[서평] HARVARD BUSINESS REVIEW | 2019년 1, 2월 호

[ 읽게 된 동기 ]

STEW 경영소모임 지정도서.

[ 한줄평 ]

전혀 다른 아이디어로 세상을 바라보고 싶다면, HBR을 읽자. 그리고 실천하자.

[ 서평 ]

이번 호는 유독 좋은 아이디어가 많았다.

인상 깊은 문구를 무려 3천자나 적었다. 덕분에 1시간 반 정도 타이핑만 했다.

시간이 부족한 이들은 인상 깊은 문구만 읽어도 꽤 많은 내용을 볼 수 있을 것이다.

언젠가부터 HBR을 읽으며 페이스북 포스팅을 한다. 짧지만 많은 생각을 하게 만드는 문구를 뽑는 것도 좋은 연습이다.

책을 타인과 함께 읽을 수 있는 좋은 방법이기도 하다.

▲페이스북에 HBR을 공유한다.

<혁신에 날개를 다는 4가지 도구> 아티클에서는 첫 번째로 SF 소설을 꼽는다.

노트필기 소프트웨어 분야 대표주자인 에버노트의 전 CEO 필 리빈은, 노트필기 앱이라는 개념을 소설 듄에 등장하는 증강지능에서 가져온 것이라고 밝히며 이렇게 말했다. “SF는 상상하면 이뤄질 수 있다는 일종의 낙관론을 제공합니다. 하지만 마법처럼 뚝딱 실현되는 것은 없습니다. SF는 영감을 줄 뿐입니다. 실현하기 위해선 철저하게 계획을 세우고 실행해야죠.”

에버노트가 SF소설에서 아이디어를 얻었을 줄이야. 나도 무기력해질 때 종종 ‘판타지소설’을 읽곤 하는데, 비슷한 효과를 냈을지도 모르겠다.

HBR을 읽지 않는 SNS 친구들에게는 HBR이 SF소설과 같은 아이디어가 될 수 있다.

긍정적인 면이 많아 이번 호부터는 인스타그램에도 공유하기 시작했다.

사랑하는 직장을 그만두는 법

거의 1/3가량 형광펜을 그은 아티클이다.

지난 2월 초, 설 연휴에 휴가를 3일 더해 꽤 길게 쉬었다. 1년만에 1주일 이상 쉬었더니 쉬는 것도 쉽지 않았다. 분명히 하고 싶은 것도 많고, 해야 할 일도 그리고 아무 것도 하기 싫기도 했는데…

자꾸 일 생각이 나고, 새로운 아이디어가 떠올랐다.

에너지는 없으면서 말이다.

심리학자들은 조직이 우리의 마음을 얻는 이유를 수십 년간 연구해 왔다. 그들은 그 이유를 동일시(identification)라고 부른다.

동일시 현상이 일어나면, 내가 하는 일이 곧 내가 된다. 조직의 가치관을 내 안에 통합하게 된다. 내가 일하는 조직이 개방적이고 철저하고 진취적이면 나도 그렇게 된다. 조직이 빛나면 나도 덩달아 빛나는 것 같은 기분이 든다. 조직이 힘들면 나도 따라 힘들어진다. 어떤 자리에서 일을 한다는 건 가장 건강하고 합리적인 종류의 중독현상처럼 보인다. 연애와 마찬가지다.

학생때는 이러지 않았다.

직장인에게 일이 있다면, 학생에겐 공부가 있다. 하지만 난 공부에 집중하지 못했다.

디테일에서는 일을 정말 잘 하는 사람과 차이가 있겠지만, 시간을 할애하는 것을 봐서는 결코 중위권에 머무르진 않을 것이다.

동일시 현상이 늘 좋은 것만 주는 것은 아니다.

많은 시간을 할애하는 만큼 스스로가 만족할 만큼 얻느냐고 묻는다면, 대답할 자신은 없다.

내가 지금 잘못된 연애를 하고 있을 때의 증상은 다음과 같다. 나는 많은 걸 주는데 상대에게서 필요한 걸 얻지 못하고 오히려 그게 내 잘못이라는 생각이 든다.

연애가 지속적인 사랑으로 전환돼 갈 때의 증상은 다음과 같다. 나의 열정이 헌신으로 바뀌어 가고 헌신할 만한 가치가 있는 대상을 정확히 깨닫기 시작한다. 이 자리에 헌신할 만한 가치가 있는지 확신이 줄어든다. 내가 아무리 이 일자리를 사랑하더라도 그 일자리가 나를 사랑해 주지는 않는다는 걸 아니까. 하지만 나는 내가 하는 일과 지금까지 그 일을 해온 내 자신의 모습을 사랑한다. 일과 더불어 그 일로 접촉하는 사람들도 사랑한다. 사람들이야말로 헌신할 가치가 있는 존재다.

필자는 떠나라고 한다.

첫 직장을 4년 다니고 떠날 때 기분을 기억한다.

속 시원한 상쾌함. 뭐든 할 수 있을 것 같은 자신감. 스스로가 멋져 보인다는 만족감.

동료들이 더 잡아주지 않아 드는 섭섭함. 완벽한 계획이 없음에 불안감. 그동안 쌓아둔 것을 초기화 하는 데서 오는 상실감.

일에서 마지막 한 가지 교훈을 얻어라. 바로 상실을 음미하는 것이다. 그래야 할 날이 또 찾아올 테니 말이다.

그만두는 법도 배워야 한다. 사랑을 잘하기도 어렵지만, 잘 떠나기는 훨씬 더 어렵기 때문이다.

상실을 음미하라?

그게 그렇게 맛있는건가?

만나면 헤어진다지만, 헤어지면 다시 만난다지만

그 아픔은 결코 무뎌지지 않더라,

아니, 무뎌지고 싶지 않더라.

일을 더 제대로 사랑하기 위해 현재의 자리나 조직을 떠나야 할 때가 있다. 사랑을 잘하는 데 필요한 능력 하나는 어떤 자리도, 어떤 조직도 가르쳐 주지 못한다. 그것은 바로 홀로서기 능력이다. 일단 홀로 설 수 있으면 사랑은 이제 필수가 아니라 기쁨이 된다.

