[서평] Harvard Business Review | 2017년 1, 2월 호 ★★★☆☆

[ 읽게 된 동기 ]

 
비즈니스 방향을 설계하는데 도움이 되었으면… 그리고 새로 시작하는 STEW 경영소모임을 위해서!
 

[ 한줄평 ]

 
밸런스의 한 해를 보내는 내게 작은 확신을 주는 몇몇 아티클.
 

[ 서평 ]

 
하버드 비즈니스 리뷰는 묘한 매력이 있다.
메인 아티클은 분명 있지만, 실려있는 아티클 하나 하나가 참 좋은 콘텐츠다. 지난 12월호에 이어 이번에도 난 역시 메인 아티클 외의 아티클에서 더 큰 영감을 받았다.
 
조금 딱딱해서일까? 결코 두껍지 않은 이 경영 잡지를 읽고 나면 괜시리 뿌듯해진다. 다른 책을 읽었을 때와는 분명 다르다.
두 권째 완독. 확실히 처음 보다는 여유를 즐기며 읽었고, 흡수력도 꽤나 상승한듯 하다.
흥미를 느낀 몇몇 아티클에 대한 의견을 나누고자 한다.
 

<세 살 버릇 여든까지는 안 간다 | Old habits die hard, but they do die>

 
컬럼비아경영대학원 매니지먼트 교수인 리타 건터 맥그래스가 쓴 이 아티클은 내게 굉장히 의미있는 아티클이 되었다.
왜 원문의 제목을 이런 식으로 번역했는지는 모르겠다만… 어쨌든, 내용은 이렇다.
 

또 오랫동안 지속돼 온 경쟁우위라도 누군가가 오프라인 비즈니스를 디지털화해 버리거나(브리태니커 백과사전) 제품을 서비스로 만들어 버리면(집카, 에어비앤비, 우버 참조) 하룻밤 사이에 뒤집어 엎어질 수 있다.
시가총액이 10억 달러가 넘는 상장기업 2,347개 중 단지 10개 기업만이 해당 10년 동안 매년 순이익을 5% 이상 늘리는 데 성공했다는 사실을 알아냈다.

 
생각해보자. 내가 만약 브리태니커 백과사전을 만드는 회사의 대표였다면, 그때의 명성을 지키기 위해 어떤 선택을 했을까? 내가 코닥의 CEO 였다면 그때의 명성을 지켜낼 수 있었을까? 내가 힐튼 호텔의 사장이라면 지금 에어비앤비가 만들고 있는 혁신을 어떤식으로 막아낼까?
업계의 진입장벽이 계속해서 무너지고 있다. 무서운 속도의 기술력이 이를 가능케 한다.
 
현재 초등학교 학생들은 모르는게 있으면 유투브를 검색해 공부한다고 한다. 흔히 이들을 디지털 네이티브라 부르며, 이들이 경제활동을 시작하게 되면 아마 비즈니스 시장이 또 한번 바뀔거라 이야기 하곤 한다. 대격변의 시대의 예약이다.
물론 에어비앤비와 우버 등은 우리나라의 규제 앞에서 큰 힘을 쓰지는 못하고 있다. 혁신의 시작을 알린 아이폰. 어느새 아이폰이 출시된지 10주년이 되었고, 그간 정말 많은 비즈니스가 아이폰을 비롯한 스마트폰을 통해 이뤄졌다. 나 또한 이 흐름의 혜택을 받아 안드로이드 개발자로 6년째 일하고 있다.
헌데, 이 혁신도 끝이 난다는 이야기가 많이 들려온다. 미국 스마트폰 사용자 중 50%가 한 달에 단 하나의 앱도 다운받지 않는다고 한다. (http://outstanding.kr/postapp20170327/) 이 다음으로는 모바일 웹이다, 스마트 카다, VR 이다, 스마트 홈이다. 정말 많은 이야기가 오고가지만, 사실 Next 를 예측하고 준비한다는 것은 정말 쉽지 않은 일이다.
회사를 나와 내 비즈니스를 만들어 보겠다며 애쓴지 벌써 1년이 흘렀다. 1년간 새로운 비즈니스를 만든다는 것이 얼마나 막막한 일인지, 내가 얼마나 준비가 안되었는지 등 비즈니스 보다 오히려 반성의 시간, 사색의 시간을 더 많이 가진 것 같다. 아등바등 싸우는 내게 ‘수익화’ 는 정말 먼 미래였고, 결국 프리랜서 활동을 하며 다시 개발자로 돌아간 나는 스스로를 자책했다.
아마도 많은 창업자들이 이런 시기를 겪을 것이다. 결국 ‘어렵다’ 라는 단어를 몸소 체험하며 ‘아! 정말 어렵구나!’ 를 받아들이기까지 1년의 시간이 걸렸달까?
저자는 이런 불안정함 속에서 성공한, 아니 꾸준히 성공한 기업들을 모아 연구했고 본문에 이런 말을 남긴다.
 

어떤기업은 비교적 오랜 기간 동안 이를 달성한다는 점이다. 이런 기업들은 안정적인 요소(문화와 관계, 리더십, 심지어 전략까지 포함될 수 있다)와 역동적인 요소(신속한 자원의 동원과 시장에서의 실험, 인적자원의 이동)가 균형을 이루고 있다는 점을 알게 됐다.

