HARVARD BUSINESS REVIEW | 2020년 7, 8월 호

토요일부터 시작돼 임시공휴일이 지정된 월요일 오늘까지. 커뮤니티 STEW에서 많은 정보를 공유했고, 이제 오늘 저녁 경영소모임만을 남기고 있다. 아, 내일 저녁 코딩소모임도 있지만, 그건 내일 생각하도록 하자.

언젠가 다시 창업을 생각하며 커리어를 만들고 있다. 이번호 HBR에서 말하는 양손잡이를 행하고 있는 것인데, 왜 양손잡이를 택해야 하고, 어떻게 행해야 하는지에 관해서 늘 배우고 있다.

일찍이 경영학자들은 조직이 오랫동안 생존하고 번영하려면, 기존의 역량을 활용하고 동시에 새로운 역량을 탐구해야 한다고 지적해 왔다. ‘양손잡이’ 조직이 돼야 한다는 얘기다.

HBR에서 어떤 정보를 찾아내고, 어떤 인사이트를 얻는지에 관해서는 STEW 경영소모임에서 늘 나누는 이야기다. 마침 적절한 발제문도 나왔고, 오늘 모임을 위해 고민을 해야 하니, 이번 서평은 오늘 저녁에 있을 경영소모임 발제문을 기반해 적어보겠다.

블루칼라 가정에서 자란 CEO는 직원에게 인색하다.

우리나라 기업 면접 시 ‘면접자 부모 직업’을 물었을 경우 최대 500만 원 과태료가 부과될 수 있다. 이제 이런 이야기를 나누는 건 실례이고, 불법이기까지 하다.

이런 시대에 HBR이 흥미로운 연구 결과를 내놨다. 블루칼라 가정에서 자란 CEO가 직원에게 인색하다는 제목 그대로다.

“화이트칼라 가정에서 자라는 건 블루칼라 가정에서 자라는 것과 매우 다릅니다. 블루칼라 부모는 저임금의, 불안정한 일자리에서, 별다른 복지혜택 없이, 비정기적으로, 고된 육체노동을 합니다.”

난 좋은 대학을 나오지 않았고, 로열 패밀리가 아니지만 현시대 고용정책을 100% 신뢰하는 건 아니다. 난 좋은 대학을 나오는 것과 로열 패밀리 출신이란 것이 꽤 많은 것을 결정할 수 있다고 믿는다. 물론 그게 다가 아니란 것 역시 안다.

하지만 비즈니스는 시행착오가 곧 비용이기 때문에, 한 번에 좋은 인력을 채용할 수 있다면 당연히 비용을 줄일 수 있는 방법을 찾는 게 맞다고 생각한다. 그게 비즈니스니까.

양극화가 극대화되고, 차별이 차별이 낳는 건 원치 않는다. 하지만 내가 만났던 소위 ‘두각을 보인’ 사람들은 좋은 대학을 나왔거나, 좋은 유년기를 보냈다. 즉, 로열 패밀리까진 아니더라도 취미 활동을 하고, 미래를 논하는 환경에서 살았다.

때문에 이번 HBR 아티클이 대담하다 생각하면서도 반가웠다. 분명 의미 있는 연구라고 생각했기 때문이다.

원하는 것을 얻기 위해 노력하는 자. 그 노력 중 더 나은 선택을 하기 위한 여러 지표를 연구했고, 그 지표 중 하나가 가정환경이라면 그 지표는 무조건 사용하지 말아야 한다고 판단해야 할까?

사실 잘 모르겠다. 평등이 무엇이고, 양극화가 무엇인지. 현시대 양극화가 큰 건 알겠지만, 가정환경을 논하지 못하게 하는 것 자체가 양극화를 줄이는 게 맞는지.

이런 생각을 한다고 해서 내가 어떤 곳에서 영향력을 바로 발휘할 수 있는 건 아니다. 하지만, 이런 상상력을 자극할 수 있는 것 자체가 HBR의 매력이다.

미래에서 배우기…불확실성이 큰 시기에 탄탄한 전략을 세우는 방법.

이번호 HBR에서 가장 흥미롭게 읽은 아티클이다. 미래를 상상하며 현재에서 준비하는 것 쯤은 나도 알고 있었지만, 아티클에서 말하는 정도 깊이까지 있던 건 아니다.

