[서평] 린스타트업 ★★★☆☆

<린 스타트업 / 출처 – 오세용>
 
[읽게 된 동기]
IT 스타트업에 관심있는 사람 중 ‘애자일’ 과 ‘린 스타트업’ 을 들어보진 못한 사람이 있을까? 바이블이라 할 수는 없겠지만, 꼭 이 방법을 채택할 필요는 없겠지만, 왜 이러한 방법론들이 생겨났고 이 방법론들이 뭔지는 알아야만 할 것이다. 그래야 제대로 스타트업을 만들 수 있을 테니까.
 
 
[한줄 평]
오랜기간 읽어온 책이다. 몇 개월간 손에 붙들고 있었다. 읽는데 필요한 기반지식도 많고, 어렵다. 1회독을 했지만 반도 이해하지 못했다. 그럼에도  느낀바가 많다. 읽어봐야 한다.
 
[서평]
정확히 기억나지 않는다. 다만, 이 책은 올해 초부터 내 손에 들려져 있었다. 굉장히 두꺼웠던 ‘잭 웰치’ 의 책보다 오래걸렸다. 물론 중간에 다른 책도 읽은 탓도 있겠지만 그래도 참 오래걸린 책이다. 
 
일단 어렵다. 굉장히 많은 기반지식을 필요로 한다. IT, 개발, 방법론, 경영, 재무 등 다방면의 지식을 필요로하는데, 그만큼 스타트업에서 일한다는건 이런 지식들을 필요로 한다는 것이다.
 
나는 4년간 개발자로 일해왔고, 지속적으로 서비스 운영에 대한 경험을 쌓았다. 팀을 조직하는 것은 굉장히 어려운 일이며, 팀을 유지하는 것은 그것 보다 몇 배 어려운 일이다. 팀원들과 비전을 공유하고 Goal 을 향해 나아가는건 말도 못하게 어렵다. 때문에 내게는 그러한 경험을 들려줄 사람이 필요했고, 결국 찾지 못했다.
 
IT 온라인 매체인 ‘아웃스탠딩’ 에서 얼마 전 기사에서는 우리나라 창업가들이 영웅이 되어야만 한다고 이야기 했다. (벼락부자로 남겠습니까, 영웅이 되겠습니까 나는 이 글에 우리나라 정서를 언급하며 그럴 수 밖에 없다는 댓글을 달았다.) 그럴 수 밖에 없는 환경임을 알지만 그래도 우리나라를 위해서 창업가들이 좀 더 많은 이야기를 들려주었으면 하는 바램에서 쓴 글일 것이다. 
 
하지만 우리나라는 이러한 경험을 공유하는 문화가 부족하고, 나역시 이러한 경험을 듣기 어려웠다. 때문에 서비스를 운영하며 개발기를 작성하고 있으며, 나보다 훨씬 능력있는 사람들이 더 좋은 글을 써주는데 좋은 밑거름이 되길 바란다.
 
<린 lean>
 
린 제조 lean manufacturing 는 일본 도요타 자동차에서 개발한 프로세스다. 내가 함께 일했던 팀에서는 “린 하게 가자” 라는 이야기를 많이 했었는데, 가볍고 작게 기능을 개발해서 반응을 보자는 식으로 사용했다. 
 
사실 린 방법론을 배우기 전에 ‘애자일’ 에 대해서 공부했었다. 책을 다 읽은 지금은 두 방법의 차이점을 명확히 설명하지 못하겠다. 린 방법론에서는 시스템을 좀 더 강조하는 것 정도? 두 방법론 모두 빠르고 가볍게 만들자는게 가장 뇌리에 깊이 박혔고, 팀원들 모두가 책임감을 가지고 빠르게 일하는 것이 공통점이다. 아마도 그동안 너무 한가지 방법론에 따라 일했기 때문일 것이다.
 