함께 하기 위해 필요한 것이 홀로서기라니.

조직에 속했다가, 조직을 만들었다가, 홀로 서다가, 다시 조직에 들어왔다.

조직이 주는 여러 가치, 조직이기에 가질 수 없는 가치.

어쩌면 그 어떠한 가치도 없이 스스로 견뎌낼 수 있는 꿋꿋함이 지금 세대 일꾼들에게 필요한 것일까?

좋은 것에 좋다, 나쁜 것에 나쁘다 말하는,

사물을 그대로 보는 ‘도인’이 돼야 할까?

사랑하기에 떠나야 하는 걸까?

서베이몽키 CEO, 호기심 가득한 조직문화 만들기

서베이몽키. 사용해 본 적은 없지만, 이름은 들어봤다.

아티클을 읽고 보니, 이 회사 참 매력적이다.

자주 생각해보는 편이다.

내가 리더라면, 내가 저 위치라면 어떤 선택을 내렸을까?

헌데, 서베이몽키 이야기에서는 내가 추구하는 방향과 비슷한 고민들을 했고, 실천했다.

나는 계속해서 하루의 일부를 직원들의 사기를 북돋워주고 우리의 전략적 투명성을 유지하는 데 할애했다. 우리 직원들은 유능하고 많은 선택지들을 가지고 있으므로, 2016년 초에 서베이몽키에서 일하는 것이 그들의 경력과 성장에 도움이 된다는 사실을 보여줘야 했다. 아울러 다음 단계로 넘어가는 법을 찾아야만 했다. 우리는 기업문화를 정의하는 일을 시작했다. 우리는 누구인지, 서로에게 어떻게 보이는지를 규정하는 작업이었다.

내가 속한 회사 팀도, 내가 운영하는 커뮤니티 STEW도, 그리고 나 스스로도.

다음 단계로 가기 위해 자주 고민한다. 하지만, 이 고민을 시작하고 진행하고 결론을 만든다는 게 정말 쉬운 일이 아니다.

수 년 동안 ‘사색노트’를 쓰고 있지만, 사색하는 시간을 갖는다고 해서 늘 정답을 찾는 것은 아니다.

질문이 환영받는 문화를 만들어가기 위해서는 나부터 묻고 답하는 것에 대해 열린 마음을 가지고 있다는 사실을 보여줘야 했다. 나는 보고 체계를 한 단계를 건너 뛰어, 나에게 직접 보고를 하는 직원들 바로 아래 직원들과 정기적인 회의를 열어 이를 실행했다. 이때의 대화는 격의 없이 열려 있으며 무엇이든 물어볼 수 있도록 했다.

더 나은 방향을 찾았다고 해도, 실천하는 것은 또 다른 문제다.

서베이몽키는 계속해서 고민했고, 실천했다.

사람들에게 무엇이 가장 중요한지를 묻는 과정에서 가끔 예상치 못한 답을 얻기도 한다. 이건 사실 호기심의 핵심이기도 하다. 우리는 최근에도 사례를 목격했다. 우리 회사는 매년 수백만 달러를 직원 복지에 지출하는데, 직원들이 가장 중요하게 여기는 곳에 돈을 쓰기 위해 어떤 복지제도가 가장 좋은지 묻는 설문을 실시했다. 이러한 설문을 하는 가운데 흥미로운 주제가 출연했다. 대부분의 다른 기업과 마찬가지로 우리도 외주업체와 구매업체를 가지고 있다. 사무실을 청소하거나 식당에서 맛있는 음식을 준비하는 사람들이 여기에 속한다. 매일 보는 사람들이지만 사실 서메이몽키의 직원은 아니다. 몇몇 직원들은 이러한 팀의 일원들이 자신들과 같은 수준의 복지 혜택을 받지 못하는 것에 대한 우려를 표시했다. 우리는 이들을 고용한 기업들과 협력해서 그들의 복지 혜택이 우리의 복지 수준과 더 비슷해질 수 있도록 만드는 일에 착수했다. 우리 직원들의 호기심과 우려가 아니었으면 우리는 이 사안에 관여할 생각을 하지 못했을 것이다.

서로를 존중하자는 ‘말’ 뿐이 아닌, 실천으로 보여주는 경영진을 보며

직원들은 굉장한 충성심이 생겼을 것이다. 함께 조직을 만든다는 강한 느낌을 받았을 것이다.

경영자는 직원들의 호기심을 키울 수 있는 방법을 찾아야 한다. 그리고 호기심을 개발하는 사람에겐 보상을 해줘야 한다.

조직은 함께 만들어야 한다.

숨 쉬는, 살아있는 조직은 꼭 함께 만들어야 한다.

살아있는 조직이야 말로 홀로 설 수 있는 사람을 만들 수 있을 것이다.

아이디어, 실천하기

최근 작은 소호사무실을 계약했다.

여러 상황이 겹치며, 아이디어를 실천하기 위한 또 다른 공간이 필요했다.

▲집에서 도보 10분거리, 새로운 공간

정말 작은 공간이다.

그동안 미뤄둔 영어공부, 쌓아둔 책, 커뮤니티 기획 등. 그동안 다양한 핑계로 도망다닌 일을 시작했다.

친구들은 왜 갑자기 새로운 일을 또 벌이느냐며 물었다.

그냥 원래 생각하던 거라며 둘러댔지만, 서평을 쓰면서 보니 HBR의 다양한 아이디어를 보며 마음이 굳어진 듯 싶다.

호기심을 갖기 위해선 공간과 시간이 필요하다.

새로운 공간에서만 가능한 이야기가 있을 것이다.

새로운 공간에서만 쌓을 수 있는 경험치가 있을 것이다.

그동안 내가 성장한 방향도 그랬다.

현재 위치에서 쌓을 수 있는 경험은 이제 식상하다.

