 수 있는 인맥이 있는가? 여러분은 중요한 일을 정말 잘 할 수 있는 능력이 있는가? 절대로 다른 모든 사람과 똑같은 위치에서, 즉 경쟁우위 없이 회사를 시작하지 말라.
• 스타트업의 초기 단계에서 여러분은 많은 데이터를 다루게 될 것이다. 의견의 홍수에 휩쓸리고 어떤 내용이든 가장 최근의 피드백에 마음이 흔들리게 된다.
• 데이터는 강력하다. 데이터에는 중독성이 있어 모든 것을 지나칠 정도로 분석하게 하기도 한다. 그러나 실제로 우리가 뭔가를 할 때는 데이터가 아니라 과거의 경험이나 실용성을 바탕으로 무의식적으로 판단하는 경우가 많다. 여기에는 그럴만한 이유가 있는데, 엄격한 분석보다는 지혜와 경험에 의존하는 것이 일상을 살아가는 데 도움이 되기 때문이다. 가령 우리는 아침에 무슨 바지를 입을지 결정하려고 A/B 테스트를 하지는 않는다. A/B 테스트를 하게 된다며 어쩌면 집을 나서지도 못할 것이다.
• 몇 년 전 웹 분석 업계의 선두업체인 옴니추어의 당시 CMO였던 게일 에니스는 옴니추어의 콘텐츠 최적화 도구를 사용할 때는 기계적인 최적화 과정에 사람을 판단을 덧붙여야 한다고 우리에게 조언한 바 있다. 옴니추어 소프트웨어에만 맡겨놓자, 이 소프트웨어에는 웹페이지에서 벌거벗다시피 한 여자들 사진이 다른 콘텐츠보다 클릭률이 훨씬 높다는 사실을 발견했다. 그러나 이 클릭률은 단기적이며 회사 브랜드에 피해를 주었다. 따라서 옴니추어 소프트웨어를 사용할 때는 전체 상황을 이해하고 소프트웨어가 테스트할 적절한 이미지를 제공하는 큐레이터가 소프트웨어와 함께 일한다. 영감은 인간의 영역이고 검정은 기계의 영역이다.
• 최적화란 특정 함수의 최저 값 또는 최고 값을 구하는 것이다. 기계가 어떤 것을 위한 최적의 조건을 찾아줄 수는 있지만 기계가 인식하는 제한조건과 문제 영역안에서만 가능하다. 마치 산중턱의 호수에 고여 있는 물이 더 낮은 곳을 찾을 수 없는 것처럼 제시된 제안조건 안에서 최저 값을 찾을 뿐이다.
• 제한된 최적화의 문제점을 이해하기 쉽게 하기 위해 누군가가 바퀴 세 개를 주면서 가장 안정적인 최상의 탈것을 만들라고 했다고 하자. 여러분은 바퀴를 이리저리 배치해본 끝에 세발자전거 비슷한 구조를 만들 것이다. 이것은 바퀴 세 개로 만들 수 있는 최적의 구조인 것이다.
• 데이터 주도적인 최적화는 이런 종류의 반복적인 개선 작업을 수행할 수 있다. 그러나 “그거 알아? 바퀴 네 개를 사용하면 훨씬 좋을 거야!”라고 말하지는 못한다. 수학은 기존 시스템의 최적화에 뛰어나고 인간은 새로운 시스템을 찾는 데 뛰어나다. 달리 말해 변화는 국지 극대 값을 찾으려 하고, 혁신은 파괴를 촉진한다.
• 결국 정량적 데이터는 가설의 테스트에는 큰 도움이 되지만 사람이 개입하지 않은 채 정량적 데이터만 가지고는 새로운 가설을 만들지는 못한다.
• 많은 창업가가 비전 없이 회사를 시작하는 변명거리로 린 스타트업을 이용한다. “요즘은 회사를 시작하기가 정말 쉽습니다.” 이들은 말한다. “진입장벽이 매우 낮아서 누구나 회사를 시작할 수 있습니다. 그렇지 않습니까?” 그럼에도 큰 비전을 가지는 것은 중요하다. 비전 없이 회사를 시작하면 그것이 고객이든 투자자든 경쟁 업체든 언론이든 외부의 영향에 휘둘리게 된다. 큰 비전이 없으면 목적도 없는 것이므로 시간이 흐르면서 목표 없이 방황하게 될 것이다.
• 물론 이 모델을 보면 ‘제품/시장 적합성을 달성했는지 어떻게 알 수 있지?’라는 의문이 생길 것이다. 숀 엘리스는 성장을 가속화할 준비가 되었는지 결정하기 위해 간단한 설문조사를 고안했다. 이 설문조사에서 가장 중요한 질문은 “이 제품이나 서비스를 더 이상 이용하지 못하게 되면 어떠시겠습니까?”이다. 숀의 경험상 매우 실망할 거라는 응답자가 40% 이상이면 적합성을 달성했다고 판단할 수 있으며 그러면 이제 사업을 확장해도 좋다.
• 스타트업 성공의 핵심 중 하나는 정확한 초점(목표 혹은 방향)을 정하고 그것을 계속 유지하는 것이다.
• 분석과 데이터의 세계에서 이는 현재 단계에서 매우 중요한 한 가지 지표를 선택하는 것을 의미한다. 우리는 이것을 OMTM(One Metric That Matters, 중요한 한 가지 지표)이라고 부른다.
• OMTM은 가장 중요한 질문에 대한 답을 제시한다. 여러분은 한 번에 수백 가지 질문에 답하려고 애쓰고 수백만 가지 일을 동시에 다루고 있을지 모른다. 하지만 사업에서는 가장 위험성이 높은 부분을 가능한 한 빨리 파악해야 한다. 가장 중요한 질문은 거기에 존재한다. 어떤 질문이 중요한지 알면 그 질문에 대답하기 위해 무슨 지표를 추적할지 알 수 있다. 이것이 OMTM이다.
• OMTM은 회사 전체를 한 가지에 집중하게 한다.
• OMTM은 실험 문화를 조성한다. 이제 여러분은 실험의 중요성을 깨달았을 것이다. 구축→측정→학습 주기를 가능한 한 빨리 그리고 자주 반복하는 것은 매우 중요하다.
• 여러분은 지표의 목표치로 잡을 어떤 숫자를 선택한 다음 이 목표치를 달성하면 성공이라고 간주하고 이 목표치를 달성하지 못하면 해당 단계로 돌아가서 다시 시도해야 한다.
• 우리가 만나본 성공한 창업가 대부분은 사업에서 매우 구체적이고 자세한 수준의 일과 매우 개념적인 일을 둘 다 수행할 수 있는 능력이 있었다. 이들은 어느 날은 웹페이지 구성이나 이메일 제목 같은 것에 신경을 쓰다가도 다음 날이면 일회성 판매와 반복성 판매의 영향을 검토한다. 이것이 가능한 이유는 이들이 사업을 운영하고 있을 뿐만 아니라 최상의 사업 모델을 찾으려고 노력하고 있기 때문이다.
• 어떤 지표를 추적할지 결정하려면 레모네이드 가판대처럼 간단하게 자신의 사업 모델을 설명할 수 있어야 한다. 한 걸음 뒤로 물러서서 세부 사항은 모두 무시하고 정말 굵직굵직한 요소만 생각해야 한다.
• 서지오지먼 코카콜라 CMO는 마케팅이란 더 많은 물건을 더 많은 사람에게 더 자주 더 많은 돈을 받고 효율적으로 판매하는 것이라고 말했다.
• 핏빗 사용자들이 하루에 걸은 걸음 수를 세는 기능만 이용하고 그 정보를 업로드조차 하지 않는 경우도 흔히 볼 수 있는데, 그렇게 되면 회사는 사용자가 처음 제품을 구입하고 나면 그 사용자로부터 더 이상 매출(가령 웹사이트 광고, 프리미엄 회원 가입, 사용자 데이터 판매 등)을 발생시키지 못한다. 이런 사용자의 가치는 상당히 낮다. 매출을 정확히 예측하려면 다양한 사용자군이 제품 사용 방식을 이해해야 한다.
• 부분유료화는 사업 모델이 아니라 마케팅 기법이다. SaaS는 사업 모델이 아니라 소프트웨어를 제공하는 방법이다. 미디어 사이트의 광고는 사업 모델이 아니라 매출을 발생시키는 방법이다.
• 재구매율이 40% 이하로 예상되는 사업이라면 신규 고객 확보에 사업의 초점을 맞춰야 한다. 이런 종류의 사업에서는 포인트 제도가 도움이 되지 않는다. 케빈 힐스트롬은 전자생거래 사업이 성숙기에 접어들면 70%가 이 유형에 속한다고 말한다.
• 이것은 좋고 나쁘고의 일이 아니다. 단지 마케팅 전략을 여기에 맞추면 된다. 예를 들어 온라인 안경 쇼핑몰이라면 구매자가 안경을 여러 개 사도록 만들려고 노력하는 대신, 구매자가 다른 사람들에게 이 쇼핑몰을 추천하도록 만드는 데 마케팅 노력을 더 기울이는 편이 좋다.
• 90일 재구매율이 1~15%이면 그 사업은 신규 고객 확보 유형이다.
• 90일 재구매율이 15~30%이면 그 사업은 하이브리드 유형이다.
• 90일 재구매율이 30% 이상이면 그 사업은 고객 충성도 유형이다.
• “사업이 어떤 유형에 속하는지는 중요하지 않습니다. 그러나 어떤 유형에 속하는지 CEO가 아는 것은 굉장히 중요합니다.” 케빈은 이렇게 말한다. “많은 CEO가 고객 충성도를 높이려고 굉장히 노력합니다. 그런데 신규 고객 확보 유형의 사업이라면 고객 충성도를 높이기가 힘들겁니다. 그리고 그렇게 하려고 해서도 안 됩니다. 예를 들어 일반 고객이라면 청바지를 일 년에 한 벌만 구매할 겁니다. 고객이 청바지를 더 사도록 만들기는 힘듭니다! CEO가 자신의 고객과 사업 유형을 정확히 아는 것은 정말 중요합니다.”
• 케빈은 회사가 아무리 노력해도 연간 재구매율을 10% 이상 높이는 것은 힘들다고 말한다. “연간 재구매율이 30%라면 27~33% 사이에서 움직일 겁니다.”
• 관을 파는 상점은 아마 한 사람에게 평생 단 한 번만 관을 팔겠지만 식품점은 한 고개에게 일주일에도 여러 번 물건을 판다.