간단히 느낌을 이야기하자면 린 방법론은 가벼움에 초점을, 애자일은 빠름에 초점을 더 두고 있다. 하지만 역시 두 방법은 내가 느끼기엔 비슷하다.
 
이 책에서 강조되는 것 중 하나는 “생산 라인을 멈출 수 있는 권한” 이다. 도요타에서 채택한 방법으로, 생산라인에 문제가 생겼을 경우 작업자 누구든지 생산을 멈출 수 있다. 때문에 생산자 모두 숙련공이어야만 하고, 큰 책임과 권한을 부여한다.
 
이 방법은 사실 비현실적이기도 한데, 숙련된 경험과 능력, 그리고 도덕성과 비전을 모두 갖춘 인재들로 생산 라인을 꾸리기는 쉽지 않다. 때문에 도요타나 실리콘밸리가 아닌 곳에서는 적용하기 어려운 부분이라 생각한다. 
 
<IMVU 실전과 경험사이>
 
많은 경험이 있어야 실전에 유리하다. 실전에 투입되어야 경험이 많이 쌓인다. 
 
2년 전 부터 개발 방법론에 관심을 가지기 시작했는데, 늘 의문인게 있었다. 새로운 방법론을 도입하는 곳에서는 모두 숙련된 애자일 마스터들을 원했다. 아니, 대부분의 기업에서 새로운 방법에 관심을 기울이기 시작했는데, 어떻게 숙련된 애자일 마스터가 있을까? 결국 기업들은 고학력, 고스펙, 대기업 출신의 사람들을 그 자리에 앉혔다. 그럼 뭐가 다른가? 똑같은 경험을 한 사람들인데.
 
결국엔 저자처럼 직접 부딪히며 경험하는 수 밖에 없겠다. IMVU 는 이 책을 읽으며 처음 알았는데, 아바타를 이용한 채팅 서비스인 것 같다. 굉장히 흥미가 없어서 자세히 찾아보진 않았지만 이 서비스를 운영하면서 많은 것을 배운 것 같다.
 
올해 새로운 서비스를 시작하면서 저자의 시행착오가 힘이 되었다. 결국엔 스스로 부딪치는게 답이다. 그 누구도 기회를 주려 하지 않는 상황에선 내가 기회를 만드는 수밖에.
 
<다소 지루한 전개와 어려운 단어 선택>
 
저자는 학자 느낌이 난다. 거기에 번역본. 한국말이지만 한페이지를 전부 읽어도 단어 하나 기억나지 않는 경험을 해본적이 있는가? 이 책은 뒤로 갈 수록 더욱 집중하지 않으면 안된다. 더욱이 나는 경영쪽에 전문지식이 없어 단어들을 찾아보며 읽었다.
 
전개도 조금 아쉬웠다. 흥분되는 경험들도 있는데, 마치 논문처럼 적었다. 쉽게 말해서 재미있는 책은 아니다.
 
그럼에도 별점 3점을 주는 이유는 읽어봐야 하기 때문이다. 재미없고, 지루하고, 어렵지만 스타트업에 관심이 있다면 알아야 할 내용들이 많다. 또, 이 내용을 알아야 이 업계에서 대화가 된다. 많은 사람들이 린하게 하자, 애자일스럽게 가자. 라고 말한다.
 
무려 4개월만의 서평이다. 책에 대한 느낌이 정리도 잘 안되고, 내 경험과 본문이 너무 뒤죽박죽이다. 이 책이 딱 이렇다. 내 서평처럼 철저히 저자 중심의 전개다. 
 
다음번 읽을 땐 이 책에 대한 명성을 이해할 수 있기를…
 
[책속의 좋은 글]
– 이런 종류의 실패를 한 번도 경험해 보지 못했다면, 그때 내 감정이 어땠는지 설명하기는 아주 어렵다. 그건 마치 온 세상이 발밑으로 떨어져 내리는 것 같은 기분이다.
 