다음 단계로 넘어간다.

[ 인상 깊은 문구 ]

• 경영학계에서 가장 창의적 연구를 하고 있는 젊은 학자 중 한 명인 네이선 퍼 인시아드 교수가 전혀 새로운 접근법을 제시했습니다. 기존 틀을 완전히 깨는 새로운 아이디어를 원한다면 전혀 새로운 접근을 해보라는 조언입니다. 예를 들어 공상과학 소설을 써보거나, 전자제품 매장에서 발견한 사업 원리를 중고차 매매에 적용하는 식의 연상적 사고를 하거나, 우리 사고방식의 가장 밑바닥에 자리잡고 있는 가장 기본적인 원칙을 뒤흔들어 보라는 식입니다. 10배 싱킹, 즉 10%의 개선이 아닌 10배의 개선을 원한다면 이런 새로운 방법론을 적용해보는 것도 좋을 것 같습니다.
• 현지 기업의 원조를 많이 받은 국가가 원거리 기업의 원조를 받은 국가보다 도움을 훨씬 빨리 받은 것으로 나타났다.
• 연구진은 기업들이 기부의 대가로 받은 혜택을 조사했다. 그리고 가장 먼저 기부금을 낸 기업이 다음 기부자들의 행동에 상당한 영향을 끼친다는 사실을 발견했다. 조사한 사례의 89%에서 최초 기부금과 나중에 기부한 기업들의 기부금이 각 기업의 시장가치, 시장점유율, 재무성과와 상관없이 거의 일치했다. 2010년 칠레 지진을 예로 들면, 지진이 일어나고 몇 시간 뒤 다국적 광산기업 앵글로 아메리칸이 1000만 달러 기부를 약속했고, 며칠 안에 주요 경쟁업체 세 곳이 같은 금액을 기부했다.
• 기부가 기업에 끼치는 실질적 영향력은 분명하다. 평판이 좋은 기업은 재해가 발생한 뒤 앞장서 행동하면 이익을 얻을 수 있다.
• Q. 기업들이 비생산적인 방식으로 ‘도움’을 줄 때가 있나요?
  A. 고전적인 문제입니다. 아이티 대지진이 발생했을 때 담요를 기증하고 싶다는 고객의 전화를 받은 적이 있습니다. 7월의 열대지방에 말이죠. 기업에서 뭔가 보내고 시다는 전화를 받을 때마다 우리는 “감사합니다. 잠시만 기다려 주십시오. 일선 직원과 확인해 보겠습니다”라고 이야기합니다.
• 시리아 난민들에게는 스캐너와 카드를 사용해 식량을 나눠주고 추적합니다. 그전에는 펜과 종이로 20만 명이 모인 난민 캠프에 식량이 어떻게 배분되는지 추적해야 했습니다. 새로운 시스템으로 모든 사람이 제대로 영양을 섭취하게 됐고, 배급을 타기 위해 길게 늘어선 줄과 부패, 부당한 비축, 재판매 등을 줄일 수 있었습니다.
• 연구진은 리더들이 상황에 따라 경쟁심을 고취하거나 억제할 수 있다고 말한다. “대담한 행동이 요구될 때, 관리자는 실력이 비슷한 직원들을 서로 겨루게 하는 등 직원끼리 경쟁을 부추기도록 업무를 설계할 수 있다. 신입사원들에게 조직의 유서 깊은 경쟁의식을 심어주거나, 주기적으로 경쟁사들과의 비교를 강조하는 방법도 고려할 수 있다.” 반대로 실수 없는 결과가 더 중요한 경우, 리더는 경쟁을 불러일으킬 수 있는 여건을 최소화해야 한다.
• 동료가 자기보다 연봉을 더 많이 받는다는 사실을 알게 되면, 직원들의 노력과 실적은 하락하고 이직률은 높아진다. 하지만 상사가 자기 생각보다 연봉을 더 많이 받는다는 사실을 알게 되면, 직원들은 비슷한 자리에 올라 그만큼 연봉을 받기 위해 더 열심히 일한다.
• 만약 어떤 일을 하라고 아티스트를 고용했다면, 그 일을 하게 내버려둬야 한다. 스탠 리(Stan Lee)는 차근차근 설명했다. “어떤 사람이 창조적으로 뭔가를 하고 있고 자기 방식이 옳다고 느낀다면, 우리는 그가 그렇게 하도록 내버려둬야 합니다.”
• 루시안 벱척, 앨마 코언, 앨런 페렐이 2009년 개발한 지수로 측정한 결과, 경영진의 지배력이 강한 기업(이를 테면 경영진의 리더십에 따라 주주 권력을 제한하는 거버넌스 프로토콜을 가진 기업)일수록 내부고발을 적극적으로 활용하지 않는 경향이 있었다.
• 내부고발 시스템 활용에 적극적인 기업은 소송 가능성이 현실화되기 전에 내부적으로 문제를 파악하고 해결할 수 있다.
• 소송 방지의 중요성은 단순히 직접적인 소송비용과 합의금비용 때문만은 아니다. 합의금이 수억 달러에 이르는 경우도 있지만, 소송이 브랜드 평판과 주가에 미치는 영향은 모든 현금 지출을 가볍게 뛰어넘는다. 내부고발 시스템을 잘 활용하는 기업은 법적인 문제에 노출되는 일이 적을 뿐만 아니라, 대개 수익성이 좋고 경영 기간도 길었다.
• 내부고발 시스템의 활용도가 높은 것은 심각한 문제의 조짐이 아니라, 직원과 경영진들의 개방적이고 건강한 소통문화의 상징이다.
• 당신은 한 직장에 오래 머무는 사람들에게 일어나는 일을 이미 잘 알고 있다. 어느 날 환송회 같은 것도 없이 회사에서 내쳐진다. 새로운 인재를 받기 위해서 등의 이유로. 혹은 그들 스스로의 일에 대한 애정이 서서히 식으면서 안일함에 빠져 영혼 없이 같은 일을 반복하는 사람이 되고 만다.