“해안경비대는 FSU와 협력해 미래에 중대한 영향을 미칠 네 가지 변화 요인을 파악했다. 즉 (1)연방정부의 역할, (2)미국 경제의 강점, (3)미국 사회에 대한 위협의 심각성, (4)해양 서비스에 대한 수요 등이다. 경비대·FSG 팀은 이를 탐구하고 20여 년 뒤를 내다보면서, 해안경비대가 활동해야 할 수도 있는 16개의 가능한 ‘먼 미래 세계’ 시나리오를 고안했다. 해안경비대 리더들은 이 중 그럴듯하면서도, 되도록 서로 다르고, 경비대가 실제로 직면할 수 있는 환경에 속하는 다섯 개를 골랐다.”

미래 커리어를 위해 매일 운동하고, 영어를 읽고, 기사를 찾고, 책을 읽는다. 매일 아침 루틴이 된 이것들은 내 현재를 지탱하고, 미래를 꿈꾸게 하는 준비다. 그런데 이 준비가 그저 막연한 정도였다는 걸 아티클을 보고 깨달았다.

“FSG(퓨처스전략그룹)에 따르면, 불확실성 때문에 미래를 ‘예측’할 수는 없더라도 ‘예상’은 해야 한다.”

과연 내가 예측하고, 예상할 수 있는 범위는 어디일까? 그 중 의미 있는 적중률을 보일 수 있는 곳은 어디일까? 그 적중률 안에서 나는 얼마나 행하고 있을까?

바쁘다는 핑계로 이 아티클을 읽은 보름 뒤에도 아직 ‘예측’할 시간을 확보하지 못했다. 다음 주말에는 아티클처럼 몇몇 예측 미래를 추려봐야겠다.

새 직장이 맘에 안 들 때, 손절하고 떠나야 할까?

경영대학원에서 가장 매력적인 수업이 케이스 스터디라고 한다. 하지만 지금까지 HBR 내 케이스 스터디에 크게 공감한 적은 없었다. 이 아티클을 읽기 전까지는 말이다.

이번 주만 해도 벌써 친구 몇몇이 내게 상담을 요청했다. 퇴사와 이직 그리고 하고 싶은 게 뭔지 모르겠다는 푸념이다.

나는 그 푸념에 공감할 수 있다. 나 역시 그런 시기를 겪었고, 아니 꽤 자주 겪는 마치 계절과 같은 녀석이기 때문이다. 하지만 한편으로는 그 친구들이 더 힘을 내주길 바랬다. 그 질문은 스스로가 답을 해야 하기 때문이고, 반복해서 찾아오기 때문이다.

본문 주인공 미아 리치는 더 나은 연봉을 받으며 이직했고, 기대와 다른 대우에 퇴사를 고려한다. 지극히 흔한 케이스다. 나 역시 퇴사와 이직, 스카웃 제의를 경험하며 많은 경험을 했다. 이런 문제 앞에서 A냐 B냐를 두고 정답을 찾는 건 질 수 밖에 없는 판을 만든 거다.

A와 B 중 정답은 없다. 식상하겠지만, A든, B든 선택한 것을 정답으로 만드는 방법 밖에 없다. 그러기 위해선 A일 경우 정답과 B일 경우 정답을 알아야 한다. 즉, 모두 정답이 될 수 있다고 생각한다.

이렇게 생각하면 당시 선택이 우스울 수 있다. 둘 다 정답인데, 정답을 찾는다니. 뭐든 고르기만 하면 되는 것을. 참 바보 같지 않나?

물론, 둘 다 오답이 될 수 있다고 생각할 수 있다. 그러나 이건 개인 성향의 문제다. 둘 다 정답이 될 수도 있는데, 왜 둘 다 오답이 될 수도 있다고 생각할까? 정답을 찾는 자에겐 정답이 보이고, 오답을 찾는 자에겐…

‘새 직장이 맘에 안 들 때, 손절하고 떠나야 할까’라는 제목 자체가 바보 같은 질문임을 친구들이 깨닫길 바란다.

마무리

내게 상담을 요청하는 친구들에게 나는 늘 자신감 있는 답을 해준다. 내가 늘 자신감이 있는 것도 아닌데 말이다.

하지만 자신감이 생길 수 있는 선택인데, 굳이 우울함을 부각할 필요는 없다. 우울함 마저 자신감으로 누를 수 있지 않은가?

자신감 있는 대답을 해주고, 다시 자리에 앉아 생각해본다. 그래서 나는 자신감 있는 커리어를 만들고 있는지. 그래서 나는 자신감이 있는지.

늘 가능성을 보여주는 HBR 아티클을 보며, 그저 그 캐릭터만으로도 가능성일 수 있다면, 나는 늘 가능성 있는 커리어를 만들겠다 다짐해본다. 그편이 더 멋지지 않은가?

한줄평

삶에 관한 새로운 접근법을 제시하는 경영 잡지. 이번호도 역시 그랬다.

