[서평] Harvard Business Review | 2018년 1, 2월 호

[읽게 된 동기]

STEW 경영소모임을 위한 준비! 경영 지식과 트랜드를 꾸준히 습득하기 위한 노력!
 

[ 한줄평 ]

조직을 만드는 경영자들의 고충. 그리고 조직에 속해야 하는 노동자들의 고충.
 

[ 서평 ]

1년만에 HBR을 읽었다.
나란 녀석, 매 해 높은 목표를 세우고는 흐지부지 된다. HBR 2017년 1, 2월 호를 읽었었고, 2018년 1, 2월 호를 읽었다.
작년엔 독서 목표에서 매거진류는 제외시켰는데, 이거 영 시간이 안나더라. 매거진을 포함해 24권을 읽기로 한다… ㅎㅎ 해서 올해 다섯 번째 서평이다.
 
사실 HBR은 내 업무와는 전혀 관련이 없었다.
개발자로 일할 때는 HBR을 볼 시간에 레퍼런스 문서나 기술 칼럼 아니, 코드 한 줄을 더 짜는게 도움이 됐을 것이다. 하지만 역시 내 관심사는 코딩만큼 경영 서적에도 있었다.
최근 크게 커리어를 변경하며, 재미난 시기를 보내고 있다. 물론, 익숙치 않은 문화에 적응하느라 꽤 애먹고 있지만 스스로가 새로운 것을 만나는 데 무척 흥미를 느끼는걸 확인할 수 있었다.
 

전형적인 밀레니얼 세대 직장인의 길을 걷는다면 커리어 내내 새로운 스킬을 습득해야 할 것이다. 노동활동 기간에 10회 이상 이직을 하게 될 것이라는 연구도 있다.

 
어쩌면 나는 전형적인 밀레니얼 세대 직장인일까?
 

조직이란?

과연 조직이란 뭘까?
 
사실, 위계질서를 중시하는 유교문화권에서 자란 우리는 ‘조직’에 꽤 익숙하다.
군대는 물론이거니와 학창시절에도 우리는 조직생활을 해왔다. 이제 대학교 OT 시즌인데, 음주문화에 따른 비극이 없기만을 바랄 뿐이다. 매년 있었던 문제들이 계속해서 반복하는 것을 보면, 우리 모두가 조직문화에 대해 배워야 하는게 아닌가 싶다.
 

좋은 정치는 타인의 권리와 회사의 이익도 챙기는 동시에 개인의 이익도 늘린다. 좋은 정치는 자신의 공헌을 회사에 적절한 방식으로 호소하고, 자신이 낸 아이디어를 회사가 진지하게 받아들이고, 다른 사람의 생각과 결정에 영향력을 행사하는 일이다.

 
나 또한 학창시절엔 매우 서툴렀던 ‘정치’. 그저 나와는 거리가 멀다고 생각했고, ‘나쁜 것’이라고만 생각했다. 사회에 첫 발을 디뎠을 때도 나는 선배들에게 먼저 다가가지 않았다. 아부는 나와 맞지 않았다.
하지만, 사회 경험이 늘어나고 여러 프로젝트에 참여하면서 ‘정치’의 순기능에 대해 배우게 됐다. 물론 역시나 나쁜 것들도 봤다.
 
사회적 동물인 우리 인간들은 조직을 이루며 살아가야 한다. 생각보다 인간은 외로움을 많이 느끼고, 이는 스스로의 노력 없이 극복되지 않는다.
 

고독감과 약한 사회적 관계는 하루에 담배 열다섯 개피를 피우는 것만큼, 심지어 비만보다 더 수명을 단축시킬 수 있다.

 
부귀영화를 누리지 않더라도, 우리네 행복을 위해선 조직생활을 해야만 하고 조직 내에서 정치를 해야만 한다. 그러기 위해선 사람을 이해하고, 조직을 이해하고 나아가 스스로를 이해해야만 한다.
그래야 스스로가 할 수 있는 노력을 하며 조직에서 살아남을 테니까.
 

조직문화는 이처럼 각 회사의 전략방향이나 시장 내 차별적 경쟁우위를 극대화하기 위한 최적의 모습을 찾아갈 수 있어야 한다.