• 현실을 인정하자. 한 세기 전에 지그문트 프로이트는 “좋은 삶을 위해서는 사랑할 줄 알아야 하고 일할 줄 알아야 한다”라고 말했다.
• 이제 우리는 직업에서 자존감, 안정감, 돈만 원하는 것이 아니다. 열정과 성취감, 놀라움도 얻길 바란다. 한마디로 로맨스를 바라는 것이다.
• 심리학자들은 조직이 우리의 마음을 얻는 이유를 수십 년간 연구해 왔다. 그들은 그 이유를 동일시(identification)라고 부른다.
• 동일시 현상이 일어나면, 내가 하는 일이 곧 내가 된다. 조직의 가치관을 내 안에 통합하게 된다. 내가 일하는 조직이 개방적이고 철저하고 진취적이면 나도 그렇게 된다. 조직이 빛나면 나도 덩달아 빛나는 것 같은 기분이 든다. 조직이 힘들면 나도 따라 힘들어진다. 어떤 자리에서 일을 한다는 건 가장 건강하고 합리적인 종류의 중독현상처럼 보인다. 연애와 마찬가지다.
• 내가 지금 잘못된 연애를 하고 있을 때의 증상은 다음과 같다. 나는 많은 걸 주는데 상대에게서 필요한 걸 얻지 못하고 오히려 그게 내 잘못이라는 생각이 든다.
• 연애가 지속적인 사랑으로 전환돼 갈 때의 증상은 다음과 같다. 나의 열정이 헌신으로 바뀌어 가고 헌신할 만한 가치가 있는 대상을 정확히 깨닫기 시작한다. 이 자리에 헌신할 만한 가치가 있는지 확신이 줄어든다. 내가 아무리 이 일자리를 사랑하더라도 그 일자리가 나를 사랑해 주지는 않는다는 걸 아니까. 하지만 나는 내가 하는 일과 지금까지 그 일을 해온 내 자신의 모습을 사랑한다. 일과 더불어 그 일로 접촉하는 사람들도 사랑한다. 사람들이야말로 헌신할 가치가 있는 존재다.
• 지금 하는 일을 그만두기 전에 두 번 생각하라. 한 번은 무엇을 놓아줘야 하는지에 대해서, 그리고 한 번은 무엇을 나와 함께 가져가야 하는지에 대해서.
• 송별회가 있다면 그 자리를 이야기로 가득 채워라. 그 자리에선 축하와 아쉬움을 나란히 둬라. 사람들에게 축하를 받으면 아쉬움이 뒤따르기도 한다는 걸 알려라.
• 일에서 마지막 한 가지 교훈을 얻어라. 바로 상실을 음미하는 것이다. 그래야 할 날이 또 찾아올 테니 말이다.
• 그만두는 법도 배워야 한다. 사랑을 잘하기도 어렵지만, 잘 떠나기는 훨씬 더 어렵기 때문이다.
• 가능하면 뒤에 남겨두는 것 없이 다 챙겨가라.
• 마지막으로, 회사를 한 번 더 바라봐라. 비록 회사를 떠나는 결정을 내렸다 해도 거기서 익힌 가치와 습관을 계속 유지할 수 있다. 그게 바로 ‘동일시’의 묘미다.
• 일을 더 제대로 사랑하기 위해 현재의 자리나 조직을 떠나야 할 때가 있다. 사랑을 잘하는 데 필요한 능력 하나는 어떤 자리도, 어떤 조직도 가르쳐 주지 못한다. 그것은 바로 홀로서기 능력이다. 일단 홀로 설 수 있으면 사랑은 이제 필수가 아니라 기쁨이 된다.
• 페이스북, 구글의 모회사 알파벳, 알리바바 등 현재 시가총액 기준으로 규모가 가장 큰 기업 상당수가 차등의결권 제도를 사용하고 있다. 포드자동차와 뉴욕타임스 등 일부 오래된 가족 지배 기업들도 마찬가지다.
• 최근들어 차등의결권을 쓰는 경우가 증가하고 있다. 지난해 미국 증권 거래소에 상장된 기업의 5분의 1이 차등의결권을 가지고 있었다. 이상하게도 워런 버핏은 차등의결권 폐지를 강력하게 주장하지만, 버핏 자신이 설립한 지주회사인 버크셔해서웨이는 계속해서 차등의결권을 유지하고 있다. 차등의결권 제도를 가진 대부분 기업은 하위 등급인 A급 주식보다 10배 더 많은 의결권을 가지는 B급 주식을 보유하고 있다. 알파벳, 언더아머, 블루에이프런, 스냅챗 등 몇몇 기업들은 이 제도를 극단적으로 발전시켰다. 의결권이 아예 없는 C등급 주식을 발행하는 것이다.
• 공격적인 성장 전략을 펴는 기업이나 가족이 지배하는 차등의결권 기업들은 다른 기업들보다 장기 주주수익률이 더 높게 나타난다. 투자리서치 기관인 MSCI가 2007년 11월부터 2017년 8월까지 데이터를 분석해 보니 차등의결권을 사용하는 기업들의 주가가 더 많이 오른 것으로 나타났다.
• 차등의결권 주식을 전면 금지한다면 거기에는 대가가 따른다는 것이 우리의 견해다. 예컨대 주식시장에 상장하는 테크기업의 수가 감소하는 주된 원인은 주주 행동주의의 확장이다. 이런 상황에서 차등의결권을 금지하면, 더 많은 테크기업이 비상장 기업으로 남도록 부추기거나, 이미 주식시장에 상장한 테크기업도 비공개 기업으로 전환하도록 재촉하는 결과를 가져올 것이다.
• 점점 빨라지는 창조적 파괴의 속도와 새롭게 부상하는 디지털 기업들과의 경쟁을 고려할 때, 기성 기업들 역시 그들이 현재 갖고 있는 비즈니스 모델을 영원히 즐길 수 있을 것이라고 보기는 어렵다.