– 스타트업이 아무도 원하지 않는 제품을 만들거나 만든 신제품이 어느 순간 사라지는 것, 또 수많은 꿈이 실현되지 못한 채로 끝나버리는 것. 이러한 안타까운 일들이 주변에서 일어나지 않도록 하는 것이 내 궁극적인 바람이다.
 
– 로켓은 이러한 동작이 모두 미리 계획되어야 한다. 언제 추진이 일어나는지, 방향은 언제 어떻게 바꾸는지 등이 모두 세세하게 미리 프로그래밍되어야 한다.
 
– 우리는 원재료는 다 가지고 있거든요. 성냥도 있고, 나무도 있고, 종이도 있어요. 그런데 도대체 불은 어디에 있는 건가요?

• 학창시절, 그리고 사회에 나와서 나는 이런 질문을 던지고 싶었다. 팀을 조직하고 함께 노를 저어 가야 할 곳을 보여주었는데도 움직이지 않는 사람들이 있었다. 아쉽게도 내겐 이러한 질문을 던질 대상이 존재하지 않았었다.

 
– 안정된 대기업 내에서 마크처럼 창업가적인 역할을 수행하는 사람들을 ‘내부 창업가 intrapreneur’ 라고 한다. 그리고 다양한 종류의 산업과 다양한 크기의 회사와 함께 일하면서 내부 창업가는 우리가 생각하고 있는 것 이상으로 스타트업을 설립 운영하는 창업가와 유사성이 많음을 알게 되었다.

• 이 책을 언제부터 읽기 시작했는지 기억이 나지 않는다. 하지만 몇 달간 들고 있었던건 알고 있다. 아마도 이 문장은 내게 가장 큰 충격을 주었던 문장일것이다. 나는 지금 내부 창업가다. 기업에 속해 있지만 새로운 일을 찾으며, 창업가들이 느끼는 많은 감정들을 느끼고 있다.

 
– 스타트업이란 극심한 불확실성 속에서 신규 제품이나 서비스를 만들려고 나온 조직이다.

• IT 분야에서 유명한 인물 중 ‘정지훈’ 교수님이 있다. 퉁퉁한 이미지의 그는 의사 출신이며 IT 업계에서 활동하여 안철수와 비슷하다는 이야기를 많이 듣는다. 몇년 전 작은 세미나에 참석했다가 그에게 질문을 할 기회가 생겨 물었다. 20대의 청춘들에게 해줄 말이 없느냐고. 그가 대답했던 문장은 아직도 잊혀지지 않는다. “불확실성에 대한 내성을 가지세요.” 누굴 인용한건지는 모르겠다. 하지만 해가 바뀔수록 저 짧은 문장은 어떠한 결정 앞에서 굉장히 크게 영향을 준다. 언젠가 그를 다시 만날 기회가 생긴다면, 그 대답 때문에 바뀐 내 선택들을 들려주리라.

 
– 스냅택스 팀이 혁신할 수 있었던 것은 성공 유전자나 운명, 별자리때문이 아니라 인튜이트 임직원들이 지속저으로 스냅택스 팀을 도와준 프로세스 덕분이었다. 혁신은 아래에서 올라오는 것이고, 중앙에서 누가 명령한다고 되는 것도 아니고, 예측할 수 없는 것이기는 하지만, 그렇다고 해서 그것이 관리될 수 없다는 의미는 아니다.
 
– 결국은 몇 달간 내가 열심히 일한 결과물을 버려야만 했다. 나는 우리 서비스가 다른 메신저와 상호 호환될 수 있도록 정말 열심히 개발했다. 원래 전략을 포기하기로 결정했을 때, 그동안 만든 코드 수천 줄을 그대로 버려야만 했다. 나는 최신 소프트웨어 개발 방법론인 애자일 개발 방법론을 신봉하고 있었다. 애자일 개발 방법론은 제품 개발 과정 중에서 낭비를 최소화하는 데 집중한다. 그런데도 나는 최대의 낭비를 만든 꼴이 되고 말았다. 결과적으로 아무도 원하지 않는 서비스를 만들었기 때문이다.
 