• 전자상거래 회사에 주로 투자하는 민간투자기업인 스카이웨이벤처스의 빌 디알레산드로는 이렇게 말한다. “전자상거래 회사의 성공의 핵심은 장바구니 크기, 즉 구매액을 늘리는 것입니다. 그래야 정말 돈을 벌 수 있습니다. 나는 고객 확보 비용을 고정비로 간주합니다. 그러므로 구매액이 커질수록 이익도 커집니다.”
• 이는 어떤 부분이 위험도가 높은지 아는 것도 중요하지만 위험을 정량화하고 파악하기에 충분할 정도로 사업을 성장시키는 것에 초점을 둬야 한다는 의미다.
• 대부분의 소비자 앱은 바이럴 효과를 이용해서 고객 확보 비용을 낮추지만 백업 서비스 사업은 바이럴 효과가 없습니다. 그렇기에 우리는 목표 시장을 일반 소비자에서 기업으로 바꿔야 했습니다.
• “매년 발생하는 매출이 1,000만 달러가 될 때까지는 아마 MRR 성장률이 가장 중요한 지표일 겁니다.”
• 90일 동안(또는 이보다 짧은 기간 동안) 한 번도 로그인하지 않은 사람들을 비활동 사용자로 정의하기를 권한다. 이들은 이미 이탈한 것이다. 항상 접속되어 있는 세계에서 90일은 영원과도 같다.
• 클리어핏은 처음에는 서비스 가입 모델을 사용했지만 가격을 낮게 책정하자 고객들은 오히려 서비스 수준을 의심했다.
• SaaS는 반복적으로 제공하는 서비스지만 가격도 그런 식으로 정해야 할 필요는 없다. 일시적인 채용 공고처럼 서비스 수명이 짧으면 건당 지불 정책이 더 좋을 수도 있다.
• 애플 앱스토어의 홈페이지에 앱이 정기적으로 노출되면 트래픽이 100배나 증가한다. 분석 전문 업체 플러리는 2012년 아이폰 앱스토어의 상위 25개 앱이 앱스토어 전체 매출의 약 15%를 차지했고 상위 100개 앱 중 나머지 75개 매출이 약 17%를 차지한 것으로 추정한다.
• 대부분의 돈은 소수의 사용자에게서 나온다. 따라서 이런 사용자들을 별도의 고객군으로 분류하고 분석해야 한다. 핵심 지표는 사용자당 평균 매출이지만 돈을 쓰는 사용자당 평균 매출도 추적해야 한다. 왜냐하면 ‘고래’라고 불리는 이런 사용자들은 다른 사용자들과 행동 패턴이 매우 다르기 때문이다.
• 한 테스트에서 아무 정보도 없는 텅 빈 광고가 약 0.08%의 클릭률을 올린 반면 몇몇 유료 광고 켐페인들도 이와 비슷한 클릭률을 올린 적이 있다. 이 테스트에서 텅빈 광고를 클릭한 사람들에게 왜 광고를 클릭했는지 설명해달라고 부탁하자 단순 호기심에 클릭했다는 사람들과 우연히 클릭했다는 사람들로 반반이었다. 만약 여러분의 광고가 이런 텅빈 광고의 매출보다 더 나은 매출을 올리지 못하면 그 이유를 찾아야 할 것이다.
• 원래 전문가들이 콘텐츠를 생성하는 사이트였지만 나중에는 사용자들이 콘텐츠를 생성하는 모델로 바뀌었다. 위키피디아는 처음부터 콘텐츠가 있었기 때문에 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐의 이슈를 극복할 수 있었다.
• 돈을 쓰려는 사람들을 찾을 수 있다면 돈을 벌고자 하는 사람들을 찾기는 쉽다.
• 마켓플레이스는 처음에는 운영자가 손수 상품을 등록해서 상품 수를 늘릴 수 있다. 저절로 규모가 커지지 않은 일은 직접 하라.
• 구매자의 관심을 끌면 판매자도 끌어들이기 쉬우므로 먼저 돈이 있는 곳에 초점을 맞춰라.
• 궁극적으로 판매 건수와 매출이 가장 중요한 지표다.
• 이렇게 말한다. “나는 항상 구매자에 일차적인 초점을 두고 구축한 다음 전체 상품 재고의 관점에서 공급을 만들라고 권합니다. 돈을 벌려는 사람을 찾기는 쉽지만 돈을 쓰려는 사람을 찾기는 훨씬 어렵습니다.”
• 장기적으로 볼 때 공급은 돈을 써서 구축할 수 있지만 수요는 그럴 수 없다. 관심경제(attenion economy)에서 관심을 많이 가져주는 활동적인 사용자 기반은 매우 소중하다.
• 지속 가능한 경쟁우위 측면에서 볼 때 공급보다 수요를 확보하는 쪽이 낫다.
• 많은 양면 마켓플레이스에서 구매자는 주로 검색을 사용하여 판매자를 찾는다. 여러 분은 상품이 한 건도 검색되지 않은 검색 건수를 추적해야 한다. 이것은 놓친 판매 기회다.
• 일반적으로 자신의 사업 모델이 무엇인지 판단하기는 쉽지만 현재 사업 단계를 판단하기는 쉽지 않다. 창업자들은 여기에 대해 스스로를 속이는 경향이 있다. 창업자들은 사업이 실제보다 더 많이 진행되었다고 생각한다.
• 창업자는 가망 고객을 만나 판매 계약이라기보다는 컨설팅 계약에 가까운 계약을 체결하고 이를 이용해 첫 제품을 만든다. 고객에게 독점적인 제품을 제공하겠다고 약속하지 않도록 주의하며, 고객이 표준화된 솔루션을 선호하도록 만든다. 이렇게 하기 위해 맞춤형 기능을 요구하면 가격을 높이 부른다. 이 초기 단계에서는 고객지원 조직을 따로 두지 않고 엔지니어가 고객지원 업무를 직접 처리한다. 그러면 엔지니어는 자신이 만든 제품의 문제점과 장애물을 직접 찾아낼 수 있다.
• 여러분이 할 일은 다른 사람들의 생각을 이해하는 것이다.
• 사람들은 자기 문제에 대해 불평하기 좋아하는 법이다.
• 발견은 스타트업을 시작하게 하는 영감의 원천이다.
• 아이디어는 출발점에 불과하다. 사업에 뛰어들기 전에 한동안 아이디어를 숙성 시켜야 한다. 우리는 일을 신속하게 진행해야 한다고 굳게 믿는 사람들이지만 초점을 제대로 맞추고 현명한 방향으로 속도를 내는 것과 허둥지둥 서두르는 것은 엄연히 다르다.
• 린 스타트업 1단계의 목표는 충분히 많은 사람이 문제를 확실히 불편하게 여기는지 판단하고 현재 이 문제를 어떻게 해결하고 있는지 알아내는 것이다.
  • 문제가 확실히 불편하다.
  • 충분히 많은 사람이 중요하게 여긴다.
  • 사람들이 이미 이 문제를 해결하려 노력하고 있다.
• 이야기를 나눌 15명을 구하기 힘들다면 제품을 파는 일은 얼마나 더 어려울지 상상해보라. 그러니 마음을 다잡고 사무실을 나서라. 그렇지 않으면 아무도 원하지 않는 제품을 만드느라 시간과 돈을 낭비하게 될 것이다.
• 문제 인터뷰를 마치면 스스로에게 다음 질문을 던져 직감을 확인해보라. “앞으로 5년 동안 오로지 이 문제를 해결하는 일에만 인생을 바치고 싶은가?”
• <린 스타트업>은 성공적인 인터뷰를 하기 위해 필요한 사항을 다음과 같이 제시한다.
  • 가능하면 대면 인터뷰 기회를 잡아라.
  • 중립적인 장소를 선택하라.
  • 되도록 인터뷰를 녹음하지 말라.
  • 인터뷰 원고를 반드시 준비하라.
• “…에 동의하십니까?” 같은 한쪽으로 치우친 표현은 단서가 될 수 있다. 이것은 묵인 편향이라고 하는 효과를 낳는데, 응답자가 긍정적인 표현에 동의하려는 경향을 말한다. 이런 문제를 피하려면 여러분이 듣고자 하는 것과 반대로 질문하면 된다.
• 제품을 사용할 친구 다섯 명을 소개해달라고 부탁하라. 응답자들은 갑작스런 제의에 책임감을 느끼게 될 것이다. 여러분을 위해 행동하는 데는 실제 비용이 부과된다. 이런 불편함 때문에 좋은 사람이 되고 싶은 마음은 한순간에 사라지고 응답자의 진짜 생각이 표출될 것이다.
• 고객 개발 인터뷰의 한 가지 좋은 요령은 “왜 그렇죠?”를 세 번 묻는 것이다.
• “왜입니까?”라고 여러 번 물으면 응답자가 자기 생각의 근거를 설명하게 된다. 응답자들의 설명에 일관성이 없거나 서로 모순되는 경우도 종종 있다. 그래도 괜찮다. 이것은 사람들이 하겠다고 말하는 일과 이들이 실제로 앞으로 할 일 사이에 차이가 있다는 뜻이다.
• 스타트업이 현재 어떤 단계에 있든 고객을 인터뷰하고 인터뷰를 점수화할 수 있다. 인터뷰를 통해 피드백을 얻을 수 있을 뿐만 아니라 목표 시장으로 삼을 만한 독특한 문제나 니즈를 가진 시장군을 발견할 수도 있다.
• 고객이 한 명뿐이라면 시장이라 볼 수 없다는 것, 그리고 중요하게 여기는 사람이 너무 작은 문제를 해결하려 하면 안 된다는 것을 명심하라.
• 기업 시장을 공략한다면 인터뷰 대상자의 직책, 구매력, 예산, 계절적 요인, 업계 현황에 대해 알아야 한다. 일반 소비자가 목표 시장이라면 라이프스타일, 관심사, 가깝게 지내는 사람들 등을 알아야 한다.
• 고개들은 사람이다. 이들은 삶을 살아가고 있다. 자녀들이 있고 과식을 하기도 하고 잠을 잘 이루지 못하기도 한다. 전화로 직장에 병결을 알리기도 하고 지루해하기도 하며 때로는 TV 리얼리티 쇼를 머리가 아플 정도로 보기도 한다. 만약 여러분이 이상적 행동과 합리적 경제생활을 영위하는 구매자를 염두에 두고 제품을 만든다면 사업은 실패할 것이다. 그러나 고객들을 있는 그대로 이해하고 이들의 삶에 자연스럽게 파고드는 제품을 만든다면 고객은 그 제품에 애정을 갖게 될 것이다.