인상 깊은 문구

  • 기나긴 전쟁과 전염병의 혼란 속에서 국력이 폭발적으로 성장할 수 있었던 이유는 무엇일까요? 많은 설명이 있겠지만, 근본적으로는 미래에 대한 불확실성이 클수록 인간은 더 많은 용기와 창의력을 발휘하기 때문인 것 같습니다.
  • 가트너의 글로벌 연구결과에 따르면, 2019년 미국 기업들은 이른바 ‘직원 경험’을 개선하려는 노력에 1인당 평균 2420달러(약 250만 원)를 지출했다. 이런 이니셔티브에는 보통 유연근무제, 업무공간 재설계, 학습과 개발 기회 부여 등이 포함된다.
  • 조사에 따르면 직원의 약 5분의 1만이 자신이 원하는 바를 솔직하게 말한다.
  • 여섯 번의 실험을 통해 연구진은, 직장에서 행복한 척하는 사람들이(설령 정직하지 않아 보일지라도) 다른 사람들보다 고용되고 신뢰 받을 가능성이 더 크다는 사실을 발견했다.
  • 행복한 척하는 행위가 종종 일종의 능력으로 인정받으며, 그런 사람은 회복력이 강하고 프로페셔널한 사람으로 보였기 때문이었다.
  • 실패가 나에게 미친 영향을 과소평가하지 마세요. 충분히 시간을 들여 심신을 추스르고 생각을 환기하세요. 쉬세요. 과거를 차가운 정신으로 되돌아보고 같은 책무를 다시 맡거나 동종 업계로 돌아갈 수 있을지, 완전히 다른 궤도로 가야 할 때인지 등등 골치 아픈 고민에서 한발 떨어질 필요가 있습니다.
  • ‘직업적 규범’을 상당히 많이 연구했습니다. 그 결과 우리의 유년기와 청소년기의 경험, 즉 우리가 보고 듣고 이야기한 내용이 직업적 규범에 대한 인식을 형성하는 데 어느 정도 영향을 준다는 사실을 발견했죠. 화이트칼라 가정에서 자라는 건 블루칼라 가정에서 자라는 것과 매우 다릅니다. 블루칼라 부모는 저임금의, 불안정한 일자리에서, 별다른 복지혜택 없이, 비정기적으로, 고된 육체노동을 합니다.
  • 전통적으로 사회적 계층은 소득, 교육, 직업 등 세 가지 요소의 함수로 간주됩니다.
  • 회사의 CEO가 블루칼라 출신에서 화이트칼라 출신으로 바뀌면 노동정책이 개선됐습니다.
  • 부모가 아이비리그 출신인 CEO는 상류층일 가능성이 높았고, 이민자나 소수민족 출신 부모를 둔 CEO는 노동계층이나 빈곤층일 가능성이 더 높았습니다.
  • 일하는 어머니를 둔 CEO가 이끄는 회사의 노동자 처우가 훨씬 나빴습니다.
  • 1960년 이후 출생한 CEO들, 즉 60세 이하의 CEO들에게는 그런 영향이 더 약해지는 경향을 보였습니다.
  • 1930년대에 이른바 ‘대공황 세대’가 등장했듯이, 지금의 위기와 열악한 경제상황 역시 하나의 동질적인 세대를 형성할 겁니다. 우리 연구대로라면, 현재 코로나바이러스 위기를 겪으며 어렵게 자란 사람들이 CEO가 되면 노동자에게 불리한 기업 관행을 받아들일 가능성이 더 높습니다.
  • 코로나19로 인한 피해 규모가 명확해짐에 따라 우리는 동시에 두 가지 난제를 해결해야 한다는 사실을 깨달았다. 바로, 급증하는 고객의 유구와 극도로 갑작스러운 원격근무로의 전환이다.
  • 우리의 실력은 이전보다 향상됐고 자원도 더 풍부해졌지만, 우리가 기획한 글리치라는 게임은 지나치게 스케일이 컸고, 또 PC에서 모바일로 시장의 중심이 이동함에 따라 직격탄을 맞았다. 이 게임을 개발하기 위해 3년 반이라는 시간을 쏟아부었지만, 결국 개발을 중단해야 했다. 그런데 우리가 게임 개발을 위한 부서간 협업 툴로 개발했던 소프트웨어에서 많은 가능성을 발견했다.
  • 슬랙(Slack)은 ‘모든 소통과 지식의 검색 가능한 로그(searchable log of all communication and knowledge)’의 약어다.