 
본문에서는 조직 문화를 만들어가는 경영자을 타깃으로 이야기 하지만, 사실 이는 조직의 구성원들이 배워야 한다. 아무리 경영진이 좋은 툴을 적용한들, 구성원의 합의가 없다면 적용할 수 없다.
구성원은 경영진의 의도를 이해하고, 스스로가 가능한 범위 내에서 수용해야 한다. 결국 모두를 위한 조직이 되기 위해선 뒷짐지고 서성여선 안된다. 스스로가 참여해야 스스로가 원하는 조직이 될 것이 아닌가?
 

조직은 변화한다. 당신은?

조직생활을 하다 보면 정체되려는 사람들을 보게 된다.
혹자는 사람의 본성은 바꿀 수 없다며, 뛰어나고 조직과 성향이 맞는 사람을 뽑는 것이 중요하다고 한다. 하지만, 그렇게 뽑은 사람들이 기존 대기업의 인력들 아닌가? 뛰어난 두뇌(엘리트 코스)와 생존력을 자랑하는(정치에서 살아남은) 인재들. 그리고 그들을 보유한 대기업은 늘상 ‘위기 경영’이라며 ‘인재가 없다’며 아우성이다.
 
결국 인재를 뽑았다 하더라도 이들을 더 나은 일꾼으로 발전시키고, 하나로 묶는 조직문화를 만들어 적응시켜야 한다. 그렇다. 채용과 교육은 계속돼야 하는 것이다.
 

4차 산업혁명 환경에서 가장 중요한 조직의 속성이 바로 예측 불가능한 경영환경에 적응하기 위한 ‘민첩성’인데, 이러한 민첩성은 ‘학습’의 문화를 거름으로 얻어지는 것이다.

 
꼭 4차 산업혁명이 아니더라도, 시장은 빠르게 변화하고 있고 이에 대응해 살아남아야 하는 것이 기업이다. 본문에서는 이를 위해 최적의 조직문화를 만들고, 계속해서 교육하라 말한다.
그런데 그게 쉬운가?
 
조직문화를 만드는 경영진은 물론, 구성원 또한 계속해서 학습하며 팔로우 하기가 쉽지 않다.
나 또한 잠깐이나마 세 명의 조직을 꾸려 비즈니스를 만드는 경험을 했지만, 세 명의 조직을 하나로 묶는 것도 어렵더라. 구성원을 어느정도 이해해야 하는지, 함께 만드는 문화에 각자의 성향이 얼마나 적용돼야 하는지. 비전은 어떻게 공유하며, 충돌이 생겼을 때는 어떻게 해결해야 하는지. 그냥 대표 마음대로 하면 안되는지.
 

특히 한국 기업에선 이런 상충된 속성들이 조직문화로 내재된 경우를 종종 볼 수 있다. 매출이나 시장 확대를 제1의 목표로 하고 이를 통해 직원들의 성과를 평가하면서, 동시에 팀워크나 협동심을 강조한다. 이 경우 조직원들이 혼란을 겪고, 자신의 업무능력을 효율적으로 배분하기 어렵게 만든다.

 
하고 싶었던 것과 잘 할 수 있는 것은 분명히 달랐다. 또한, 잘 하던 것도 트랜드가 지나면 끝이다.
계속 배우고, 공유하고. 우리네 인생은 왜이리 피곤한걸까?
 

인공지능과 블루칼라

여기에 인공지능도 튀어나왔다.
기술을 베이스로 하는 사람으로서, 인공지능 이야기는 무척 반가웠다. 잘 아는 분야는 아니지만, 최근 많이 접했던 분야기에 그렇다. 헌데, 그저 기술을 바라보는게 아닌 경영 관점에서 기술을 생각하니 또 머리가 아파온다.
 
경영자 입장에서 비용을 줄이고, 새로운 시장을 찾을 수 있는 기술을 어찌 마다하겠는가? 물론, 섣불리 모르는 분야에 도입을 해선 안된다. 하지만, 충분히 이해하고 잘 사용할 수 있다면 도입하지 않을 이유가 없다.
 

RPA(Robotic Process Automation, 로보틱 프로세스 자동화)는 가장 싸고, 앞으로 다룰 인지 기술 중에 가장 실행 하기 쉽다. 대체로 투자 대비 수익률이 높고 회수도 빠르다.

 
알파고 이후 언론 및 많은 리더들이 인공지능의 위협을 말했다. 어지러운 시기가 지나고, 거품이 빠지자 의견이 정제됐다. 이제 곧 아이언맨의 자비스가 나오는게 아니냐는 질문은 사라졌다.
인공지능이 인간의 조수 역할을 할 것이란 이야기에 많은 사람들이 동의하게 됐다.
 