• ‘고객의 일상’을 작성하는 활동은 목표 시장과 목표 고객군을 단순히 정의하는 것을 넘어서 사람들이 여러분의 솔루션을 어떻게 사용하는지 매우 자세하게 표현해보는 방법이다. 결국 여러분은 사람들에게 제품을 판매할 것이다. 사람들에게 어떻게 접근하고 개입해야 하는지, 이들이 여러분의 솔루션을 필요로 하는 바로 그 순간 어떻게 이들의 삶을 바꿀 수 있는지 파악하고 있어야 한다.
• 스타트업에 트위터는 금맥과 같다. 트위터의 비대칭적인 구조(나는 당신을 팔로우 하지만 당신은 나를 팔로우 하지 않아도 된다)와 비교적 자유롭게 이용할 수 있는 구조 덕분에 사람들 사이에 상호작용이 쉽게 일어날 수 있다.
• 미케니컬턱은 아마존의 서비스로, 여러분이 원하는 간단한 일을 수행한 사람에게 소액의 돈을 지불할 수 있다.
• 생각해낸 방법은 미케니컬턱을 사용해 100명의 독신 여성을 대상으로 설문조사를 실시하는 것이었는데(특정한 프로필에 맞는), 여성들이 닉에게 전화하는 과제(메키니컬턱은 HIT라고 부른다)를 수행하면 2달러를 지불했다. 인터뷰는 보통 10~15분 동안 진행되었다.
• “나는 이들의 피드백에 몹시 놀랐습니다. 우리는 하루 저녁 4시간 만에 우리 기준을 충족시키는 독신 여성 100명과 인터뷰할 수 있었습니다.”
• 항상 고객 세분화를 위한 첫 번째 유형의 질문을 제일 먼저 묻고 개방형 질문은 제일 나중에 물어라. 이렇게 하면 설문조사 대상이 여러분의 목표 시장을 대표하는지 알 수 있고, 사람들이 마지막의 개방형 질문을 마저 답하지 못하더라도 정량적 응답을 충분히 입수했으므로 여러분이 확신할 만한 결과를 얻을 수 있다.
• 설문조사를 실시하기 전에 아직 설문조사를 접하지 못한 사람들에게 테스트해보라. 거의 항상 사람들이 답을 못하거나 질문을 잘 이해하지 못하는 상황이 벌어질 것이다. 목표 시장에 속하는 사람 세 명 이상이 여러분에게 질문하지 않고 설문조사를 마친 후 각 질문이 무슨 의미인지 여러분에게 설명할 수 있다면 그때서야 정식으로 설문조사를 실시하라. 노파심에서 하는 말이나 과장이 아니라 정말로 많은 사람이 질문의 의미를 잘못 이해한다.
• 설문조사는 모르는 사람들을 대상으로 실시하는 것이 좋다. 설문조사 양식이나 랜딩 페이지의 링크를 트윗할 수도 있겠지만 이 경우는 여러분과 어느 정도 관계가 있는 사람들이 응답할 가능성이 높다. 비용이 들더라도 새로운 사람들을 대상으로 설문조사를 실시하는 것이 좋다.
• 정량적 질문의 평균 값, 중간 값, 표준편차를 계산하라. 어떤 광고 문구가 가장 효과가 좋았는가? 어떤 경쟁 업체가 가장 많이 언급되었는가? 확실하게 우세한 것이 있는가? 아니면 차이가 근소한가?
• 핵심은 여러분의 사업에서 위험도가 가장 높은 부분을 찾고 지속적인 테스트와 학습을 통해 위험을 줄이는 것이다. 지표는 위험이 극복되었는지 측정하고 알아내는 방법이다.
• 재구매 과정을 더 단순하게 만들기 위해 최초 구매 과정을 복잡하게 만든 구매 시스템은 좋은 아이디어로 보였지만 이것은 시기상조였다.
• 로완 앳킨슨이 출연한 <블랙애더>의 대사처럼 “찐득한 진드기가 찐득한 엉덩이에 찐득하게 찐득거리는 지독하게 찐득찐득한 상황”을 여러분은 원한다. 이것이 바로 지속 가능한 사업을 창출하는 방법이다.
• 여러분은 단지 인게이지먼트뿐만이 아니라 제품이 사용자들의 생활의 일부가 되어 다른 제품으로 교체하기 힘들 것이라는 증거가 필요하다.
• 오늘 여러분의 제품을 애용하도록 100명의 사용자들을 납득시킬 수 없다면 무슨 수로 나중에 100만 명을 납득시키겠는가?
• 새로운 사람들의 관심을 인게이지먼트로 바꿀 수 있을 때까지는 신규 트래픽을 일으키지 말라. 사용자들이 계속 제품을 사용하게 되면 그때 사용자 기반을 확충하라.
• MVP를 반복해서 개선하는 것은 힘들고 지루하며 고지식한 일이다. 혁신과는 무관한 일로 느껴질 때도 있다. 반복 개선은 진화에 가깝고 피벗(방향 전환)은 혁명에 가깝다. 사용자들이 우연히 뭔가에 흥미를 느끼고 제품을 사용하게 될 것이라는 희망을 가지고 창업자들이 반복 개선 대신 방향 전환을 되풀이하는 것은 이런 이유 때문이기도 하다. 그러나 이런 유혹을 이겨내야 한다.
• 회원 가입을 먼저 하게 했을 때의 응답률은 10~25%였지만 설문조사에 먼저 답할 수 있게 하자 응답률이 70~90%로 높아졌다.
• 퀴디크의 공동창업자 조나단 에이브람스는 이렇게 말한다. “응답률이라는 핵심 지표에 초점을 둠으로써 이메일보다 더 근사하다고 말하는 모바일 앱 개발에 에너지를 낭비할 수도 있는 유혹을 피할 수 있었습니다.”
• MVP는 아직 제품이 아니다. 어떤 제품을 구축할지 알아내기 위한 도구를 만들었다고 생각해야 한다.
• 시간은 지나가면 되돌릴 수 없는 귀중한 자원이다. 고려 중인 각 기능의 상대적인 개발시간을 비교해야 한다. 만약 어떤 것을 구현하는 데 몇 달이 걸린다면 이 기능이 상당한 효과를 낼 거라는 확신이 있어야 한다. 이 기능을 더 작은 기능으로 나눌 수 있는가? 또는 일부 기능만 선별적으로 구현한 MVP나 프로토타입을 이용해 고유의 위험을 테스트할 수 있는가?
• 어떤 기능이 여러 종류의 니즈를 조금씩 만족시킨다는 이유로 그 기능을 정당화하고 싶다면 한 가지 니즈를 대단히 룰유하게 충족시키는 것이 거의 항상 더 좋다는 사실을 기억하기 바란다.
• 그러나 기능 개발의 우선순위를 정할 때는 혁신을 고려해야 한다. 일바적으로 가장 하기 쉬운 일이 영향을 크게 미치는 경우는 거의 없다. 여전히 여러분은 적절한 제품을 찾는 흡인력 단계에 있다. 제출 버튼을 빨간색에서 파란색으로 바꾸면 회원 가입 전환율이 증가할 수도 있겠지만(전형적인 A/B 테스트), 실패할 사업을 대성공으로 바꾸어놓지는 못할 것이다. 그리고 이것은 다른 사람이 따라 하기도 쉽다.
• 사용자가 보여주는 행동이 사용자의 의견보다 더 중요하다. 기능을 구현할 때마다 그 기능에 대해 가설을 세우고 테스트하라. 그러면 성공인지 실패인지 빨리 검증할 수 있을 것이다.
• 여러분이 기능을 미리 계획하고 왜 그 기능이 필요한지 진정으로 이해하고 있으면 기능 구현은 쉬운 일이다. 비전 및 장기적인 목표를 기능과 연결해야 한다. 이렇게 방향을 일치시키지 않으면 사업 발전에 도움도 안 되고 제대로 테스트할 수 없는 기능들을 구축하게 될 위험이 있다.
• 랠리소프트웨어의 모든 일은 3개년 또는 5개년 비전과 함께 시작되며, 이 비전은 18개월마다 수정된다. 회사 전체가 이 비전을 중심으로 운영되는데, 이 비전은 멀리 있는 큰 목표로 달성할 만한 목표로 바꾸는 첫 단계다. 이 장기 비전은 매년 연간 계획을 수립할 때 핵심 요소로 작용한다. 자크 니스 CTO는 말한다. “우리 회사가 생긴 지 얼마 안 되고 규모가 작을 때는 3년 앞을 내다보지 못했습니다. 그러나 이제 우리 정도 규모의 회사에 장기 비전은 경영의 중요한 일부입니다.”
• 제품팀은 회사의 연간 전략 수립에 능동적으로 참여한다. 여기에서 큰 부분을 차지하는 것은 회사와 제품의 방향을 일치시키는 것이다. 제품팀은 다른 무엇보다도 “왜?”라는 질문에 답하는 데 초점을 맞춘다. 자크 니스 CTO는 말한다. “우리가 어떤 일을 하는 이유를 표현하고 우리의 초점에 항상 의문을 가지면 하나의 매력적인 비전, 회사, 제품을 중심으로 모든 사람들이 결집할 수 있고 고객들과 정서적 유대감을 만들 수 있습니다. ‘왜’를 이해해야 ‘무엇’과 ‘어떻게’를 진정으로 알 수 있습니다.”
• “우리는 제품 마케팅, 제품 책임자, 엔지니어링 매니저, 영업 인력, 임원 등 제품-관리 유형의 업무를 맡은 거의 모든 사람들을 의사결정 과정에 포함시킵니다. 이 과정이 다소 거창하게 보일지 모르지만 모든 사람의 의견을 듣고 이를 조율하는 것은 한분기에 10시간 정도를 투자할 가치가 있습니다. 우리는 의견을 잘 조율할수록 실행 결과도 훌륭하다는 것을 알게 되었습니다.”
• 모든 기능을 테스트할 수 있고 측정할 수 있으려면 엔지니어링 작업이 상당히 필요할 뿐만 아니라 규율과 집중도 많이 요구되지만 그 대신 자원 낭비가 줄고 제품이 개선되며 고객이 원하는 바와 일치하도록 지속적으로 조율할 수 있으므로 그만한 가치가 있다.