• 아마존, 알파벳, IBM, 애플 등 많은 대기업도 스스로를 재창조해야만 했다. 이때, 차등의결권 구조가 기업의 변신을 촉진할 수 있다.
• 나는 계속해서 하루의 일부를 직원들의 사기를 북돋워주고 우리의 전략적 투명성을 유지하는 데 할애했다. 우리 직원들은 유능하고 많은 선택지들을 가지고 있으므로, 2016년 초에 서베이몽키에서 일하는 것이 그들의 경력과 성장에 도움이 된다는 사실을 보여줘야 했다. 아울러 다음 단계로 넘어가는 법을 찾아야만 했다. 우리는 기업문화를 정의하는 일을 시작했다. 우리는 누구인지, 서로에게 어떻게 보이는지를 규정하는 작업이었다.
• 시장에 새로운 솔루션을 제시하고 회사를 재정립하면서 우리는 고객에게는 가장 값진 우리의 제품이 무엇인지, 직원들에게 무엇이 그들로 하여금 매일 즐겁게 출근하게끔 만드는지를 물었다.
• 아울러 우리는 조직 전반에 걸쳐 호기심을 장려하고 보상하기 시작했다. 한 가지 방법은 사람들이 좋은 질문을 할 수 있도록 적절한 포럼을 만드는 것이다. 예를 들면, 직원 설문조사에서 ‘이번 주 최고의 질문’을 선정해 칭찬하는 타운홀 미팅을 열었다.
• 질문이 환영받는 문화를 만들어가기 위해서는 나부터 묻고 답하는 것에 대해 열린 마음을 가지고 있다는 사실을 보여줘야 했다. 나는 보고 체계를 한 단계를 건너 뛰어, 나에게 직접 보고를 하는 직원들 바로 아래 직원들과 정기적인 회의를 열어 이를 실행했다. 이때의 대화는 격의 없이 열려 있으며 무엇이든 물어볼 수 있도록 했다.
• 나는 다양한 사람들이 있으면 더 나은 아이디어와 더 큰 호기심이 나온다고 믿는다.
• 사람들에게 무엇이 가장 중요한지를 묻는 과정에서 가끔 예상치 못한 답을 얻기도 한다. 이건 사실 호기심의 핵심이기도 하다. 우리는 최근에도 사례를 목격했다. 우리 회사는 매년 수백만 달러를 직원 복지에 지출하는데, 직원들이 가장 중요하게 여기는 곳에 돈을 쓰기 위해 어떤 복지제도가 가장 좋은지 묻는 설문을 실시했다. 이러한 설문을 하는 가운데 흥미로운 주제가 출연했다. 대부분의 다른 기업과 마찬가지로 우리도 외주업체와 구매업체를 가지고 있다. 사무실을 청소하거나 식당에서 맛있는 음식을 준비하는 사람들이 여기에 속한다. 매일 보는 사람들이지만 사실 서메이몽키의 직원은 아니다. 몇몇 직원들은 이러한 팀의 일원들이 자신들과 같은 수준의 복지 혜택을 받지 못하는 것에 대한 우려를 표시했다. 우리는 이들을 고용한 기업들과 협력해서 그들의 복지 혜택이 우리의 복지 수준과 더 비슷해질 수 있도록 만드는 일에 착수했다. 우리 직원들의 호기심과 우려가 아니었으면 우리는 이 사안에 관여할 생각을 하지 못했을 것이다.
• 상장하게 되면 로드쇼에서 발표할 내용을 준비해야 한다. 2주일 동안 약 75번에 걸쳐 발표를 한다. 이 정도로 반복하다 보면 프레젠테이션을 꽤 잘하게 되지만 진정한 마법은 발표가 끝나고 똑똑한 사람들이 질문할 때 일어난다. 나에게 로드쇼는 잠재적 투자자들이 우리 회사에 대해 가진 희망과 우려에 대해 배우는 기회였다.
• 호기심을 갖기 위해선 공간과 시간이 필요하다.
• 경영자는 직원들의 호기심을 키울 수 있는 방법을 찾아야 한다. 그리고 호기심을 개발하는 사람에겐 보상을 해줘야 한다.
• 낭비 제거는 경영과학의 성배다. 하지만 지나치게 강조하면 많은 문제가 생긴다. 기업은 탄력성에도 그만큼 관심을 기울여야 한다.
• 스미스, 리카도, 테일러. 데밍은 모두 경영을 시간, 원자재, 자본의 낭비를 제거하는 객관적 기능을 가진 과학으로 바꿔 놓았다.
• 낭비 제거는 합리적 목표처럼 들린다. 자원을 더 효율적으로 사용하기 위해 노력하는 관리자를 원하지 않을 이유가 어디 있겠는가? 하지만 나는 지나치게 효율에 집중할 경우, 초효율적 기업이 사회적 혼란을 야기하는 지경에 이르는 놀랄 만큼 부정적인 결과를 초래할 수 있다고 주장하려 한다. 이런 현상은 효율성이 향상되고, 고도의 전문성이 창출되고, 가장 효율적인 경쟁자들에게 계속해서 시장지배력을 부여해서, 효율성으로 얻는 보상이 점점 더 불평등해지기 때문에 발생한다.
• 이 문제를 해결하기 위해 나는 기업, 정부, 학계가 효율성보다 덜 직접적인 영향을 끼치는 비교우위의 원천에 더 강력히 주목해야 한다고 생각한다. 바로 탄력성이다. 탄력성이 집중할 경우 효율성에서 비롯한 단기 이익은 감소할지도 모르지만, 장기적으로 더 안정적이고 공정한 사업 환경이 만들어질 것이다.
• 하지만 경제적 결과에 대한 무작위성의 가정이 정당화될 수 없음을 보여주는 증거가 있다. 사실 효율성의 이익은 일부 기업에 지속적인 우위를 만들어주고, 결과는 완전히 다른 유형의 분포를 따른다. 지난 세기 이탈리아 인구의 20%가 전체 토지의 80%를 차지한 현상을 관찰했던 이탈리아의 과학자, 빌프레도 파레토의 이름을 딴 파레토 분포다.