필요한 정보를 선별하는 데이터 큐레이션은 대대로 노동집약적인 작업이었다. 하지만 지금은 머신러닝 덕분에, 형식은 좀 달라도 내용상 같은 인물이나 회사를 지시하는 데이터를 전체 데이터페이스에서 찾아 엮는 확률적 매칭이 가능해졌다.

 
우리가 소프트웨어 도구를 배우며 사용하는 것처럼, 인공지능 또한 그렇게 될 것이다. 어떤 분야에 어떻게 사용돼야 하는지를 인간이 결정해야 한다. 장기적으로 보자면 정말 스스로 판단하는 인공지능이 나올 수도 있겠지만, 당분간은 불가하다는게 많은 리더들의 의견이다.
조직을 이해하고, 조직 내 정치를 해야 하며, 시장을 읽고 빠르게 학습해 적용해야 하는데 여기에 인공지능도 공부하라? 도대체 우리는 왜 이리 피곤한 시대에 태어난걸까?
 

현대 경제에서 기업들은 50년 전 가능했던 수준의 고용안정성을 보장해 줄 수 있는 능력이 부족하다. 이런 한계를 보상하기 위해 훌륭한 블루칼라 일자리는 이제 충분한 학습 기회를 제공해야 한다. 학습은 유연성을 낳고, 유연성은 안정성을 낳는다.

 
여기에 블루칼라들의 고민도 해결해야 한다.
블루칼라는 꼭 필요한 존재다. 직업에 귀천이 어디있겠냐 만은, 직업에 따른 사회적 위치와 수익이 다른 것은 사실이다. 하지만 이미 블루칼라로 많은 시간을 일했는데, 이들에게 새로운 지식을 배워 새로운 일을 처음부터 하라는 것은 말이 안된다.
게다가 이들이 가진 노하우를 우리는 지켜야 한다.
 
조직 경영은 이런 것이다.
개발자A로 살아갈 때 보이지 않던 것들이, 짧은 시기 작은 조직을 만들고 운영하며 보기 시작했다. 그렇게 넓혀진 시야는 쉽사리 좁혀지지 않더라.
 

민주당 지지자로 알려진 마이클 조던이 과거 정치 이슈에 의견을 피력하지 않는 이유를 묻자 “공화당원들도 운동화를 구매하니까”라고 대답했던 유명한 일화처럼, 의견이 첨예하게 대립하고 있는 이슈에 대해서 기업 리더가 한 쪽 편을 드는 행동은 기업의 매출에 악영향을 미칠 수 있다.

 
스스로의 위치에 따라 보이는 것이 다른 것이다. 아는 것이 힘이다. 많이 알 수록 많이 가질 수 있다. 많이 가질 수록 많이 엮이고, 그렇게 형성된 이해관계는 선택 앞에서 더 많은 고민을 하게 만든다.
본문에서는 이런 맥락에서 CEO의 이슈에 대한 발언 문제도 녹여낸다.
 

웨버 샌드윅과 KRC 리서치의 연구에 따르면, 밀레니얼 세대의 대다수는 정치 및 사회 이슈에 대해 CEO가 발언할 의무가 있다고 생각하며, CEO 행동주의가 그들의 구매결정에 영향을 끼친다고 대답했다.

배워라. 실패하고, 또 배워라.

결국은 Keep Going 이다.
 
사회의 구성원으로 인류의 문명을 누리고 싶다면, 기꺼이 한 명의 조직원이 돼야 한다. 조직에 스며든 이상, 정치를 해야 하고, 배워야 하고, 선택해야 한다.
진인사대천명이라 했던가? 결국 최선을 다하며, 결과를 받아들이는 프로의식이 필요한게 아닐까?
 

매일 아침 이메일을 확인하기 전에 월스트리트저널, 뉴욕타임스, 파이낸셜타임스를 읽는다. 같은 주제를 다루고 있더라도 관점이 다르기 때문이다.

 
한가지 다행인 것은 이 모든 과정을 모두가 어려워 한다는 것이다.
결국 피할 수 없다면, 이 과정을 즐기는 것 뿐.
 
많은 조직의 구성원들이 지금의 시야보다 조금 더 넓은 세상을 봤으면 한다.
경영자 측면에서의 시야는 더 넓은 세상을 보장한다. 확장된 시야가 꼭 아름답지만은 않지만, 세상을 이해하는 것은 성인으로서 필요한 노력이 아닐까 싶다.
 