• 우선 사용자 피드백은 샘플링 편향이 매우 강하다. 누구나 예상할 수 있는 그저 그런 경험을 하면 사람들은 피드백을 잘 제공해주지 않는다. 사람들은 황홀하거나 끔찍한 경험을 했을 때에나 의견을 내놓는다.
• “여러분의 고객이 어떤 사람들인지 파악하고 특정 부류의 사람에게 초점을 맞추세요.”
• 사용자들은 항상 불편하다. 사용자들은 언제나 불평하기 마련인 것이다. 이들의 불평불만에 귀를 기울이되 과민반응하지 말고 가능한 한 빨리 문제의 본질을 이해하려고 노력하라.
• 다음은 여러분의 사업이 MVV의 요소를 갖추고 있는지를 알려주는 신호다.
  • 플랫폼을 구축하고 있다.
  • 돈을 반복적으로 벌 수 있는 방법이 있다.
  • 단계별 가격 체계에서 사용자들이 자연스럽게 더 높은 단계로 이동한다.
  • 업계의 근간을 뒤흔드는 변화와 관련이 있다.
  • 제품을 채택한 사람들은 자동적으로 제품의 옹호자가 된다.
  • 인수합병 경쟁을 일으킬 수 있다.
  • 환경 변화에 부응하고 있다.
  • 지속 가능한 경쟁우위를 가지고 있다.
  • 한계 비용이 0이 되고 있다.
  • 사업 모델에 내재된 네트워크 효과가 있다.
  • 수익을 올릴 수 있는 방법이 여러 가지 있다.
  • 고객이 돈을 벌 때 여러분도 돈을 번다. 사람들은 가장 근본적인 차원에서 두 가지에 의해 움직이는데, ‘공포’와 ‘탐욕’이다. 다소 냉소적으로 들릴지 모르지만 사실이다.
  • 여러분의 사업 주위에 생태계가 형성된다.
• 모든 사람이 문자 그대로 같은 페이지를 보는 것의 위력을 절대 과소평가하지 말기 바란다. 한 장의 종이에 적힌 일관된 정보를 통해 모든 관련자가 일사분란하게 움직이고 합의에 도달하는 것은, 특히 급변하는 환경에서 문제를 명확하게 밝히고 정의하는 데 큰 도움이 된다.
• “지금 가장 중요한 것은 바이럴 효과입니다. 다른 모든 것은 – 그것이 언론 보도나 떠들썩한 선전이거나 그 무엇이든 – 바위를 산 위로 굴려 올리는 것 같습니다. 다시 말해 성장에 결코 도움이 되지 않습니다. 그렇지만 바이럴 효과는 사업을 성장시킵니다.”
• 대부분의 스타트업은 완만한 성장으로는 버틸 수 없다. 성장 속도가 너무 느리기 때문이다. 성장하기 위해서는 경쟁우위가 필요하며 미래를 바꾸어야 한다. 그로스 해킹(Growth Hacking)이 필요하다.
• 그로스 해킹 프로세스의 핵심은 초기 지표(선행 지표라고도 하며 미래를 알려주는 지표)다. 비교적 간단해 보이지만 좋은 선행 지표를 찾고 이 선행 지표가 회사의 미래에 어떤 영향을 주는지 알아내기 위해 실험하는 것은 어려운 일이다. 오늘날 성공한 많은 창업가는 이런 식으로 성장을 이끌었다.
• 좋은 선행 지표는 사업 모델의 일부(사용자 수, 일 트래픽, 바이럴 효과, 매출 등)와 분명한 관련이 있어야 한다. 결국 여러분이 개선하려고 노력하는 것은 사업 모델이다.
• 매출 단계의 목표는 여러분의 아이디어가 옳다는 것을 입증하는 것에서 확장할 수 있고 일관되며 지속적인 방식으로 돈을 벌 수 있다는 것을 입증하는 것으로 초점을 바꾸는 것이다. 이것을 박 터트리기 단계로 생각하기 바란다. 박이 터져 사탕이 쏟아져 나올 때까지 온갖 방식으로 여러분의 사업 모델을 두드리는 것이다.
• 이 기계는 분명히 돈을 벌 수 있다. 돈을 넣으면 더 많은 돈이 나오기 때문이다.
• 결국 최고의 매출 전략은 훌륭한 제품을 만드는 것이다. 최고의 스타트업은 스티브 잡스가 말한 것처럼 ‘혼을 빼놓을 만큼 위대한’ 제품을 가지고 있고, 고객들은 진정한 가치가 있다고 생각하는 제품을 손에 넣기 위해서라면 기꺼이 돈을 지불한다.
• “사용자 수는 수천 명에 달했고 제품은 빠른 속도로 성장하고 있었습니다. 테크크런치, 리드라이트웹, ZDNet 같은 IT 관련 최고 매체에서 우리 제품을 다루었습니다. 이 제품은 성공적이었고 우리에게는 이 제품을 더 개선시킬 수 있는 아이디어가 수없이 많았습니다. 그렇지만 사업이 성장하기 위해 반드시 필요한 지표 하나가 부족했는데, 그것은 바로 매출이었습니다. 우리는 테스트와 설문조사를 통해 사용자들이 Parse.ly 리더를 좋아하긴 하지만 돈을 지불할 정도로 좋아하지 않는다는 사실을 알게 되었습니다.”
• 회사는 수익성이 가장 위험이 높은 측면이었음에도 불구하고 최초 제품에 수익성 테스트를 하지 않았다. 그러나 두 번째로 방향을 전환하기 전에 이 회사는 대시보드에 대해 기업 고객들과 의견을 나누었고 그 답은 분명했다. 마이크는 이렇게 회상한다. “우리는 개발할 수 있는 분석 도구의 개념을 기업 고객에게 보여주었고 기업은 우리의 제안을 지지하기 시작했습니다. 기업 고객은 우리가 제공하던 조언보다 이 도구의 가능성에 더 큰 관심을 보였습니다.”
• 사업 모델 대부분은 돈을 벌 수 있다고 가정하지만 사업 모델의 위험을 줄이려면 이 가정을 일찍이 테스트해야 한다는 점을 기억하라. 매출을 강화하는 과정에서 회사의 일부를 대폭적으로 바꾸거나 심지어 없앨 수도 있다는 것을 각오해야 한다.
• 대부분의 사람들은 사업이 잘 풀리지 않으면 기능을 더 추가해야겠다는 생각부터 한다. 지금까지 이 책에서 이것이 옳은 접근 방식이 아니라는 점을 충분히 설명했다고 생각한다. 어떤 기능 하나 때문에 고객의 문제가 갑자기 해결될 가능성은 매우 적기 때문이다.
• 새 기능을 구현하거나 처음부터 재구축하는 대신 새로운 시장에 제품을 판매해보라. 우리는 이것을 제품/시장 적합성이 아니라 시장/제품 적합성이라고 생각한다. 왜냐하면 기존 제품에 맞는 시장을 찾으려고 노력하는 중이기 때문이다. 또한 사업 모델을 변경하는 것도 도움이 될 수 있는데, 이런 시도는 사업 규모를 키우기 위한 매우 합리적인 접근 방식이다. 다시 한번 말하지만 시장 변수(사업 모델)를 바꾸고 제품은 (비교적) 그대로 유지하므로 시장/제품 적합성이라고 한다.
• 이 단계에서 시장을 볼 때는 범위를 좁혀서 틈새시장을 찾을 필요가 있다. 가령 단지 ‘회사 규모’를 기준으로 시장을 정의하는 것은 적절하지 않다. 중소기업은 시장의 정이가 될 수 없을 뿐만 아니라 이런 부류는 너무 포괄적인데도 이런식으로 말하는 창업가가 너무 많다.
• 중요한 재무적 지표는 매출만이 아니다. 여러분은 손익분기점에 도달해야 한다. 손익분기점을 고려하지 않는 것은 무책임한 말이다. 손익분기점에 도달할 길이 없다면 그저 돈과 시간을 버리고 있는 것이나 마찬가지기 때문이다.
• EBITDA(법인세 이자 감각상각비 차감 전 영업이익)는 닷컴 거품이 터지면서 인기가 시들해진 회계 용어다. 과거에는 많은 회사들이 이 지표를 사용했는데, 그 이유는 대규모 자본 투자와 치명적인 부채가 반영되지 않기 때문이었다[그래서 재무 상황이 실제보다 더 좋아 보인다]. 그러나 오늘날 스타트업은 초기 자본 투자가 크게 필요 없고 클라우드 컴퓨팅처럼 사용한 만큼 비용을 지불하는 시스템을 기반으로 운영되므로 재무 상황을 파악하기 위해 EBITDA를 사용해도 무방하다.
• 특히 보수적인 손익분기점 지표는 동면 손익분기점(Hibernation Breakeven)이다. 마약 회사 운영을 최소한으로 축소한다면 – 회사 간판은 유지하고 기존 고객들에게는 서비스를 제공하지만 그 외에는 거의 아무 것도 하지 않는 상황 – 버틸 수 있겠는가? 이것은 ‘라면 프로피터빌리티(ramen profitability)’라고도 한다. 그렇지만 무한히 버틸 수 있기 때문에 ‘자기 운명의 주인’이 될 수 있는 손익분기점이다. 어떤 스타트업은 특히 자기 자본으로 시작한 스타트업의 경우에는 외부 자금을 조달할 때 협상에 훨씬 유리한 위치에 설 수 있기 때문에 이 모델을 사용하는 것이 좋을 수도 있다.
• 사업이 번성하려면 시장에서 여러분의 위치를 확보하고 경쟁 속에서도 수익을 유지해줄 진입장벽을 구축해야 한다. 이 시점에서는 더 이상 린 스타트업 모델을 적용하지 않지만 그렇다고 반복 학습을 중단해도 된다는 뜻은 아니다.
• 버퍼의 OMTM은 매출이었다. 조엘은 다음과 같이 말한다. “우리는 상황의 제약을 받았는데, 실저이 없고 뉴질랜드 회사라는 지리적 위치 때문에 자금 조달을 생각하기 어려웠습니다. 그리고 저에게는 투자할 돈도 없었고 당시 다른 고객들을 위해 전업으로 일하고 있었습니다. 이것은 가장 중요한 지표가 매출이라는 뜻이었습니다. 내가 기존의 일을 그만둘 수 있을 정도로 매출을 키워야 했으니까요.”