  • 3월 중순에 고객 수요가 전 세계적으로 폭증했을 때 우리는 대비가 돼있지 않았따. 이미 슬랙을 기업 멧니저로 사용하고 있던 기업들의 슬랙 사용 빈도수는 더 늘어났다. 코로나 발생을 기점으로 하루 평균 메시지 송수신율이 1인당 20% 늘었다. 3월 10일 기준 1000만 명이었던 동시 접속자 수는 3월 25일에 1250만 명으로 대폭 늘어났으며(2주 만에 25% 증가), 전 세계적으로 슬랙의 주중 하루 실사용 시간은 10억 분으로 늘어났다.
  • 1000명에서 1만 명의 직원들에게 슬랙을 사용하게 하던 고객사들이 갑자기 사용자 수를 5만 명으로 늘리기를 원했다. 미국에 기반을 둔 한 대형 식료품 체인기업은 임직원 1200명 정도가 슬랙을 썼는데, 72시간 안에 사용자 수를 10만 명으로 늘려줄 수 있냐고 요청해 왔다.
  • 슬랙은 3월에 6억 달러(약 7200억 원)를 전환사채로 발행할 계획을 하고 있었다. 슬랙이 상장기업으로 전환했던 이유 중 하나는 공개 채권 시장에 접근하기 위해서였다.
  • 경제학자 프랭크 나이트는 “불확실성은 리스크와 비교해야 가장 이해하기 쉽다”는 유명한 주장을 펼쳤다.
  • 나이트는 이런 상황에서 중요한 건 판단력이라고 느꼈다. 판단력이 좋은 관리자는 참고할 만한 기준이 없는 불학실한 상황에서도 성공적으로 길을 찾을 수 있다. 불행이도 나이트는 좋은 판단력이 어디에서 나오는건지 알지 못했다. 그는 그것을 ‘불가해한 미스터리’라고 불렀다.
  • 1990년대 후반 ‘프로젝트 롱 뷰’라는 시나리오 플래닝 훈련을 실시했던 게 어느 정도 도움이 됐다. 롱 뷰는 조직이 ‘새롭거나 낯선 보안 위협을 특징으로 하는 놀랍도록 복잡한 미래 운영 환경’에 맞서기 위해 기획된 훈련이었다.
  • 퓨처스전략그룹(FSG)에 따르면, 불확실성 때문에 미래를 ‘예측’할 수는 없더라도 ‘예상’은 해야 한다.
  • 해안경비대는 FSG와 협력해 미래에 중대한 영향을 미칠 네 가지 변화 요인을 파악했다. 즉 (1)연방정부의 역할 (2)미국 경제의 강점 (3)미국 사회에 대한 위협의 심각성 (4)해양 서비스에 대한 수요 등이다. 경비대·FSG 팀은 이를 탐구하고 20여 년 뒤를 내다보면서, 해안 경비대가 활동해야 할 수도 있는 16개의 가능한 ‘먼 미래 세계’ 시나리오를 고안했다. 해안경비대 리더들은 이 중 그럴듯하면서도, 되도록 서로 다르고, 경비대가 실제로 직면할 수 잇는 호나경에 속하는 다섯 개를 골랐다.
  • 각 미래 세계에는 그 본질을 포착할 수 있는 이름을 붙였다. ‘점진적 침몰’ 시나리오는 미국 경제가 심각한 환경 악화 속에서 어려움을 겪는 미래를 묘사했다.’팍스 아메리카나’에서는 미국이 정치적 불안정과 경제적 재앙으로 갈라진 세계를 겸허히 받아들여야 했다. ‘플래닛 엔터프라이즈’는 거대한 초국가적 기업이 지배하는 세상이다. ‘판아메리칸 하이웨이’는 달러와 유로를 중심으로 한 지역경제 블록이 특징이다. ‘발칸화된 미국’은 ‘테러리즘이 무서운 빈도로 점점 더 미국과 가까운 곳에서 일어나는’ 분열된 세계에 대해 사전 경고한다.
  • 해안경비대는 이런 시나리오를 이용해 3일간 워크숍을 열었다. 진행은 FSG가 맡았다. 민간인과 장교로 이뤄진 팀은 각기 다른 미래 세계에 배치돼, 해안경비대가 그 세계에서 효과적으로 활동할 수 있는 전략을 세우는 임무를 맡았다. 워크숍이 끝날 무렵, 각 팀은 생각해낸 부분에 대한 메모를 비교했다. 여러 팀에서 반복해서 나온 전략은 ‘탄탄한’ 전략으로 간주됐다.
  • 할 수 있는 건 예측하고, 할 수 없는 걸 상상하며, 그 차이를 알 수 있는 판단력을 키우는 것이다.