• 가우스 분포에서와 달리 추가 데이터 포인트는 파레토 분포를 심지어 더 극단적으로 만든다.
• 어떤 사람이 인스타그램에서 누구를 팔로할지 결정할 때 일어나는 일을 생각해 보라. 보통 그 사람은 다양한 사용자가 얼마나 많은 팔로어를 보유하고 있는지 살펴본다. 팔로어가 얼마 없는 사람은 고려 대상조차 되지 않는다. 반대로 최근 1억1500만 명의 팔로어를 기록한 킴 카다시안처럼, 많은 팔로어를 보유한 유명인사는 곧장 매력적인 후보가 된다. 많은 팔로어라는 효과는 추가 팔로어라는 더 많은 효과를 가져오는 원인이 된다. 따라서 인스타그램 팔로어는 파레토 분포를 따른다.
• 부도 마찬가지다. 어느 한 순간 세상에 존재하는 돈의 양은 한정적이다. 내가 가진 달러는 다른 사람이 가질 수 없다. 내가 1달러를 버는 일은 다른 사람이 1달러를 버는 일과 독립적이 아니다. 게다가 더 많은 달러를 가질수록 돈을 더 많이 벌기가 더 쉬워진다.
• 사업 성과도 파레토 분포를 향해 이동하는 듯 싶다. 기업 합병은 선진국에서 점점 더 흔한 일이 되고 있다. 점점 더 많은 산업에서 한 줌도 안 되는 기업에 수익이 쏠리고 있다. 일례로 지난 20년 동안 미국의 산업 75%의 집중도가 심화됐다. 1978년 가장 수익성이 높았던 100대 기업은 모든 상장기업의 수익을 합한 금액의 48%를 벌었다. 하지만 2015년 이 비율은 믿기 어려운 수준인 84%가 됐다.
• 알려진 대로 캘리포니아 센트럴밸리는 아몬드 재배에 최적지였고, 오늘날 전 세계 아몬드의 80% 이상을 생산하고 있다. 이것이 생물학자들이 모노컬처라고 부르는 고전적 비즈니스사례다. 한 공장에서 단일한 제품을 생산하고, 한 기업이 하나의 산업을 지배하고, 하나의 소프트웨어가 모든 시스템을 지배하는 식이다.
• 기업의 핵심 의사결정권자들이 최대 주주와 공통된 명분을 내세우는 자본시장에서 이런 역학을 볼 수 있다. 일은 이렇게 진행된다. 기관투자가들이 고위급 임원들의 주식 기반 보상을 지지한다. 그러면 임원들은 효율성이란 명목으로 급여를 줄이고, 연구개발 및 자본투자 지출을 삭감하는 조치를 취한다. 즉각적인 비용 절감으로 인해 현금 흐름이 증가하고, 따라서 주가가 치솟는다. 투자자들, 특히 헤지펀드를 적극 거래하는 투자자와 임원들은 보유하고 있는 주식을 팔아 단기수익을 실현하는데, 결과적으로 이렇게 판매한 주식은 주가가 하락하면 거의 대부분 제자리로 돌아온다. 하지만 그들의 수익에는 비용이 따른다. 가장 명백한 패자는 회사의 취약한 재원 때문에 해고당한 직원들이다.
• 탄력성은 어려움에서 회복하는 능력, 충격을 받은 뒤 용수철처럼 원래대로 되돌아가는 능력이다. 효율성이 제공한 기존 환경에 적응하는 것과, 그런 환경 속에서 변화에 적응력을 갖는 것의 차이를 생각해 보라. 탄력적인 시스템은 대개 효율성이 파괴하려는 특성, 즉 다양성, 중복성, 느슨함이라는 특성을 갖는다.
• 당신은 아마 표준적 경쟁자들에게는 지지 않을 겁니다. 하지만 중요한 건 다가오는 변화예요. 당신이 오르려는 산이 그대로 있을 거라고 믿기 어렵습니다.
• 보장된 미래는 없습니다. 하지만 그게 우리가 낙관적일 수 없다는 의미는 아닙니다. 다만 지금 같은 설계로 오래 버틸 수는 없다는 사실을 의미할 뿐입니다.
• 혁신적 문화의 달콤함은 훨씬 엄격하고 덜 유쾌한 행동들로 상쇄돼야 한다. 실패는 봐줘도 무능함을 봐줘선 안 된다. 실험은 과감하게 추진하되 엄격한 규율이 적용돼야 한다. 심리적 안전을 보장하는 대신 잔인할 정도로 솔직해야 한다는 점을 명시해야 한다. 협력은 개인의 책임감과 균형을 맞춰야 한다. 수평적 조직에는 강력한 리더십이 필요하다.
• 기대에 못 미치는 사람은 조직을 떠나거나 자기 능력에 더 적합한 자리로 이동해야 한다.
• 내성적인 소프트웨어 엔지니어가 고객 유형별로 자사 상품을 구입할 가능성을 예측하는 알고리즘을 개발하며 어떤 일이 벌어질까? 그동안 능수능란한 대인관계 기술로 슈퍼스타로 활약해 온 영업사원은 더 이상 조직에서 가치를 인정받지 못할 것이다.
• 아무리 과감하게 실험하겠다고 해서 삼류 추상화가가 캔버스에 물감을 뿌리듯이 실험을 저질러서는 안 된다.
• 규율을 중시하는 조직은 잠재적인 학습가치를 바탕으로 실험 대상을 신중하게 선정하고 비용 대비 많은 정보를 산출하기 위해 철저히 설계한다. 이런 조직은 실험에 착수할 때부터 어떤 경우에 실험을 계속하고, 방향을 수정하고, 아이디어를 폐기해야 할지를 결정하는 명확한 기준을 세운다.