하버드 비즈니스 리뷰는 경영자 측면의 시야를 볼 수 있게 해주는 매거진이다.
 

[ 인상 깊은 문구 ]

• 자주 공감을 표하거나 명랑하게 보이려고 애쓴 직원은 고객을 만족시키지 못했다. 또한 고객은, 예컨대 잃어버린 가방을 빨리 찾았는지 같은 실제 결과보다 직원이 도와주려고 노력하는 과정을 더 중시 했다.
• 고객들은 인정을 많이 내비치는 직원들을 능력이 부족한 사람으로 인식한다는 것이다.
• 대부분은 재교육할 수 있습니다. 하지만 그것만으로는 부족해요. 데이터와 인공지능도 필요합니다. 항공편이 지연된 다른 사례에서 고객서비스 담당자가 이렇게 말한다고 가정해보세요. “고객님께서 전에 이 항로를 이용하실 대 세 번 항공기가 지연된 적이 있는데, 그중 두 번은 승용차를 운전해서 가능 방법을 택하셨더군요. 그래서 렌터카를 예약했습니다. 오늘 밤 마지막 항공편 좌석도 예약해뒀고요. 그리고 자주 묵으시던 호텔과 내일 첫 항공편 예약도 해뒀습니다. 어떤 옵션이 가장 적합하세요?”
• 같이 일을 안해도 되는 재량권이 있는 경우, 부정적인 피드백을 받은 사람은 보통 그 관계를 벗어나려고 합니다. 같이 일을 해야만 한다면, 부정적인 피드백을 상쇄하기 위해 조직 안에서 관계를 맺을 다른 사람을 찾아나섭니다. 그들은 다른 부서나 다른 사무실 사람들과 더 친하게 지내려고 하는데, 이런 현상을 ‘칭찬 쇼핑’이라고 합니다.
• 부정적인 피드백과 함께 그가 어떤 사람인지, 조직에서 얼마나 중요한 존재인지 인정해줘야 합니다. 늘 그럴 필요까지는 없어요. 사람들이 다만 자신이 가치있는 존재라고 느껴야 한다는 겁니다.
• 어쨌든 자신을 지지해주는 사람을 곁에 두고 싶어하는 것은 근본적이면서도 내면 깊이 자리한 욕망입니다. 그리고 필요하다면 우리는 그런 사람을 찾으려고 다양한 방법을 쓰게 됩니다.
• 인간은 3만 년 동안 의사소통을 해 왔지만, 문자를 이용한지는 겨우 3700년밖에 되지 않았다. 그 결과 우리 뇌는 오랜시간 시각정보를 잘 인식하고 해석하도록 설계돼 왔다. 뇌로 들어오는 정보의 90%가 시각정보라는 점을 생각하면 매우 유용한 속성이다. 게다가 우리의 생존은 시각정보에 기대는 경우가 많아서, 이를 빨리 처리할 수 있도록 진화했다.
• 미국의 상금 관리자들에게는 일상적인 일이다. 최근 발표된 ‘Project: Time Off’의 연구결과에 따르면, 상급 관리자 중에서 휴가 중 업무지시를 내리지 않는 사람은 14%에 불과하다. 임원의 경우 7%다. 대부분의 상급 관리자는 하루에 한 번 이상 업무 관련 이메일을 보낸다.
• 좋은 정치는 타인의 권리와 회사의 이익도 챙기는 동시에 개인의 이익도 늘린다. 좋은 정치는 자신의 공헌을 회사에 적절한 방식으로 호소하고, 자신이 낸 아이디어를 회사가 진지하게 받아들이고, 다른 사람의 생각과 결정에 영향력을 행사하는 일이다.
• 4가지 정치적 수완
  • 사회적 통찰력 : 다른 사람들이 나를 어떻게 보고 있는지, 내 행동이 다른 사람들에게 어떤 영향을 주는지 아는 것이다.
  • 대인관계 영향력 : 다른 사람들의 생각과 방식을 좌우할 수 있는 설득력.
  • 인맥관리 능력 : 여러 분야의 다양한 사람들과 서로 도움이 되는 관계를 구축하는 능력.
  • 외형적 진실성 : 정직하고 개방적이고 솔직한 사람으로 보이는 능력.
• 이 네 가지 능력을 상당한 수준까지 갖춘다면 업무능력과 사내 영향력, 리더십이 향상되고 출세도 빨라진다. 또, 개인의 인품이나 지능과 상관 없이 커리어에 크게 영향을 준다.