  • 롱 뷰와 에버그린은 운영에서 전략까지 조직을 대대적으로 전환하거나, 장기적 관점 위주로 해안경비대를 훈련시키기 위해 설계되지 않았다. 그대신 조직원들이 현재의 운영능력을 파악하고 향상시키는 방향으로 미래를 고민하도록 만드는 게 목표였다.
  • 일찍이 경영학자들은 조직이 오랫동안 생존하고 번영하려면, 기존의 역량을 활용하고 동시에 새로운 역량을 탐구해야 한다고 지적해 왔다. ‘양손잡이’ 조직이 돼야 한다는 얘기다.
  • 문제는 이 두 가지 필수조건이 자원을 놓고 경쟁하고, 다른 사고방식을 필요로 하고, 서로 다른 조직구조를 요구한다는 점이다.
  • 인간은 시간이 직선으로 흐른다고 생각하는 경향이 있다. 즉 시간은 과거에서 현재, 미래로 이동하며, 각 시간 프레임은 서로 연결되지 않은 별개라고 생각한다. 우리는 어제를 기억하고, 오늘을 경험하고, 내일을 기대한다. 그러나 최고의 시나리오 플래닝은 시간이 직선적이지 않다는 개념을 받아들인다. 롱 뷰와 에버그린이 그랬다. 이들 프로그램은 현재 트렌드를 점검하고, 미래로 몇 년을 뛰어넘고, 그 원동력이 만들어낸 실현 가능한 세계를 묘사했다. 그런 세계가 어떻게 흘러가는지 이야기를 개발하기 위해 시간을 거슬러 작업하고, 탄탄한 전략을 개발하기 위해 다시 한 번 시간의 흐름에 따라 작업했다. 이 모델에서 시간은 현재와 미래 사이에 끊임없이 진화하는 피드백 사이클로서 순환한다. 한마디로, 원처럼 둥글게 이어진 루프다.
  • 일단 참가자들이 시간을 루프로 보기 시작하자, 미래에 대한 생각은 현재 행동을 취하는 데 꼭 필요한 요소라고 이해했다. 엄청난 불확실성에도 불구하고, 시나리오는 그들에게 전략적 능력을 강화하는 구조를 제공했다. 해안경비대원들에게는 결정을 내릴 때 과거의 경험뿐만 아니라 상상 속 미래에서도 배워야 한다는 점이 분명해졌다.
  • 조직은 상상하는 과정을 제도화해야만 현재와 미래 사이에서 지속적인 교환을 할 수 있다.
  • 전략적 예측이 있어야 기회를 파악할 수 있고, 기회를 잡을 능력을 키울 수 있다. 조직은 미래를 단순히 준비만 하는 게 아니다. 미래를 만든다. 불확실성의 순간에는 거대한 기업가적 잠재력이 도사려 있다. 과거 피에르 왁이 HBR에 썼듯이 “안정적인 시기가 아니라 지금처럼 불확실한 상황일 때 전략을 통해 경쟁우위를 확보할 수 있는 진정한 기회가 나온다.”
  • 모두 합해 전 세계 약 21만 7000명의 직원을 이끌고 있는 5명의 경영자들은 불확실한 시기에 어떻게 적응했고, 직원과 사회가 지금 그들에게 무엇을 기대하고 있으며, 위기가 진정되면 비즈니스가 어떻게 변할지를 놓고 이야기를 나눴다.
  • 죽음의 다섯 단계란, 부정->분노->협상->슬픔->수용이다.
  • 똑똑한 회사들은 신입사원에게 위급하지 않은 상황에서 직접 경험을 쌓을 수 있게 해주는 단순한 과제를 줘서 교육시키고, 도움과 조언을 제공할 멘토를 배정한다. 그렇게 함으로써 신입사원들이 학습하는 동안 다른 사람들은 더 가치가 높은 과제에 집중할 수 있다.
  • 피터 드러커가 2005년 하버드비즈니스리뷰에 실린 유명한 글 ‘Managing Yourself’에서 지적했듯이, 사람들은 일반적으로 자신이 무엇에 능한지 알지 못한다. 그리고 자신이 뭘 잘 하는지 잘 안다고 생각할 때도, 대개 잘못 알고 있다.
  • 문제는, 자신의 강점과 개선해야 할 점을 발견하기 위해서는 과거에 자신이 내렸던 중요한 결정과 조치들을 주의 깊게 분석하는 방법밖에 없다는 것이다.
  • AI 도입 여정의 마지막 단계에는 기업들이 인간과 기계 양쪽 모두가 전문성에 기여하는 연동 네트워크를 개발할 것이다. 우리가 알기로는 아직 도입한 기관이 없다.