• “탐색 초기에는 ‘이게 사실일까?’ ‘이 아이디어를 뒷받침하는 데이터가 있을까?’ 같은 질문을 하지 않습니다. 어떤 가설이 사실인지를 증명하는 학술 논문을 찾지도 않습니다. 그 대신에 ‘만약 이게 사실이라면 어떨까?’ 혹은 ‘이게 사실이라면 가치가 있을까?’ 같은 질문을 합니다.”
• 심리적 안전이란 개인이 보복을 두려워하지 않고 어떤 문제를 솔직하게 터놓을 수 있는 조직환경을 말한다.
• 부하직원이 상사의 견해에 이의를 제기하거나 비평하고, 타인의 아이디어에 반대의견을 내고 논쟁하는 걸 두려워하면 혁신이 위축될 수 있다.
• 내가 상대방의 아이디어를 안심하고 비평할 수 있다면 상대방도 똑같이 내 아이디어를 안심하고 비평할 수 있어야 한다.
• 상대방을 솔직하게 비평하고 그것을 받아들이는 것은 서로를 존중하는 방식 중 하나다.
• 협력적인 동시에 개인의 책임감을 중시하는 문화는 결코 모순되지 않는다. 위원회가 결정을 검토하고 다른 팀들이 의견을 제시했더라도 결정적인 사안을 선택하는 건 결국 개인의 책임이다.
• 직원들은 지위가 높은 사람보다 역량이 뛰어난 사람을 존중한다.
• 두 조직에서 마르치오네 회장에게 바로 보고하는 직원은 한때 46명이나 됐다고 한다.
• 마르치오네 회장은 세세한 것까지 신경은 쓰되 결정권은 아래 실무자들에게 넘기는 것으로 유명했다.
• 혁신을 무한경쟁으로 여기는 사람들은 규율을 창조력을 억제하는 불필요한 제약으로 생각한다. 합의의 익명성에서 편안함을 찾는 사람들은 개인의 책임감을 중시하는 변화를 환영하지 않을 것이다. 새로운 규칙에 손쉽게 빠르게 적응하는 사람도 있겠지만, 변화를 힘겨워하는 사람도 있을 것이다.
• 우리는 학생들에게 숫자로 경영하라고 가르친다. 이런 가르침이 나쁘다는 건 아니다. 하지만 이 때문에 경영자들은 정량화 하기 쉬운 요소에 치중하고 정량화가 어려운 요소는 간과하게 됐다.
• 25년 전만 해도 어느 누구도 관심을 갖지 않았던 놀리우드에서 오늘날 연간 약 1500편의 영화가 제작되고, 100만 명 이상의 나이지리아 국민에게 일자리가 창출되고 있으며 놀리우드의 가치는 약 33억달러에 이르는 것으로 추산된다. 규모 측면에서 할리우드와 인도의 발리우드에 견줄 만하다.
• 2018년 뉴욕과 토론토에서 놀리우드 영화제가 열렸으며, 넷플릭스 역시 놀리우드 영화인 <Lionheart>를 처음으로 구매했다.
• 시장창출 혁신이란 본질적으로 낮은 임금을 통해 이익을 창출하는 것을 의미하지 않는다.
• 프런티어 시장에서 나이, 가장 가까운 친척을 묻는 질문은 결코 간단하지 않다. 사람들은 자신의 나이를 잘 모르거나 신경 쓰지 않으며, 복잡한 가족 구조에서 가장 가까운 친족을 누구로 할지 정하는 것은 어려운 일이다.
• 다른 제조사들이 TV광고를 할 때, 갈란즈는 신문을 선택해 자사 제품 사용법과 신모델의 세부사항 등에 대한 정보를 제공하는 ‘지식 마케팅’을 선보였다.
• 알콜에듀의 분석을 위해 우리는 2010년에 개발된 무작위 대조 실험을 활용했는데, 그 결과 이 프로그램을 이수한 학생들이 위험한 행동, 부끄러운 말이나 행동, 음주로 인한 자괴감 등 ‘알콜 관련 사고’에 관련될 확률이 11% 감소했다고 나타났다. 환산하면 23만9350건의 음주사고가 줄어들 것으로 예상된다. 국립보건원에 따르면 미국 대학생 사망 원인 중 0.015%가 알콜과 관련이 있다고 한다. 라이즈의 추산에 따르면 향후 5년간 알콜 에듀 프로그램을 들을 것으로 예상되는 대학생 220만 명 중 36명의 목숨을 구할 수 있다.
• 셀루런트는 아프리카의 모바일결제 플랫폼 기업으로 은행, 유통업체, 통신회사, 정부 등이 고객이다. 셀루런트와 나이지리아 농업부는 협력관계를 맺고 부패로 찌들어 있던 종자와 비료 직읍 시스템을 개혁하기로 했다. 셀루런트는 스마트폰 앱을 개발해 농민들이 뇌물을 주지 않고도 보조금으로 지급받는 상품을 지역 상점에서 바로 받을 수 있게 했다. 그전에는 부정과 관리부실로 인해 농민 보조 프로그램 자금의 89%가 새고 있었다. 셀루런트의 앱은 90%의 보조품이 원래 목적대로 사용될 수 있도록 한다.
• 알콜에듀의 임팩트를 돈 가치로 환산해 보기 위해 우리가 선택한 것은 미 교통부의 사망 및 부상자 감소 가치평가에 대한 가이드였다. 이 가이드는 통계적 생명 가치(VSL)라는 측정 기준을 사용한다. 이 준거연구에 따르면 사망사건의 비용은 540만 달러다. 따라서 알콜에듀는 36명의 생명을 구함으로써 최소 1억9400만 달러의 사회적 가치 창출을 기대할 수 있었다.
• 새롭게 추구할 방법을 찾을 때, 우리 대부분은 로컬서치를 강화하는 인지 함정에 빠지게 된다. 지역적 탐색은 컴퓨터공학 용어로, 전체영역을 탐색하는 대신 단시간에 일부 영역만 탐색해 최적화 방안을 찾는 기법이다. 사용 가능한 데이터만 대표 데이터로 삼는 가용성 편향, 우리가 이미 아는 것을 과대 평가하는 친근성 편향, 기존 신념을 뒷받침하는 정보를 취사선택하는 확증 편향 등이 모두 로컬서치에 해당한다.