• 기존에 하던 일을 그만두고 이 일에 매진하고 싶었기 때문에 매출이 가장 중요했습니다. 그래서 전환율을 바탕으로 몇 명의 사용자가 필요한지 계속 계산했습니다. 사용자 수가 거기에 도달하자마자 사업은 더 빠르게 성장했고 ‘라면 프로피터빌리티’에 도달하고 나서 곧 우리는 샌프란시스코로 날아가 엔젤패드 창업지원 프로그램에 통과하고 시드 머니를 조달했습니다.
• 무료 사용에서 유료 사용으로의 전환율은 1.5~2.5%였다.
• 많은 창업가가 “나는 방향을 바꾸고 있습니다”라고 말하지만 사실은 “나는 ADHD 증후군이 있는 혼란스러운 바보입니다”라고 말해야 한다. ‘게으른 방향 전환’을 피하라. 계획이 없으면 그저 바람에 펄럭이는 것과 같다. 규범을 따르면 자기의 생각과 결정의 근거를 다른 사람들에게 설명할 수 있다.
• 린 분석의 핵심 아이디어는 사업 모델과 사업 단계를 알아내어 현재 가장 중요한 OMTM을 추적하고 최적화하는 것이다. 이 과정을 반복하며 초기 단계의 회사나 프로젝트에 내재된 많은 위험들을 극복할 수 있고 섣불리 성장을 추구하지 않고 진정한 니즈, 잘 정의된 솔루션, 고객 만족의 탄탄한 토대 위에 사업을 구축할 수 있다.
• 어떤 성공도 최종적이지 않고, 어떤 실패도 치명적이지 않다. 중요한 것은 지속하고자 하는 용기다.
• 이 책에서 다루려는 가장 중요한 질문 중 하나는 ‘무엇이 정상적인가’다. 이것은 우리가 사람들로부터 항상 받는 질문이다. “내가 추적하는 지표의 정상적인 값 또는 적정 값을 어떻게 알 수 있습니가? 사업이 잘 되고 있는지 아닌지 어떻게 알 수 있습니가? 이 지표 값을 계속 개선해야 합니까? 아니면 다른 지표로 초점을 옮겨야 합니까?”
  • 첫째, 여러분의 사업이 다른 사업과 비슷한 양상을 보이는지 알 필요가 있다.
  • 둘째, 여러분이 어떤 게임에 참가하고 있는지 알아야 한다.
• 이탈률을 파악하는 것만으로는 부족하며 이탈 원인도 파악해야 한다. 제이슨 코헨은 서비스를 해지한 고객들에게 전화를 해서 해지 원인을 알아냈다. 그는 이렇게 회상한다. “저와 이야기하고 싶어 하지 않는 사람들도 있었습니다. 어떤 사람들은 제 전화를 아예 받지도 않았습니다. 그러나 많은 사람이 WP엔진 서비스를 해지한 이후에도 기꺼이 저와 이야기를 나눠주었기 때문에 해지 이유에 대해 많은 것을 알 수 있었습니다.”
• 제이슨은 안정된 호스팅 업체에는 기대할 수 있는 이상적인 월 이탈률 벤치마크가 있다는 것을 발견했는데 그 값은 2%였다. 즉, 업계 최고, 최대의 호스팅 업체라 하더라도 매달 고객의 2%가 탈퇴할 것으로 예상할 수 있다는 뜻이다.
• 표면적으로 2%는 매우 큰 숫자로 보인다. 제이슨은 말한다. “처음 우리 회사의 이탈률을 보았을 때 2% 정도였는데 걱정이 이만저만이 아니었습니다. 그런데 2%가 호스팅 서비스의 고객 이탈률치고는 가장 낮은 수준이라는 것을 알게 되자 생각이 크게 바뀌었습니다.” 2%가 호스팅 업계의 일반 수치라는 사실을 제이슨이 몰랐다면 WP엔진은 더는 개선하기 어려운 지표를 개선하려고 돈과 시간을 계속 투입했을 것이다. 다른 곳에 투입하면 훨씬 좋았을 돈을 말이다.
• “Y컴비네이터에서는 지원을 받는 동안 매주 5~7%를 좋은 성장률로 봅니다. 만약 한 주에 10% 성장한다면 매우 잘 하고 있는 겁니다. 주당 1% 밖에 성장하지 못하면 자기가 무슨 일을 하는지 아직 잘 모르고 있다는 뜻입니다.”
• “지속 가능한 성장 프로그램은 가장 열성적인 고객이 느끼는 솔루션의 가치에 대해 깊은 이해를 기반으로 구축됩니다.” 5장에서 봤듯이 션 엘리스의 스타트업 성장 피라미드에서는 제품/시장 적합성과 경쟁우위를 확보한 후에야 사업 확장 단계가 온다. 다시 말해, 흡인력이 바이럴 효과보다 먼저 확보되어야 하고, 바이럴 효과는 규모 확장에 선행되어야 한다.
• B2B 업체는 이와 달라 처음에는 소수의 고객들에게 컨설팅 업체처럼 맞춤형 제품을 제공하다가 나중에는 표준화된 범용 제품 및 서비스를 제공하게 된다. B2B 조직을 섣불리 성장시키면 사업 구축에 필요한 충성도 높은 고객들과 멀어질 수도 있고 매출은 제자리걸음을 하며 성장에 필요한 추천, 사례 연구, 경험담 등을 얻기 힘들게 된다.
• 결국 패트릭의 연구 결과에 의하면 가격 정책을 올바로 결정하면 상당한 효과를 거둘 수 있음에도 스타트업은 대부분 실제 데이터를 살펴보지 않고 가격 정책을 마구잡이로 결정하고 있다.
• 무엇이 적절한 가격인지에 대한 분명한 규칙은 없다. 그러나 어떤 가격 모델을 선택하든 테스트가 중요하다. 매출과 판매량 사이의 균형을 맞추고자 한다면 적절한 가격 단계와 해당 시장의 가격 탄력성을 이해하는 것이 매우 중요하다. 매출을 최대화시켜주는 가격을 찾고 나면 사용자 기반을 확장시키기 위해 이보다 약 10% 낮은 매출에 해당하는 가격에 제품을 제공하라.
• “내 경험으로는 이탈률이 CLV에 가장 큰 영향을 미치지만 불행히도 이탈률은 후행 지표입니다.”
• 주말에 이메일을 열어보는 사람은 드물다.
• 토탕고는 회원 가입 과정에서 신용카드 정보를 요청하면 방문자의 0.5~2%가 무료 체험을 하기 위해 회원으로 가입하지만 신용카드 정보를 요청하지 않으면 5~1-%가 가입한다는 사실을 발견했다.
• 신용카드 정보를 제공하지 않은 무료 체험 버전 사용자의 약 15%가 유료 서비스로 전환한다. 반면에 신용카드 정보를 제공했던 무료 버전 사용자는 40~50%가 유료로 전환한다.
• 이 간단한 예에서 우리는 신용카드 정보를 미리 요청하면 5,000명의 방문자 중 30명이 유료 고객이 되는 반면에 그렇게 하지 않으면 두 배(60명)가 유료 고객이 된다는 것을 알 수 있다.
• 닐 데이비드슨은 부분유료화 모델이 특히 스타트업에 인기가 있다는 점을 우려한다. “나는 대부분의 경우 부분유료화 모델은 지속 불가능하다고 생각합니다. 사람들이 사용하고 싶어 할 만큼 좋은 제품이면서 동시에 사람들이 유료 버전으로 업그레이드하도록 유료 버전보다는 기능이 부족하게 만들기는 매우 어렵습니다.” 닐 데이비드슨은 매우 많은 스타트업이 제품 가격을 너무 낮게 책정하고 스스로의 가치를 낮게 평가하고 있다고 생각한다. “만약 여러분이 여러분의 고객에게 가치 있는 제품을 만들고 있다면 사용자에게 돈을 요구하는 것을 쑥쓰러워 하면 안 됩니다. 돈을 안 받으면서 사업을 지탱할 수는 없습니다.”
• 동종 업계 최고의 SaaS 업체는 매년 고객당 매출이 20% 증가한다. 이렇게 매출이 증가하는 원인은 단계별로 제품을 갖추고 있고 기존 고객사에게 손쉽게 상향 판매할 수 있을 뿐만 아니라 고객사 내에서 앱 사용이 확산되면서 사용자가 증가하기 때문이다.
• 리얼벤처스의 파트너인 마크 맥러드는 월 이탈률이 5% 이하로 유지되면 사업을 확장해도 된다고 말한다.
• 데이비드 스콕은 5% 이탈률이 임계치라는 데 동의하지만 단지 사업 초기의 회사일 때만 이 수치를 참고해야 하고, 사업을 상당히 키우려면 이탈률을 2% 아래로 떨어뜨릴 확실한 방법을 찾아야 한다고 말한다.
• SaaS 사업의 초기에 이타률은 별로 중요하지 않다. 매달 이탈률이 3%라고 가정하자. 고객이 100명밖에 없을 때는 이 중 세 명을 잃는 것이 그다지 심각한 문제가 아니다. 여러분은 이 세 명을 대체할 다른 고객을 쉽게 확보할 수 있다. 그러나 사업 규모가 커지면 문제가 달라진다. 사업이 정말 커져서 이제 고객이 100만 명이라고 가정해보자. 3%가 이탈한다는 것은 매달 3만 명의 고객을 잃는다는 뜻이다. 이 정도 수의 고객을 보충하기는 훨씬 어렵다.
• “우리 회사의 가장 중요한 지표는 유료 고객 이탈률입니다”라고 힐리 존스 부사장은 말한다. 오피스드롭은 유료 고객 이탈률을 ‘유료 상품을 쓰다가 무료 상품으로 다운그레이드하거나 서비스를 해지한 유료 사용자의 수를 월초 전체 유료 사용자 수로 나눈 비율’로 정의한다.
• 사업이 별 무리 없이 운영되고 있더라도 여러분의 가정에 항상 의문을 제기하라.
• 모바일 분석 전문 업체 플러리(Flurry)의 2012년 10월 연구 결과에 따르면 20만 개 이상의 모바일 앱을 대상으로 조사한 결과 사용자의 54%만이 앱을 사용하기 시작한 지 한 달 후에도 여전히 앱을 사용하며, 두 달이 지난 후에는 43%만 남고, 세 달이 지나면 35%만 앱을 사용한다고 한다. 앱의 종류에 따라 크게 다르지만 사용자들은 앱을 평균적으로 하루 3.7회 사용했다.