  • 당신이 목표하는 바의 성격이 무엇인지부터 고려하라.
  • 그 목표가 당신에게 왜 중요한지뿐만 아니라 당신의 동료, 회사, 사회에 왜 중요할지에 대해서도 스스로에게 물어보라. 이런 질문을 파고듦으로써 당신은 타인의 전폭적인 지지를 얻는 데 필요한 감정을 포착하고, 그러는 와중에 앞으로의 작업을 위한 회복력과 에너지를 축적할 수 있다.
  • 전 세계 젊은 비즈니스 리더들을 연결하는 YPO 모델.
  • 당신의 목표가 기존 상황 안에서 어떻게 들어맞는지, 해결하고자 하는 문제가 왜 진작 고쳐지지 않았는지, 혹은 추진하려는 혁신이 여태 실현되지 않은 이유는 무엇이며, 어떤 장애물이 길을 가로막는지 파악해야 한다.
  • 아이디어를 우선하고 사람을 차선에 두는 것이 매우 일반적이라는 것을 연구에서 확인했다. 반대로 사람을 우선하는 방법을 활용함으로써 리더들은 개인의 영향력 전술에만 의존할 필요가 없음을 알게 될 것이다.
  • 런던경영대학원의 허미니아 아이바라 교수는 성공하는 전문가들에게는 두 종류의 인간관계가 필요하다는 사실을 알아냈다. (1)직업적 정보, 스폰서십과 자원을 제공하는 필수적 관계, (2)개인적 신뢰에 기반하고, 믿을 수 있는 양질의 피드백과 함께 사회정서적 버팀목을 제공하는 지지적 관계이다. 이렇게 두 가지 인간관계의 균형을 맞추는 것이 특히나 승진대기 중이거나 새로운 사업을 시작하는 등 불확실의 시기나 스트레스를 받는 시기에는 매우 중요하다.
  • 기업이란 하나의 균일한 조직이 아니다. 여러 사업체들의 연합체다. 손익은 전사 차원뿐 아니라 사업부, 지역, 제품, 공장 단위로도 평가된다.
  • 1911년 프레드릭 테일러는 자신의 저서 <과학적 관리법>에서 일반 노동자들은 “너무 무식해서 ‘퍼센트’라는 단어도 못 알아듣는다”고 말했다. 그는 일선 업무에서 판단력을 제거하는 것이 해결책이라고 주장했다. “방법의 표준화, 최상의 도구와 근로조건의 도입, 협력 강화를 통해서만 신속한 작업이 보장될 수 있다.”고 설명했다. 그건 누구의 역할인가? 당연히 전문적으로 훈련된 관리자들이다.
  • 테일러의 산업관료주의 모델은 ‘생각하는 직원’과 ‘노동하는 직원’으로 나누어지는 카스트제도를 만들었으며 이는 오늘날까지도 지속되고 있다.
  • 2019년 갤럽 조사에 따르면, 미국 근로자 5명 중 1명만이 “직장에서 내 의견이 중요해 보인다”에 매우 동의했으며, “나는 내 업무에서 위험을 감수해 새로운 제품이나 솔루션으로 이어질 수 있게 한다”에 매우 동의한 응답자는 10명 중 한 명도 채 되지 않았다.
  • 역량강화 사례: 스웨덴 은행 스벤스카 한델스방켄, 750개 이상 지점 각각은 독립적 사업으로 취급된다. 일반적으로 직원 8~10명으로 구성된 지점 팀이 여신 결정, 대출 이자율, 예금, 고객 커뮤니케이션, 직원 구성을 책임진다. 자본수익률이 업계 평균을 초과하는 해마다, 초과분의 3분의 1이 자사 주식에 투자하는 직원 이익공유 프로그램으로 들어간다. 전 직원은 직급에 관계없이 동일한 지분을 부여받는다. 이 프로그램을 통해 직원들은 간접적으로 은행의 대주주가 된다. 수익 대비 비용이 평균보다 크게 낮은 덕분에 지난 48년간 매년 자기자본이익률(ROE)에서 유럽 내 경쟁 은행들보다 높은 성과를 기록했다.
  • 여러 연구 결과들을 보면 농담은 조직의 결속력을 강화하고 팀원 사이의 신뢰와 업무 관계를 개선하는 데 큰 도움을 준다.
  • 그러나 농담 다체가 재미없거나 아무도 웃지 않거나 불쾌할(맥락상 부적절한 농담) 경우, 그 농담을 한 사람의 지성과 능력이 떨어져 보이기 때문에 오히려 리더의 입지가 흔들릴 수 있다.