• 연구결과에 따르면 젊은 인력들은 현재의 직업이 경력으로 인정받거나 커리어에 디딤돌이 된다고 생각할 때 1년 이상 근무할 확률이 두 배 이상 높았다.
• 우리는 현재 7000여 가지 제품을 제조하고 판매하지만, 어느 특정한 국가나 지역에 따라 현지화를 하지 않는다.
• 고독감과 약한 사회적 관계는 하루에 담배 열다섯 개피를 피우는 것만큼, 심지어 비만보다 더 수명을 단축시킬 수 있다.
• 하지만 정말로 고독이라는 문제를 해결하려면 가정, 학교, 사회단체, 직장 등 사람들이 대부분의 시간을 보내는 조직이 꼭 참여해야 한다.
• 그래서 우리는 친목 도모를 위해, 주간 직원회의에서 팀원들이 5분간 사진을 보여주며 자기 이야기를 하는 ‘인사이드 스쿱’이라는 자리를 만들었다.
• 제가 말하는 투명성은 사람들이 조직에서 일어나는 모든 일을 볼 수 있어야 한다는 겁니다. 이를테면 엔지니어가 고객지원팀에서 어떤 이야기가 오가는지를 보고, 상황이 악화되기 전에 한 발 앞서 도움을 주는 겁니다.
• 체중을 줄이거나, 힘을 키우거나, 건강을 개선하려고 운동요법을 실시하듯이, 정서적 강인함과 회복력을 기르는 운동으로 고독감을 이겨낼 수 있다.
• 조직문화는 이처럼 각 회사의 전략방향이나 시장 내 차별적 경쟁우위를 극대화하기 위한 최적의 모습을 찾아갈 수 있어야 한다.
• 특히 한국 기업에선 이런 상충된 속성들이 조직문화로 내재된 경우를 종종 볼 수 있다. 매출이나 시장 확대를 제1의 목표로 하고 이를 통해 직원들의 성과를 평가하면서, 동시에 팀워크나 협동심을 강조한다. 이 경우 조직원들이 혼란을 겪고, 자신의 업무능력을 효율적으로 배분하기 어렵게 만든다.
• 4차 산업혁명 환경에서 가장 중요한 조직의 속성이 바로 예측 불가능한 경영환경에 적응하기 위한 ‘민첩성’인데, 이러한 민첩성은 ‘학습’의 문화를 거름으로 얻어지는 것이다.
• 화웨이는 기존의 위계적이고 사내 정치적 기업문화를 해체하기 위해 3명의 부회장이 6개월 단위로 최고경영자 역할을 교대로 수행하도록 했다. 그 결과, 주요한 의사 결정들이 CEO의 의사결정이나 의중에 기대어 지연되는 현상이 완전히 사라지고 의사결정의 주체가 실무진으로 내려가면서 단기간에 애자일한 조직으로 변모되는 결과를 가져올 수 있었다.
• 자비로 학습하는 직장인은 조직의 지원을 받는 사람에 비해 습득한 지식을 새 직장을 찾는 디딤돌로 여기는 정도가 두 배 이상 높다. 이들은 네트워킹 목적으로 다른 학습자와 연결되고자 하는 의지도 훨씬 강하다.
• 전형적인 밀레니얼 세대 직장인의 길을 걷는다면 커리어 내내 새로운 스킬을 습득해야 할 것이다. 노동활동 기간에 10회 이상 이직을 하게 될 것이라는 연구도 있다.
• 민주당 지지자로 알려진 마이클 조던이 과거 정치 이슈에 의견을 피력하지 않는 이유를 묻자 “공화당원들도 운동화를 구매하니까”라고 대답했던 유명한 일화처럼, 의견이 첨예하게 대립하고 있는 이슈에 대해서 기업 리더가 한 쪽 편을 드는 행동은 기업의 매출에 악영향을 미칠 수 있다.
• 웨버 샌드윅과 KRC 리서치의 연구에 따르면, 밀레니얼 세대의 대다수는 정치 및 사회 이슈에 대해 CEO가 발언할 의무가 있다고 생각하며, CEO 행동주의가 그들의 구매결정에 영향을 끼친다고 대답했다.
• 사실 한 회사의 A급 인재는 다른 회사에서 B급 인재가 될 수도 있다.
• 넷플릭스는 매우 희소한 기술적 역량을 지닌 인재를 필요로 하는 경우가 많다. 따라서 인재를 어디에서 찾을지를 창의적으로 생각해야 한다. 예를 들어 우리가 처음 빅데이터 전문가를 찾아야 했을 때 ‘빅’이 무슨 의미인지 누구도 잘 몰랐다.