• 니콜라스 로벨은 고래, 돌고래, 피라미의 ARPPU를 따로 살펴보라고 권한다.
  • 고래 : 돈을 쓰는 사용자의 10%, ARPPU 20달러
  • 돌고래 : 돈을 쓰는 사용자의 40%, ARPPU 5달러
  • 피라미 : 돈을 쓰는 사용자의 50%, ARPPU 1달러
• 아마존은 제휴 프로그램의 높은 수수료와 비교적 짧은 쿠키 주기를 잘 조합하고 있다. 따라서 아마존 구매자가 제휴 링크를 클릭하고 24시간 내에 물간을 구매해야 제휴 사이트가 아마존으로부터 수수료를 받을 수 있다.
• 이런 예외가 있음에도 조회 수의 중간 값은 9였다. 이것은 일반적으로 어떤 이야기가 공유될 때면 9명만 그것을 조회한다는 의미다. 다시 말해 대부분의 공유는 친밀하고 가까운 사람들 사이에서만 발생한다. 트위터에서 이 중간 값은 5이다. 인기 있는 링크를 공유하는 레딧은 링크를 공유하는 중간 값이 36이다.
• 처음에 프로듀서들은 웹에 콘텐츠를 전부 올리면 TV 판매가 줄어들지도 모른다고 생각했다. 그러나 그런 일은 일어나지 않았다. 기존에는 도달하지 못했던 새로운 시장이 Gags를 알게 되면서 TV 매출은 사실 증가했고 다른 온라인 콘텐츠 제공 업체에서 새로운 수익 창출 기회를 제안하는 일도 많아졌다.
• 때로는 뭔가를 처음부터 구현하는 것보다 누군가의 플랫폼 위에서 구현하는 것이 더 좋을 수도 있다.
• 2010년 페이스북의 애덤 모세리는 페이스북의 사진 업로드 퍼널에 대한 데이터를 일부 공개했다.
  • 전체 사용자의 57%는 ‘사진/동영상 추가’ 버튼을 클릭하여 사진 파일을 찾고 선택할 수 있다.
  • 전체 사용자의 52%는 ‘사진/동영상 업로드’ 버튼을 찾을 수 있다.
  • 전체 사용자의 42%만이 성공적으로 사진을 업로드 한다.
• 마크 앤더슨은 “진짜 잠재 고객이 많이 있는 좋은 시장에서는 시장이 스타트업으로부터 제품을 이끌어낸다”고 말한 바 있다. 레딧은 이것의 좋은 예다.
• 웹 사용성 전문 컨설턴트인 제이콥 닐슨은 온라인 사용자 집단에서 90%는 콘텐츠를 소비하기만 하고, 9%는 가끔씩 활동하며, 1%가 활발하게 활동한다는 사실을 발견했다.
• 인게이지먼트에 대해 토론한 레딧의 스레드를 보면 흥미로운 숫자를 발견할 수 있다. 한 사용자는 자신이 임거에 어떤 사진을 올렸는데 24시간 만에 조회수가 7만 5천회가 되었다고 말했다. 그리고 1,347명이 ‘좋아요’, 640명이 ‘싫어요’에 투표했고 108개의 댓글이 달렸다고 한다. 그렇다면 ‘쉬운’ 활동을 한 사람 [’좋아요’, ‘싫어요’에 투표한 사람]이 2.5%, ‘어려운’ 활동을 한 사람[댓글을 단 사람]이 0.14%라는 뜻이다.
• 레딧은 ‘골드’를 사는 기능을 추가했다. 이것은 실제로는 우쭐댈 수 있는 권리 이상의 어떤 효과도 없었다. “처음 이 기능을 도입했을 때 유일한 혜택은 비공개 포럼에 참여할 수 있는 것과 (전자) 트로피뿐이었습니다. 심지어 가격도 정하지 않고 적당하다고 생각되는 만큼 돈을 내라고 했습니다. 어떤 사람은 월 1,000달러를 지불했고 어떤 사람은 1페니를 지불했습니다. 그렇지만 평균은 대략 4달러 정도였습니다. 이것이 현재 가격이되었습니다.” 제레미는 말한다.
• UGC 사업이라고 해서 매출이 반드시 광고에서 발생하는 것은 아니다. 위키피디아와 레딧은 둘 다 커뮤니티에서 매출이 발생하며 이 덕분에 이 두 사이트는 커뮤니티 문화에 충실하고 사용자를 유지할 수 있다.
• 제레미 에드버그에 의하면 비록 레딧 사이트를 시작하고 나서 첫 18개월 동안은 사용자 투표만으로도 모든 스팸을 막기에 충분했기 때문에 스팸 방지 기능이 전혀 없었지만 지금은 레딧 개발 시간의 50%를 스팸과 사기성 투표를 막는 데 쏟고 있다고 추산한다.
• 나중에 가서 레딧은 스팸 성향을 이용한 광고 매출 모델을 고안했다. “우리는 스패머들이 속임수를 썻 ㅓ자신의 링크를 알리고 싶어 한다는 사실을 알게 되었습니다. 그렇다면 이들에게 돈을 받고 링크를 실어주고 그 사실을 공개하는 것도 좋겠다고 생각했습니다.” 제레미는 말한다. “현재 우리 사이트의 스폰서 링크는 스타일이나 실행 면에서 2008년 무렵 구글이 스폰서 링크를 강조해서 포시하던 방식과 거의 흡사합니다.”
• 마켓플레이스 사업에서 분석이 중요한 또 다른 이유가 있다. 대부분의 마켓플레이스 판매자들은 가격 정책, 상품 사진의 효과, 어떤 광고 문구를 썼을 때 가장 잘 팔리는지 등을 정교하게 분석할 줄 모른다. 마켓플레이스 운영자인 여러분은 판매자들이 이런 것을 분석할 수 있도록 도움을 줄 수 있다. 사실 여러분은 판매자들이 더 잘 분석할 수 있다. 왜냐하면 마켓플레이스의 모든 판매자 데이터에 접근할 수 있기 때문이다.
• 잇치는 많은 지표에 주목한다. 이 회사는 결제 건수, 판매된 물건 수, 월 총 판매 금액, 판매에서 발생한 전체 수수료 등 매출 관련 지표를 추적한다. 또한 신규 계정, 신규 판매자, 전체 계정 수 등을 세어 구매자와 판매자의 증가도 추적한다. 시간이 흐르면서 이 회사는 이 핵심 지표의 연간 변화도 추적하기 시작했다.
• 이런 근본 지표 외에도 잇치는 각 제품 카테고리의 성장 추이, 첫 판매까지 걸린 시간, 평균 주문 금액, 판매로 전환되는 방문의 비율, 환불 구매자의 비율, 각 제품의 카테고리 내에서 두드러지는 판매자 등도 추적한다. 또한 첫 판매까지 걸린 시간과 평균 주문 금액은 제품의 카테고리별로 추적하기도 한다.
• 거의 모든 최적화 활동은 임계점을 지나면 오히려 효과가 떨어진다. 가령 어떤 웹 사이트의 로드 타임을 10초가 아니라 1초로 만드는 것은 꽤 쉬운 일이지만 1초 대신 100밀리초로 만드는 것은 훨신 어렵다. 10밀리초는 거의 불가능하다. 어느 정도가 되면 더 이상 노력할 가치가 없으며, 뭔가를 개선하려 할 때 이런 경우가 많다.
• 변화를 거부하는 사람은 퇴락을 조장하는 사람이다. 인간이 만든 것 중 진보를 거절하는 유일한 곳은 묘지다.
• 테크크런치 리포터 알렉스 윌리엄스는 다음과 같이 말했다. “기업 시장은 매우 지루할 수 있지만 성공하기 쉽습니다.” 기업에 초점을 둔 스타트업은 기업 시장 특유의 도전 과제를 다루어야 하므로 주시할 지표와 지표 수집 방법은 달라지지만 그렇게 할 만한 가치가 있다.
• 반가운 소식부터 시작하자. 기업은 가망 고객에게 접근하기 더 쉽다. 전화번호부에는 기업 전화번호가 있다. 담당자는 커피 마실 시간을 내줄 수도 있다. 기업은 예산도 있다. 그리고 기업에는 어떤 솔루션 업체가 조직의 니즈를 더 명쾌하게 해결하는지 찾으려 새 솔루션을 평가하고 솔루션 업체와 만나고 조직의 니즈를 알려주는 것이 업무의 일환인 사람들도 있다. 커피 한 잔 나눌 돈만 있으면 여러분은 실제 가망 고객과 상당히 빨리 만날 수 있다.
• 기업에 초점을 둔 스타트업이 다른 이유 중 하나는 이것이다. B2C 고객 개발은 여론조사와 같고 B2B 고객 개발은 인구조사와 같다.
• 일반 소비자는 기존에 사용하던 제품을 충동적으로 버릴 수 있다. 클라우드 기반 소프트웨어로의 최근 이동이 보여주듯이 작은 규모의 기업도 꽤 쉽게 제품을 바꿀 수 있다. 반면에 대기업은 기존 제품에 상당히 큰 금액을 투자했고 이를 적절히 감가상각해야 한다. 이들은 또한 전략적인 이유로 과거의 결정을 상당히 지지하며, 이것이 변화를 막는 가장 큰 요인으로 작용하는 경우가 많다.
• 일반 소비자는 새로운 것을 좋아하지만, 기업은 새로운 것은 위험하다고 생각한다.
• 이 새로운 혁신 물결의 핵심 주제는 소비자 분야의 핵심적인 제품 원리를 기업 분야에 적용하는 것이다. 특히 기업용 제품을 구축하는 모든 창업가에게 내가 늘 말하는 보편적인 교훈은 제로 어버헤드의 원칙인데, 이것은 어떤 기능도 사용자에게 훈련 비용을 추가하게 하면 안 된다는 것이다.
• 반드시 빠를 필요는 없다. 경쟁자들보다 빠르기만 하면 된다.
• 아무리 훌륭한 아이디어라 해도 기업 사례, 투자 수익률 분석, 총 소유 비용 계산 결과 같은 것이 없으면 채택되지 않을 때가 많다.
• 기업에 있어 이런 합리성은 정당하다. 2005년 IEEE(미국 전기전자기술자협회)의 로버트 N. 샤레트 의장은 매년 1조 달러가 소프트웨어에 투자되지만 이 중 5~15%는 설치 전이나 설치 직후에 폐기되고 나머지도 일정이 지연되거나 예산을 초과하는 경우가 많다고 추정했다. PM 솔루션이 실시한 비슷한 연구에서는 IT 프로젝트의 37%가 위기에 처해 있다고 추정했다.