  • 연구 결과 사람들은 농담의 성패와 적절성과 관계없이 일단 농담을 한다는 것 자체를 위험을 감수하는 것으로 보고, 우스갯 소리를 띄운 사람을 자신감 있는 사람으로 평가한다는 사실을 파악했다.
  • 회사에서 유머 감각을 발휘한다는 건 섬세한 댄스와도 같다.
  • 인도 전역의 생산센터에 무작위 발령을 받은 IT 직원들을 연구한 결과, 타 지역에 근무하는 동안 고향이나 본국에서 축제나 가족모임이 있는 경우 직원들의 생산성이 크게 떨어졌다.
  • 정치 산업도 다른 산업과 마찬가지다. (1)경쟁의 성격과 강도 (2)구매자의 협상력 (3)공급자의 협상력 (4)신규 진입자의 위협 (5)새로운 방식으로 경쟁하는 대체재의 압력 등 다섯 가지 요인들이 맞물려 경쟁 구도가 형성된다. 이 다섯 가지 경쟁요인 사이의 역동적인 관계가 산업 내 경쟁의 성격과 산업이 창출하는 가치, 누가 수익을 가져갈지 등을 결정한다.
  • 경쟁자인 공화당과 민주당은 양당 체제를 공고히 함으로써 기득권을 유지한다.
  • 새로운 경쟁자가 부족한 원인은 다수결 투표에서 찾을 수 있다. 미국 건국의 아버지들은 선거제도를 설계하면서 다른 선례가 없었기 때문에 영국의 선거제도를 참고했다. 과반 득표 여부와 상관없이 다수표를 획득한 후보가 당선되는 방식이다. 예를 들어, 후보 3명이 나선 성거에서는 34%만 획득해도 승리할 수 있다. 66%의 유권자가 다른 후보들을 지지하더라도 말이다.
  • 민주당은 슐츠의 대권 도전을 효과적으로 저지하는 데 성공했다. 슐츠가 민주당의 최종 대선 후보의 표를 뺏어가면 2020년 대선에서 도널드 트럼프가 승리할 수 있다는 우려를 확산시킨 것이다.
  • 양당 입장에서 하워드 슐츠나 다른 잠재적인 대권주자가 훌륭한 대통령감인지는 중요치 않다. 이처럼 더 능력 있고 성공적인 사람들이 경쟁에 뛰어드는 것을 문제로 인식하는 시스템은 본질적으로 건강하지 않다.
  • 당으로 분열된 의회는 이념에 이추치고, 불균형적이며, 지속 가능하지도 않을 법안을 찍어내서, 상대편 정당의 반대를 무릅쓰고 통과시킨다. 의회의 주도권이 다른 당으로 넘어가면, 법을 ‘시행해보고 개정’하기보다는 일단 ‘폐지부터 하고 나중에 대체’하자는 식으로 대응한다. 그 결과 다들 아무런 행동도 하지 않은 채 정치적 교착상태에 빠지는 상황이 자주 발생한다. 여기서 우려되는 점은 의회가 문제 해결을 위해 초당파적인 노력을 기울이기보다, 여론이 분열된 국가적 문제를 해결하지 않은 채 남겨두는 편이 정치적으로 더 유리하다고 보는 것이다.
  • 미국은 대통령을 선출하지만 통합된 하나의 국민으로서 투표하지 않는다. 대통령은 각 주의 선거인단에 의해 선출되며, 선거인단은 단순 다수제에 의한 투표를 통해 승리한 후보가 전체를 독식한다. 그래서 미국의 대통령선거는 전국 선거라기보다는 흔히 ‘경합 주’라 불리는 몇몇 주의 선거로 집중된다. 2000년 앨 고어는 플로리다 주에서 조시W.부시에게 단 500여 표 차이로 지는 바람에 전국에서 50만 표를 앞서고도 대통령이 되지 못했다. 2016년 힐러리 클린턴은 무려 300만 표를 더 득표하고도 도널드 트럼프에게 대통령을 내줘야 했다.
  • 또한 미국은 인구 비례에 따라 구획된 지역에서 선출되는 하원 대표뿐 아니라 각 주마다 2명 씩 할당된 상원 대표를 뽑는다. 4000만 인구의 캘리포니아 주와 50만 인구의 와이오밍 주는 똑같이 2명의 상원 대표를 갖는다. 상원과 하원은 다루는 입법 이슈에 있어서 어느 정도 구분이 존재하지만, 상원은 하원의원 다수가 찬성하는 입법안을 저지할 수 잇는 필리버스터의 막강한 권한을 갖는다. 즉 한쪽 정당이 하원보다 소수인 상원만 차지해도 절대 다수가 찬성하는 법안을 저지할 수 있는 것이다.