– 린 스타트업 방법론은 이런 전술적인 기법의 합이 아니다. 린 스타트업 방법론은 신제품 개발에 모두 적용할 수 있는 원칙에 대한 이야기다.
 
– CEO와 제품 부사장은 사업을 구축하는 대신 단지 한 고객의 문제를 푸는 지겨운 일에 뛰어들었다. 수백만에게 마케팅을 하는 대신 한 사람에게 팔았다. 무엇보다도 최악은 그들의 노력이 실속 있는 무언가로 이끌어주는 것처럼 보이지 않았다는 점이다. 그들은 제품도, 의미 있는 수입도, 견실한 조직도 없었다. 그런데 린 스타트업이라는 렌즈로 보면 그들은 기념비적인 진전을 이루고 있었다. 그들은 매주 자기 제품을 성공적으로 만드는 데 필요한 것이 무엇인지 더 배우고 있었다.

• 이 사례는 정말이지 놀라웠다. 이것이야 말로 스타트업의 정신이 아닐까? 한 고객을 만족시키기 위해 올인하는 자세. 그 용기에 감탄한다.

 
– 고객들은 아바타가 가상 환경에서 돌아다니는 기능을 원했다. 우리에게는 나쁜 소식이었는데 심즈와 비슷한 고품질 솔루션을 만들려면 상당한 시간과 돈을 써야 함을 의미했기 때문이다. 그러나 그 길로 뛰어들기 전에 MVP(Minimum viable produc) 를 하나 더 시도해 보기로 했다. 우리는 간단한 해킹을 사용했는데 거의 속임수나 다름없었다. 우리는 제품을 수정해서 고객이 아바타를 보내고 싶은 곳을 클릭하면 아바타가 그곳으로 즉시 순간 이동되게 했다. 
 
– 사실 고객들을 회사로 초대해 1:1 인터뷰와 사용성 테스트를 한 후 부정적인 피드백은 무시했다. 어떤 고객이 우리 서비스를 사용하고 싶어하지 않으면, 단순히 우리의 대상 고객이 아니라고 생각했다. 부정적인 피드백을 주면 대상 고객이 아니라고 생각하고 또 다른 고객을 찾았다.

• 내가 운영하는 서비스에 오류가 발생한적이 있다. 그때 고객이 “접속이 안됨. 앱 삭제함. 빠이” 라고 댓글을 달았다. 정말이지 철렁 하는 댓글이다. 그럼에도 당장 그 오류를 고치고 사과문을 올렸다. 이미 떠났겠지만 떠나지 않은 고객을 위해…

 
– 코호트 스타일로 그린 그래프를 다시 살펴보자. IMVU에 새로운 고객은 계속 들어오고 있지만 코호트 그룹에서 성과는 없었다. 엔진은 켜져있었지만, 엔진 튜닝 성과는 없다고도 볼 수 있다.

• 나는 컴퓨터학과 베이스라 분석에 대한 기반지식이 많이 부족하다. 하지만 구글 플레이스토어와 구글 아날리틱스 등을 앱 초반부터 활용해 이러한 잘못된 판단을 막았다. 앱 다운수 보다는 현재 설치수와 일일 접속자를 가지고 판단하고 있다.

 
– 새 디자인이 효과적인지를 알아보기 위해 할 일은 두 개 그룹에서 매출이 얼마나 일어나는지를 살펴보는 것이다. (이 방법은 두 개 그룹에 A, B 이름을 붙인 데서 A/B 테스트라고도 부른다)
 
– 보티즌의 이야기는 몇 가지 일반적인 패턴을 보여준다. 주목해야 할 중요한 하나는 MVP의 가속이다. 첫 MVP는 여덟 달, 그 다음은 넉 달, 그 다음은 석 달, 그 다음은 한 달 걸렸다. 매번 비네티는 그 전보다 더 빨리 그의 다음 가설을 입증하거나 잘못을 찾아냈다.
 