• 회사는 직원들로 넘치고 이 중 대다수의 사람에게 일은 그저 일일 뿐이므로, 이들은 회사 전체가 장기적으로 힘들어질 수 있더라도 자기들이 실수할 가능성을 최소화하는 데 최우선순위를 둔다. 여러분이 제안한 변화 때문에 자기 일자리가 없어지지는 않을까 직원들이 전전긍긍한다면 조직을 설득하기 힘들 것이다.
• B2B 스타트업 인력은 두 부류의 사람들로 구성된다. 현장 전문가와 파괴 전문가로!
  • 현장 전문가는 산업 문제 영역에 대해 잘 안다. 그는 풍부한 업계 인맥을 보유하고 있으며, 제품을 정의하는 초기 단계에 고객을 대신하는 역할을 할 수 있다. 이런 인력은 사업부서 출신인 경우가 많으며 마케팅, 판매, 사업 개발을 수행한다.
  • 파괴 전문가는 스타트업이 이용할 기술에 대해 알고 있는 사람이다. 그는 현재 모델 이상을 볼 수 있고 변화 이후 업계가 어떻게 바뀔지 이해하며 기존 시장에 참신한 접근 방법을 적용할 수도 있다. 이런 사람들은 보통 기술 분야 출신이다.
• B2B 스타트업은 다음 세 가지 중 한 가지 방식으로 성장한다.
  • 기업용 시장으로 방향 전환
  • 복제와 재구축
  • 기존 문제의 파괴
• B2B 스타트업 중에는 기초적인 아이디어로 시작해서 이들이 파괴하려는 생태계 안에서 아이디어를 발전시킨 경우가 많다. 이는 현장 지식이 필수적이기 때문이다.
• 그렇다고 해서 창업 멤버에 업계 관계자가 반드시 있어야 한다는 뜻은 아니지만 업계 관계자가 있으면 도움이 된다. 비록 업계 관계자라도 ‘사무실에 나와’ 가정을 검증해야 한다는 것을 기억하라. 기존 현장 지식을 믿고 검증하지 않으면 처참한 결과를 얻을 수 있다.
• 자기 자본으로 사업을 시작하는 스타트업 중 상당수가 처음에는 컨설팅 업체로 시작한다. 컨설팅은 고객의 니즈를 발견하기 좋고 돈도 벌 수 있다. 또한 컨설팅을 통해 초기 아이디어를 테스트해볼 수도 있다. 왜냐하면 모든 고객한테는 나름의 니즈가 있지만 여러분이 사업화할 것은 상당히 규모가 크고 여러분이 해결할 수 있는 시장이 일관되게 나타나는 니즈라야 하기 때문이다.
• 많은 스타트업이 초기 계획을 잊어버리고 컨설팅 회사로 활동한다. 그중에는 성공한 경우도 있다. 그러나 대부분은 스타트업은 확장 가능하고 반복적이며 빠르게 성장한다는 폴 그레이엄의 조건을 충족시키지 못한다. 이들은 스타트업이 아니다.
• 예를 들어 여러분이 인력 채용 관리 도구를 구축하고 있다고 상상해보라. 법무법인이 인력을 찾고 유지하는 방식은 패스트푸드 식당의 방식과 매우 다르다. 이 모두를 위해 특히 처음부터 하나의 도구를 구축하려는 것은 좋은 생각이 아니다. 인터뷰 횟수부터 필요한 자격 요건, 회사에서 근무한 연수에 이르기까지 모든 것이 다를 것이다. 다르다는 것은 맞춤형 기능과 매개변수가 필요하다는 ㄸ스인데 그렇게 되면 제품이 복잡해지고 DJ 패틸의 제로 오버헤드의 원칙에 어긋난다.
• B2C 세계에서 스타트업은 ‘이것을 내가 구축할 수 있을까?’라는 점보다 ‘이것을 좋아하는 사람이 있을까?’라는 점을 더 염려한다. 기업용 시장에서는 ‘이것이 기존 시스템과 통합될 수 있을까?’라는 부분의 위험부담이 더 크다. 기존의 도구, 프로세스, 환경과의 통합은 문제가 발생할 가능성이 가장 높은 부분이고, 결국은 고객에게 맞게 제품을 수정하게 될 것이다. 이것은 여러분이 애써 달성하고자 하는 표준화를 방해한다.
• 초기 고객군에게 표준화된 제품을 성공적으로 판매했다면 이제는 성장할 때다. 기업들은 대체로 신생 업체를 신뢰하지 않으므로 여러분은 추천이나 입소문 마케팅에 주로 의존할 것이다.
• 소개와 언급은 이 단계에서의 성장에 매우 중요하다. 유명한 기업이 고객이 되면 업청난 도움이 된다. 그렇기에 B2B 업체는 사례 연구 개발에 협조해주는 고객사에 제품 가격을 할인해주기도 한다.
• 랠리소프트웨어의 수석 기술자 자크 니스는 이렇게 말한다. “스타트업은 피드백 입수에 굉장히 유리하며, 스타트업에 있어 이 피드백은 절대적으로 중요합니다. 대부분 기존 솔루션 업체의 제품 개발팀은 현장 및 고객과 거리감이 있어서 시장 추세를 잘 모릅니다. 기존 업체의 고객에 대해 기존 업체 자신보다 스타트업이 더 많이 알고 있는 경우가 종종 있습니다.”
• 자크 니스는 B2B 업체가 판매 채널을 구축하고 검증하며 판매 프로세스를 완전히 습득할 때까지 5~10년이 걸린다고 추정한다.
• 고객과 미팅을 잡기가 얼마나 쉬운가? 직판 조직을 나중에 이용할 계획이라면 이것은 제품 판매가 어떨지 보여주는 선행 지표다.
• 처음부터 판매 퍼널의 구성 단계와 관련 전환율을 분명히 표현해야 한다. 첫 몇 건의 판매가 성사되고 나면 영업 주기를 문서화하고 측정하고 이해해야 한다. 그래야 반복적인 접근 방식을 구축할 수 있는지 알 수 있다. 이 시점에서 여러분은 판매를 늘리기 위해 영업 인력을 추가로 채용할 수 있다.
• 기업의 경우 구글이나 페이스북 사용법을 굳이 배울 필요가 없었던 것처럼 여러분의 제품도 사용법을 굳이 배우지 않아도 사용할 수 있을 정도로 쉽기를 바란다. DJ 패틸은 사용성과 제품 수용의 어떤 부분에 저항이 숨어있는지 찾기 위해 데이터를 사용하라고 제안한다. “측정할 수 없는 것은 고칠 수도 없습니다. 사용자 흐름을 모니터링하고 제품을 반복 개선하는 방법에 대한 새 아이디어를 테스트할 수 있도록 제품을 만드십시오.”
• 자칫하면 주의를 기울이지 않기 십상이지만 통합은 B2B 영업에 매우 큰 역할을 하므로 통합 과정을 반드시 측정해야 한다. 판매 전후에 들어가는 실질적인 고객 지원 비용은 얼마인가? 얼마나 많은 맞춤화 작업이 필요한가? 제품을 고객에게 성공적으로 전달하려면 얼마나 많은 훈련, 설명, 문제 해결이 필요한가?
• 여러분은 처음부터 이 데이터를 파악해야 한다. 왜냐하면 나중에 이것을 보고 여러분이 스타트업을 구축했는지 아니면 매우 표준화된 컨설팅 체계를 만들었을 뿐인지 알 수 있기 때문이다.
• 여러분이 어떤 제품을 구축하든 가장 중요한 지표는 사람들이 그 제품을 사용하는지의 여부다. 그러나 기업에서는 구매 담당자가 제품을 사용할 확률이 낮다. 다시 말해 여러분의 담당자는 IT 프로젝트 매니저나 구매부서 직원 혹은 임원이겠지만 실제 사용자는 여러분이 한 번도 만나본 적 없는 일반 직원일 수 있다.
• 또한 때로는 고객사의 사용자들과 이야기하는 것을 자제해야 한다. 가령 소비자 웹사이트에 설문조사를 띄우는 것은 쉽지만 회사는 여러분이 지원들의 귀중한 업무 시간을 설문조사에 사용하게 하면 불쾌해 할 것이다.
• B2B 제품은 ‘마지막 사용 이후 걸린 시간’ 같은 지표를 단순히 측정하는 것도 잘못 해석될 소지가 있다. 사용자들은 여러분의 도구를 사용해야 월급을 받는다. 따라서 이들이 매일 로그인하는 것은 그것이 자신의 일이기 때문이지 여러분의 제품이 마음에 든다는 뜻은 아닐 수도 있다. 정말 궁금한 것은 이들이 제품을 좋아하는지, 제품이 이들의 생산성을 높여주는지의 여부다. 사용자들에게는 완수하고자 하는 업무가 있으므로 여러분의 제품이 그 업무에 안성맞춤인 도구라면 성공할 것이다. 어떤 마케터들은 고객군이 아니라 고객이 완수할 일에 따라 고객 니즈를 분석하는 쪽을 더 좋아하기도 한다.
• 여러분의 목표는 매출 대비 고객지원 자원을 너무 많이 소비하는 ‘앵커’ 고객들을 두지 않는 것이다. 규모를 키워야 하기 때문이다.
• 자크 니스는 여기에서 더 나아가 고객을 세 그룹으로 분류하라고 제안한다. “A 고객은 진짜 대형 고객인데 가격을 대폭적으로 할인받고 여러분에게 많은 것을 기대하는 고객입니다. B 고객은 유지관리 비용이 낮고 할인을 많이 받지 못하며 스스로를 여러분의 파트너로 여기고 유용한 통찰을 제공합니다. C 고객은 문제를 일으키고 상대하기 힘들며 여러분의 사업에 손해를 입힐 수도 있는 일들을 해달라고 요구합니다. A 고객에게 시간을 너무 많이 쏟지 마십시오. 이들은 좋아보이지만 여러분의 사업에 최고의 고객은 아닙니다. 가능한 한 B 고객을 많이 확보하십시오. 그리고 C 고객은 경쟁 업체의 고객으로 만들도록 노력하십시오.”
• 자크 니스의 조언은 몇 가지 근본적인 진실에 바탕을 두고 있다. 많은 B2B 업체에서 상위 20% 고객들이 전체 수익의 150~300%를 차지하는 반면 중간 70%의 고객은 손익분기점을 맞추는 수준이고 하위 10%의 고객들은 수익의 50~200%를 깎아 먹는다.