• ‘디자인 싱킹’ ‘린’ ‘애자일’ 개발이라는 미명하에 경영진은 1세대 제품을 가능한 한 눈에 띄게 만드느라 자원과 창의력을 쏟아 붓는다. 각 사용자에게 ‘마음에 쏙 드는’ 소비자 경험까지는 아니더라도 우수한 경험을 제공하는 데 집중한다. 하지만 이 과정에서 경영진들은 단일 미션을 완수하는 데 필요한 기능에만 조직의 자산을 제한해 버린다.
• 소셜 쇼핑에 대한 관심이 사그라지는 징후가 강하게 나타났음에도 불구하고 그루폰은 인터페이스를 체계적으로 조정하고, 실패한 경쟁사 리빙소셜을 인수하고, 여행서비스를 인수해 실속 없이 조직만 확대하면서 린 방법론을 검증해 나가는 것에만 몰두했다.
• 혁신을 지속할 수단이나 장려책이 없으면 창립자들은 금방 그만두고 다른 스타트업을 세워 든든한 동료들을 같이 데려간다.
• 제 2막의 생존자 대부분이 단일 제품을 출시한 것에 그치지 않고, 고객, 공금자, 기타 관련자를 연결하는 생태계를 구축하며 결제처리, 큐레이션, 분쟁해결, 데이터 분석, 품질보증 등의 서비스를 제공해 수익을 창출한다. 고객의 취향은 변해도 플랫폼은 그대로 남는다.
• RPA(Robotic Process Automation, 로보틱 프로세스 자동화)는 가장 싸고, 앞으로 다룰 인지 기술 중에 가장 실행 하기 쉽다. 대체로 투자 대비 수익률이 높고 회수도 빠르다.
• 업무를 아웃소싱할 수 있다면 자동화도 할 수 있다.
• 필요한 정보를 선별하는 데이터 큐레이션은 대대로 노동집약적인 작업이었다. 하지만 지금은 머신러닝 덕분에, 형식은 좀 달라도 내용상 같은 인물이나 회사를 지시하는 데이터를 전체 데이터페이스에서 찾아 엮는 확률적 매칭이 가능해졌다.
• 연구에 참여한 기업들은 고객보다는 직원을 대상으로 인지 교류 기술을 사용하는 경향을 보였다.
• 기능은 알되 작동방식은 이해할 수 없는 블랙박스 구조의 기술은, 금융 서비스처럼 고도로 규제된 분야에서는 문제가 될 수 있다. 규제기관이 해당 결정을 내린 이유를 제시하라고 할 수 있기 때문이다.
• 최종 목표가 고객 서비스를 봇에 맡기는 것일지라도, 당장은 목표로 나아가는 한 단계로 사내 IT 헬프 데스크를 자동화하는 편이 더 현실성 있고 합리적이다.
• 뱅가드는 보다 저렴한 비용으로 투자 자문을 제공하기 위해 인지 기술을 사용한다. 개인 자문 서비스 시스템을 통해 기존의 투자자문 업무를 상당수 자동화하고, 인간 직원은 고부가가치 활동에 집중할 수 있게 했다.
• 종업원 지주제(Employee Stock Ownership Plan. ESOP)를 실시하는 회사들(비교적 소수인 상장기업들을 포함해)은 현재 총 1100만 명에 달하는 미국인들을 고용하고 있으며 민간 부문 근로자의 약 9%도 이런 회사에서 근무한다.
• 현대 경제에서 기업들은 50년 전 가능했던 수준의 고용안정성을 보장해 줄 수 있는 능력이 부족하다. 이런 한계를 보상하기 위해 훌륭한 블루칼라 일자리는 이제 충분한 학습 기회를 제공해야 한다. 학습은 유연성을 낳고, 유연성은 안정성을 낳는다.
• 미국 기업들은 오늘날 이례적 상황에 놓여 있다. 이전 시대에 존재했던 좋은 블루칼라 직업의 쇠퇴는 미국 가정의 하위 80%에 속하는 사람들의 임금을 정체시켰고 불만을 증식시키고 있다.
• 매일 아침 이메일을 확인하기 전에 월스트리트저널, 뉴욕타임스, 파이낸셜타임스를 읽는다. 같은 주제를 다루고 있더라도 관점이 다르기 때문이다.