– 한 번에 봉투 하나씩을 끈내는 방식을 린 제조 기법에서는 ‘싱글 피스 플로’라고 부른다. 이것은 일괄 작업 크기가 작기 때문에 가능하다. 단계를 나눠 일을 진행할 때는, ‘일괄 작업 크기’가 한 단게에서 다음 단계로 한 번에 넘어가는 일의 수를 의미한다. 예를 들어 봉투 100개를 가지고 일한다면, 한 번에 소식지를 다 접고 그 다음에 다른 일을 진행하는 방식은 일괄 작업 크기가 100이다. 싱글 피스 플로 방식에서는 일괄 작업 크기가 1이 된다. 
 
– 30개 디자인 결과물을 엔지니어 팀에 전달하고 나서, 디자이너는 다음 프로젝트로 관심을 돌릴 것이다. 하지만 봉투 안에 소식지를 넣는 그 문제를 다시 떠올려 보자. 디자이너가 결과물을 넘겨 준 후에 엔지니어들이 디자인에 대해 설명해 달라고 이것저것 물어오면 어떻게 할 것인가?

• 여기에는 무한한 동의를 표한다. 흔히 폭포수모형으로 개발 할 경우 기획, 디자인, 개발 순으로 진행되는데 개발자로써 개발에 시작하려고 할때 기획서와 디자인이 완벽하다고 할 수 없다. 때문에 커뮤니케이션이 필요한데 그땐 이미 기획자와 디자이너가 프로젝트에서 철수한 뒤다. 철수 이유는 원가절감이다. 결국 그동안 기획자와 디자이너는 일을 열심히 했음에도 평판이 좋을리 없고, 기획자 디자이너 입장에서도 이미 일이 끝났는데 연락해오는 개발자가 반가울리 없다.

 
– 일단 그 제품을 쓰면 계속 쓰리라는 기대가 있다. 똑같이 역학이 휴대전화 서비스에도 적용된다. 고객이 서비스를 취소한다면 서비스가 엄청나게 마음에 들지 않거나 경쟁 서비스로 바꾼다는 것을 의미한다. 상가 식료품점에서는 반대다. 식료품 소매 사업에서 고객 취향은 수시로 바뀌는데 고객이 이번 주에 코카콜라 대신 펩시콜라를 산다고 그게 대단한 일은 아니다.따라서 재방문에 의한 성장 엔진을 쓰는 회사는 자연 감소율이나 가입 해지율을 매우 주의깊게 추적해야 한다.
 
– 스타트업 사람들이 제품/시장 적합성을 얻을 수 있을지 평가하는 것을 도와달라고 내게 부탁할 때가 있다. 답은 쉽다. 그걸 묻는다면 아직 거기에 도달하지 않은것이다.
 
– 이것은 ‘생산을 절대 멈추지 않으려면 생산을 멈추라’라는 역설적인 도요타 격언에서 전형적으로 드러난다. 안돈 코드의 열쇠는 불확실한 품질 문제에 직면하자마자 일을 멈추고 강제로 조사해야 한다는 것이다.
 
– “왜”를 다섯 번 반복하면 근본 문제를 알아내서 고치는 데 도움이 된다.
 
– 나는 스타트업 팀에 다양한 분야의 전문가가 참여해야 한다고 강력히 권한다. 즉, 회사 전 부서 실무자가 참여해 초기 제품 개발이나 출시에 관여해야 한다. 시제품이 아니라 실제 기능하는 제품과 서비스를 만들고 출시할 수 있어야 한다. 업무 이관과 승인 절차 때문에 만들기-측정-학슴 피드백 순환 속도가 느려지고, 유효한 학습이 어려워진다. 스타트업은 절대적으로 최소로 유지되어야 한다.