• 고객지원 비용에 대한 데이터도 분류해야 한다. 어떤 고객에게 가장 많은 비용이 들어가는지 파악하라. 그런 다음 이 고객과의 관계를 단절할지 고려하라. 예전에는 고객별로 비용을 파악하기 힘들었지만 IT 시스템을 사용하면 각 고객별로 활동(고객지원 전화, 이메일, 추가 저장 공간, 트럭 배차 등)을 구분할 수 있다.
• 고객 수가 많더라도 “여러분의 제품을 진짜 지지하는 고객을 선별하여 이들을 특별 대우하라”라고 자크 니스는 말한다. 그는 또한 제품을 지지하는 고객이 서로 네트워크를 형성하도록 도우라고 제안한다. 랠리소프트웨어는 자사 웹사이트를 통해 이렇게 하고 있다.
• 사람들이 어떤 방식으로 선택하는지 이해하기 위해 많은 연구가 진행되었다. 댄맥패든 버클리대 교수는 이렇게 말한다. “’이산’선택은 ‘예/아니오’ 중에서 선택하거나 여러 가지 가능성 중에 하나의 대안을 선택하는 것입니다.” 그는 샌프란시스코 지역의 ART(Area Rapid Transit, 광역도시철도) 시스템 이용 행태 추정에(연구 당시 공사 중이었다) 이산선택 모델을 적용한 연구로 2000년 노벨경제학상을 수상했다. 이 연구에서 도출된 한 가지 중요한 결론은 사람들은 원하지 않는 것을 제거하는 일을 원하는 것을 선택하는 일(이것은 약속처럼 느껴진다)보다 더 쉬워한다는 것이다.
• 이산선택 모델링은 수식은 복잡하다. 이 주제만 전적으로 다루는 컨퍼런스가 있을 정도다. 그리고 이산선택 모델링은 세탁 세제부터 자동차에 이르기까지 온갖 신제품을 개발하는 데 널리 사용되고 있다. 일부 방법론은 여러분에게도 유용하다. 예를 들어 가능한 특징에 1에서 10점까지 점수를 주라고 부탁하는 것보다 고객에게 두 가지 가능한 특징 개선을 비교해보고 없어도 될 특징을 선택하라고 반복적으로 질문하는 쪽이 더 좋은 대답을 얻을 수 있다.
• 예를 들어 시장에 판매할 새로운 다이어트 음식을 찾고 있다고 하자. 여러분은 구매자에게 영향을 줄 특징으로 맛, 칼로리, 글루텐 함량, 유기농 재료 등이 있다는 것을 알고 있다. 가망 고객에게 맛이 칼로리 함량보다 더 중요한지 묻는 것도 도움이 된다. 그러나 두 개의 조합 중 하나를 선택하라고 하는 편이 더 좋다. 이런 조합이 이론적으로 불가능하더라도 상관없다. 가령 다음 중 어느 것을 선호하는지 묻는 것이다.
  • 맛잇고 글루텐이 없고 칼로리가 높고 인공 재료를 사용한 칼로리바
  • 맛이 밋밋하고 글루텐 함량이 높고 칼로리가 낮고 유기농 재료를 사용한 칼로리바
• 고객에게 다양한 조합 중에서 선택하도록 반복적으로 물으면 예측의 정확성을 크게 높일 수 있다. 사실 이것은 앞에서 언급한, 설문조사와 인터뷰에 적용하는 다변량 테스트와 같다.
• 여러분의 채널을 위한 마케팅 도구를 만들고 직접 테스트해보라. 채널용 원고를 가지고 무작위 전화를 걸어보라. 신규 고객에게 제품을 선전해보라. 이메일을 보내고 응답률을 테스트하라.
• 이것은 두 가지 면에서 도움이 된다. 첫째, 어떤 원고, 어떤 제품 설명, 어떤 형식의 편지를 사용해야 할지 알 수 있다(왜냐하면 결국 모든 것은 실험이지 않는가?). 둘째, 채널의 효과를 비교할 기준치를 얻을 수 있다. 만약 어떤 채널이 여러분의 기준치를 충족시키지 못하면 뭔가 문제가 있는 것이고 그 채널 파트너가 여러분의 제품에 대한 열의를 잃기 전에 여러분이 문제를 해결하기 위해 노력할 수 있다.
• B2B 스타트업은 B2C 스타트업과 다른 중요한 차이점을 다뤄야 하지만 근본적인 린 스타트업 모델은 마찬가지로 적용된다. 즉, 사업에서 가장 위험성이 높은 부분을 결정하고, 뭔가를 만들고 결과를 측정하고 학습함으로써 그 위험을 정량화하고 완화시킬 수 잇는 방법을 빨리 찾아야 한다.
• 일하는 방식에 있어서도 관성은 실제로 존재한다. 사람들에게 일하는 방식을 바꾸라고 부탁할 생각이라면 그렇게 바꿔야 하는 이유를 알려줘야 한다.
• P&G는 계속 캐시카우 제품을 개선하고 다시 활력을 불어넣으려 노력하고 있지만 높은 연봉을 받는 많은 전문가들이 열심히 연구해도 더 좋은 청소 세제를 발명하지 못했다.
• 회사 경영진은 지금이 산업을 파괴할 때라는 것을 알고 있었지만 내부에서는 불가능하다고 생각했다. 그래서 외부 업체인 콘티넘에 도움을 요청했다. 화학약품을 배합해보는 대신 콘티넘은 사람들이 걸레질을 하는 모습을 관찰했다. 이들은 연구 단계에서 기록, 테스트, 신속한 반복에 초점을 맞췄다.
• 그 과정에서 이들은 우연히 어떤 피실험자가 바닥에 엎지른 커피 찌꺼기를 치우는 모습을 지켜보게 되었다. 이 피실험자는 대걸레를 이요하는 대신 비로 마른 찌꺼기를 쓸고 나서 남은 고운 가루를 젖은 헝겊으로 닦았다.
• 대걸레는 사용하지 않았다.
• 이것은 디자인팀의 눈을 번쩍 뜨게 해준 놀라운 일이었다. 그리고 이들은 문제를 다른 각도에서 보게 되었다. 이들은 세제가 아니라 대걸레가 핵심이라는 것을 발견했다. 이들은 바닥 먼지의 구성성분을 살펴보았고(반 정도는 먼지라서 물이 없으면 더 잘 제거되었다) 청소 도구 자체를 혁신한 결과, 사용자 친화적인 대걸레인 스위퍼를 P&G에 선사했다. 스위퍼는 정체될 운명이었던 청소 제품 산업에서 5억 달러 가치가 있는 혁신 상품으로 탈바꿈하였다.
• 기존 조직이 속하는 준거 틀을 벗어나 현재 솔루션이 아닌 실제 니즈를 볼 수 있는 능력은 어떤 사내 창업가에게나 근본적으로 필요한 능력이다.
• 사내 창업가로서 여러분과 여러분을 후원하는 경영진은 어떤 종류의 변화를 일으킬지, 어떻게 진척도를 측정할지, 어떤 자원을 이용할지, 어떤 규칙을 따를지 확실히 결정해야 한다. 스타트업에서 봤을 때는 이것이 지나치게 ‘기업적으로’ 보일지도 모르지만 큰 조직에서는 이것이 현실이다.
• 이것이 싫으면 스스로 회사를 창업하라. 시스템 안에서 일하고 싶으면 여러분이 추구하는 변화가 조직이 받아들일 준비가 된 변화와 들어맞아야 한다.
• “만약 여러분이 정말 데이터를 믿고 데이터에 바탕을 둔 추천을 믿는다면 사람들이 왜 데이터를 이해하지 못하는지에 초점을 두고 사람들이 데이터를 이해하도록 도와야 합니다. 사람들이 데이터의 중요성을 이해하면 눈빛을 반짝이며 나보다 더 데이터를 옹호하게 될 겁니다!”
• “스타트업에서는 여러분이 의도한 대로 출발할 수 있습니다. 여러분은 생각하는 방식과 행동하는 방식을 구축할 수 있습니다. 가령 처음부터 의사결정에 데이터를 반영할 수 있는데, 이것은 이미 문화가 형성된 회사에서 일할 때에 비해 큰 강점입니다.” 그러나 스타트업은 완벽하지 않다고 그는 말한다. “스타트업에는 다른 큰 문제가 있습니다. 빨리 제품을 내놓아야 한다는 강한 압박감입니다. 조심하지 않으면 이것이 올바른 문화를 구축하는 등의 일을 방해할 수 있습니다.”
• 보일이 가장 놀란 점은 회사에 수십억 건의 거래 데이터가 있음에도 비교적 소규모의 소비자 조사가 여전히 매우 가치가 있다는 점이었다. 그는 말한다. “좋은 데이터는 빅데이터보다 낫습니다. 나는 제대로 실시된 소비자 조사가 얼마나 유용한지에 계속 놀라고 있습니다.”
• “성공적인 사업 혁신은 소비자들에게 그들이 현재 원하는 것을 주는 것이 아니라 미래에 그들이 원할 것을 주는 것입니다.”
• 내슈어에서 일했던 로이드 S. 넬슨은 이렇게 말한다. “경영에서 가장 중요한 숫자는 알려지지 않거나 알 수 없는 숫자다. 그러나 경영을 잘 하려면 어렵겠지만 이런 숫자를 고려해야 한다.” 여러분의 회사가 성장을 이루고 운영도 어느 정도 안정되면 여러분이 모르는 것을 밝혀내는 것이 경영의 핵심 업무가 된다.
• 여러분의 사업이 어떤 규모든 어떤 단계에 있든 지속적인 학습 문화가 조성되어 있기를 바란다.
• 모든 사람이 데이터에 기반을 둔 접근 방식에 동의하면 더 수평적이고 자율적인 조직을 만들 수 있다.
• 작게 시작하고, 한 가지 지표를 선택하고, 분석의 가치를 보여주어라.
• 여러분이 CEO이고 분석 중심의 접근법을 상명하달식으로 밀어붙이는 게 아니라면 여러분은 경영진의 지지를 확보해야 한다.
• 오늘날의 리더는 모든 답을 알고 있지는 못한다. 대신 오늘날의 리더는 어떤 질문을 던져야 할지 알고 있다.
• 나서라. 그리고 좋은 질문을 던져라!