• 하버드경영대학원에서 최근 진행한 현장 실험에서, 애자일 방법론이 실제로는 확산적 사고를 저해한다는 결과가 나타났다. 이 질문을 스스로에게 던져보자. 고객관찰, A/B테스트, 스프린트가 진정 다음 시대의 트랜지스터, 아이폰 또는 스페이스X로 이어질 수 있을 것인가? 아마 아닐 것이다.
• 노트필기 소프트웨어 분야 대표주자인 에버노트의 전 CEO 필 리빈은, 노트필기 앱이라는 개념을 소설 듄에 등장하는 증강지능에서 가져온 것이라고 밝히며 이렇게 말했다. “SF는 상상하면 이뤄질 수 있다는 일종의 낙관론을 제공합니다. 하지만 마법처럼 뚝딱 실현되는 것은 없습니다. SF는 영감을 줄 뿐입니다. 실현하기 위해선 철저하게 계획을 세우고 실행해야죠.”
• 데이터과학 전문가 휴고 본-앤더슨은 2018년 HBR 온라인 아티클에서 “방송에 출연한 게스트 대부분이 데이터과학 전문가가 갖춰야 하는 필수능력으로…일하면서 언제라도 배울 수 있는 것, 비즈니스 질문에 잘 대처할 수 있게 커뮤니케이션을 잘해 복잡한 결과물을 비전문가인 관계자에게 설명할 수 있는 것이라고 답했다”고 적었다.
• 아직도 데이터과학 전문가가 데이터 랭글링도 하고 사업적, 전략적 맥락 안에서 분석도 하고 차트도 만들고 비전문가에게 프레젠테이션까지 해주기 원한다. 터무니없는 요구다. 그런 만능 사원은 상상 속에나 존재한다.
• 타플로의 리서치과학자 마이클 코렐은 “인문학의 눈을 통하면 사안에 한 발자국 더 들어가 맥락을 이해할 수 있다”며 “기술 아래 묻혀 있던 사람이 또렷이 드러난다”고 말했다.
• 디자인을 둘러싼 오해는 광범위하다. 좋은 디자인이란 서체와 색상을 고르거나 미적 감각을 담은 차트를 내보이는 일이 아니다. 그건 스타일링이다. 디자인 재능 보유자는 효과적인 시각 커뮤니케이션을 위해 시스템을 구축하고 실행하는 일을 한다. 주어진 콘텍스트 안에서 디자인 재능 보유자는 어떻게 관객에 맞춰 시각 자료를 만들어 편집하고 아이디어를 정제할지 파악한다.
• 멀티 호밍이란 사용자나 서비스제공자가(즉 네트워크의 ‘노드’)가 여러 플랫폼이나 허브를 동시에 사용하는 현상이다.
• 아마존 프라임은 구독회원이 주문한 상품을 이틀 내에 무료로 배송해 사용자의 멀티 호밍을 줄일 수 있었다.
• 한 연구에 따르면 경영진이 매주 회의에 쓰는 23시간 중 평균 8시간이 비생산적이다. 참석자의 90%가 회의 중 딴생각에 빠지고, 73%가 다른 업무를 한다. 그럼에도 나를 비롯한 다른 연구자들의 연구 결과를 보면, 리더들은 회의 참석자보다 훨씬 더 긍정적으로 본인의 회의를 평가한다. 예를 들어 1300명이 넘는 임원들을 대상으로 한 전화설문조사에서, 응답자의 79%가 자신이 주관한 회의가 ‘최고로’ 또는 ‘매우’ 생산적이라고 말했다. 다른 사람이 주관한 회의에 대해서는 56%만이 같은 대답을 했다. 전형적으로 ‘나는 문제없어’ 성향을 나타내는 사례다.
• 가장 적극적인 참가자가 그 회의를 가장 효과적이고 만족스럽게 여긴다. 그렇다면 대체로 누가 가장 많은 발언을 할까? 바로 리더다.
• 사람들은 종종 회의를 ‘진짜’업무를 못하게 방해하는 일로 여기기 때문에, 리더의 첫 번째 임무는 참석자들 간에 존재감을 높이는 것이다. 이를 위한 몇 가지 방법이 있다. 회의실 문 앞에서 사람들에게 인사하기, 시간을 내준 데 감사를 표하기, 간식 제공하기, 음악 트리, 휴대전화와 노트북 전원을 꺼 달라고 요청하기 등이다.
• 어머니는 책이 가장 좋은 양식이라 하셨다. 독후감을 써서 아버지께 보여드리면 용돈을 주셨다.
• 하지만 누군가가 남의 조언을 어떻게 받아들이는지를 보면 그가 같이 일하기 좋은 사람인지 아닌지를 알 수 있습니다.
• 사람들은 대개 개인정보 보호 강화 기술을 사용하는 데 대가를 지불하기 꺼린다. 실제로 지불하는 경우에도 후한 보상을 하고 싶어하지 않는다.
• 유럽의 개인정보보호법이 실시되면서 “우리가 당신의 쿠키를 사용할 테니 여기를 클릭하세요”라는 사실을 알리는 팝업창이 항상 뜨는 걸 볼 수 있죠. 무의미한 짓이에요. 사용자는 자신이 지금 무엇을 하고 있는지, 무엇에 동의하는지 전혀 알 수 없거든요. 사용자가 의미 있는 선택을 하려면 “쿠키를 이용해 내 정보를 추적해도 괜찮습니다” “추적당하기는 싫지만 사이트에서 제공하는 서비스는 이용하고 싶습니다” “이번 거래에 대한 쿠키는 사용해도 되지만 불필요한 데이터는 폐기하고 절대 공유하지 마십시오” 같은 여러 옵션이 제공돼야 합니다. 하지만 어디에서도 이런 옵션을 찾아볼 수 없어요. 이걸 과연 의미 있는 선택이라고 할 수 있을까요?