  • 한국 정치 시장에서는 대통령이라는 권력의 정점과 독점을 향한 양당 간 경쟁이 오히려 강화되고 있는데, 어쩌면 새로운 대안적 정치 시스템을 추구하려는 노력보다 이 양당 간 경쟁 자체가 주는 정치적 효용성이 유권자들의 민주적 열정과 기대를 채워주고 있다고 생각한다. 다만 현재 상황처럼 경쟁의 한 쪽이 무너졌을 때 새로운 대안을 만들 수 있는 자원과 기회가 주어져야 하는데 현재 우리의 정치 경쟁 구조가 그러한 신규 플레이어의 진입과 대안세력 등장의 기회를 줄 수 있을지는 의문이다.
  • 부정적 경험은 개인의 강점인식, 새로운 가능성 모색, 관계 개선, 삶에 대한 깊은 감사, 정신적 성장 등 긍정적 변화를 이끄는 원동력이 될 수 있다.
  • 트라우마란 핵심 신념 체계의 붕괴를 말한다.
  • 자신이 어떤 감정을 느끼는지 인식하면 곧바로 감정을 조절할 수 있다.
  • 만일 한 달전으로 돌아갈 수 있다면 그녀가 정확히 어떤 일을 하도록 고용됐는지 면밀히 살펴보고, 일상업무를 명확히 하라고 귀띔해주고 싶다. 가령 이런 질문을 하라고 말이다. “핵심성과지표 도출 업무를 맡게 되면 제가 현장에 나갈 수 있는 겁니까, 아니면 사무실에서 근무해야 하는 겁니까?”
  • 현재 ‘민주주의 지수’가 매긴 글로벌 민주주의 점수는 10점 만점에 5.4점이다. 이는 민주주의 지수 조사가 시작된 2006년 이래로 가장 낮은 점수다.(민주주의 지수는 세계 167개 국가에서 선거 과정, 정부 기능, 정치 참여, 민주적 정치문화, 시민적 자유를 근거로 민주주의가 얼마나 활성화 됐는지를 평가하는 지표다.)
  • 어쩌면 이렇게 생각할 수도 있다. 착취적 정부가 반드시 나쁘기만 한가? 중국을 보자. 중국 경제는 놀라운 성장을 이뤄냈다. 이런 점을 보면 중국 정부는 기업 친화적이지 않은가! 그리고 급속한 경제성장을 이룬 나라들 중에는 착취적 정부를 가진 나라도 있다.
  • 하지만 이처럼 놀라운 성장률은 보통 경제적으로 취약한 국가에서는 소규모 개혁으로도 큰 변화를 만들어낼 수 있다는 사실에서 비롯된다. 역사적으로 국제무역에 폐쇄적이었던 국가들이 자국 경제의 특정 부문을 선택적으로 자유화한 뒤 극적인 성장세를 보이는 건 당연한 일이다. 하지만 포용적 정부가 있는 국가의 성장률이 훨씬 안정적이다. 포용적 제도가 지속적인 성장을 이끌어내는 창조적 파괴를 촉진할 가능성이 더 높기 때문이다. 반면, 착취적 제도는 대개 실질적 혁신을 만들어내지 못한다. 잠재적인 신규시장 참여자가 가치를 창출하려는 노력이 번번이 실패하기 때문이다. 그리고 성공한 혁신은 정부에게 빼앗기거나 기존 조직의 방해로 수포로 돌아가곤 한다.
  • 미국에서는 ‘일반 시민’의 견해와 정책 변화 사이에 상관관계가 거의 없는 것으로 나타났다. 일반 대중의 90%가 지지하는 법안이 10%가 지지하는 법안보다 통과될 확률이 더 높지 않았다. 하지만 부자들이 지지하는 정책은 통과됐다.
  • 미국의 대다수 상업 언론매체는 광고주에게 우리의 관심을 제공해서 얻는 수익에 의좋나고 있다. 20세기 신문사 수입원은 보통 80%가 광고 수입, 20%가 구독 수입이었다.
  • 2000년대 초반 이래로 신문사의 직원 수는 절반 이상 줄었다.
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오세용

오세용

글 쓰는 감성개발자 입니다. 책을 읽고, 글을 씁니다. 도밍고컴퍼니를 창업해 뉴스 큐레이션 서비스 도밍고뉴스를 만들었습니다. 소프트웨어 전문지 마이크로소프트웨어에서 기자로 일했습니다. 지금은 CODEF에서 소프트웨어 엔지니어로 일합니다.