 
큰 성공을 거두면 좋겠지만, 처음부터 그럴 수도 그럴 생각도 없었다. 지금까지 사회에서 배운 것을 실험해보고 싶기도 했고, 다른 환경이 궁금하기도 했고, 더 성장하고 싶기도 했고. 여러 복합적 상황에서 나는 ‘해볼만 하다!’ 라는 결론을 내렸고, 도전했다. 저자의 연구에 따르면 ‘안정적인 요소’ 와 ‘역동적인 요소’ 가 균형을 이룬 기업이 지속적인 성장을 했다고 하는데, 난 무작정 ‘역동적인 요소’ 로의 올인을 했던 셈이다.
결국 많은게 무너졌고, 한 쪽으로 치우친다는 것이 어떤 결과를 초래하는지 똑똑히 봤다. 때문에 올해는 ‘밸런스’ 의 해로 정했고, 결과적으로 봤을때 내가 이 연구내 성공적 기업으로 방향을 잡은 셈이 되었다.
 
1년간 겪어보니, 나 또한 어느정도 안정을 취할 때 ‘다음’ 을 생각할 수 있더라. 무작정 다음만 생각한다고 해서 내 몸도 다음으로 가는건 아니었다. 결국 밥을 먹어야 했고, 살아 남아야 했다. 저자가 2,347개의 상장기업을 연구했을 때도 밸런스를 갖춘 기업이 지속적 성장을 했다고 하니, 나 스스로를 1인 기업이라 보았을 때 역시 ‘안정적인 요소’ 와 ‘역동적인 요소’ 를 모두 취해야 하는 것이 맞겠다는 확신이 들었다.
지금 시점에 내게 참 적절한 아티클이라 할 수 있겠다.
 

<당신은 맞는 문제를 풀고 있습니까?>

 
프레임 Frame. 같은 이름의 책도 있고([서평] 프레임 ★★★☆☆) 꽤나 널리 알려진 개념이다.
프레임을 설명하는 가장 쉬운 예로 저자는 ‘엘리베이터 이야기’ 를 들고 있는데, 속도 개선 만이 유일한 방법이 아니라는 내용이다. 흔히 여기까지만 알고 있을 텐데, 저자는 다양한 방법을 언급하며 흥미를 유발시킨다.
 

예를 들자면 엘리베이터 문제의 경우, 같은 시간에 너무 많은 사람들이 리프트를 필요로 한다는 피크타임의 수요 문제로 리프레임될 수도 있다. 이는 사람들의 점심시간에 시차를 두는 등, 수요를 분산하는 데 초점을 맞추는 해결책으로 이어질 수 있다.

 
나는 일을 ‘잘’ 하는 사람을 판단할 때 ‘프레임’ 의 전환이 얼마나 빠르고 다양한지를 꼭 체크하는 편이다. 개발 업계에서도 이 프레임의 전환은 굉장히 중요한데, 간단히 풀어보자면 이렇다.
개발자가 업무를 받았을 경우, 가장 먼저 파악해야 하는 것은 이 업무가 ‘누구’ 에게서 하달 되었는지 여부다. (하지만 대다수의 개발자들은 이미 여기서 한 뎁스 더 생각하기를 꺼려하고, 그냥 개발을 시작한다.) 누가 업무를 줬는지 파악했으면, 이 업무가 현재 개발 가능한지, 일정 내에 가능한지, 추가 라이브러리는 필요 없는지 등을 파악한 뒤 큰 문제가 없다면 개발을 진행하면 된다. 하지만 대부분은 분명 문제가 있다.
업무를 푸는 방법은 굉장히 다양하다. 일단 가장 쉬운게 그냥 본인이 개발하는거다. (하지만, 이로 인해 추가 문제가 생기기도 한다) 개발자가 개발을 하지 않고 일을 하는 방법이 있냐고? 있다. 고객사 요청일 경우 일정 및 계약상의 문제를 제시하며 영업을 통해서 업무를 캔슬시켜버리는 방법. 기획단을 수정하거나 디자인 팀에게 토스하는 방법. 해당 업무를 하는 대신 다른 번거로운 업무를 제거하는 방법 등 프레임을 넓히면 할 수 있는 일이 굉장히 많다.
 
아, 그거 아는가? 아마추어에서 축구를 잘 하려면 ‘발’ 기술보다 ‘손’ 기술을 연습하는게 훨씬 더 빠른 성장을 가져올 수 있다.
리프레임은 결국 ‘본질’ 을 꿰뚫어 보는 능력이다. 문제는… 생각보다 쉽지 않다는 것이겠지만.
 

<스트레치 목표의 역설>

 
첫번째 언급한 “세 살 버릇 여든까지는 안 간다” 아티클을 읽고, 이게 이번 호에서 가장 인상깊겠다… 했지만, 완독 후에 스트레치 아티클이 자꾸 떠오른다.
 

우리가 말하는 목표는 경영에 있어서 달로켓 발사와 같은, 현재의 사업 관행이나 기술, 지식으로는 달성이 불가능해 보이는 목표들이다. 비즈니스 세계의 용어로 이들은 종종 ‘스트레치 목표’ 라고 불리며, 메이어가 야후에 처음 합류했을 때 제시했던 목표들이 바로 그랬다.

 
그렇다. 쉽게 말해 오버페이스 한거지.
가까운 예로 나는 지난 3주간 20여회의 미팅과 30여명의 사람들을 만나면서 ‘스트레치 목표’ 를 세웠고, 수행했다. 그리고 화요일부터 스물스물 아프더니만 목요일부터 들어누워버렸다. 미세먼지란게 정말 있긴 한건지… 인후염에 걸렸는데 좀처럼 낫지를 않는다.
생각해보면 나는 대학교 4학년때부터 늘 ‘스트레치 목표’ 를 세웠다. 2011년 11월 입사하면서 부터 4년간 매년 한 번씩 응급실에 가곤 했고, 면역력이 약해져서인지 감기에 한 번 걸리면 일주일동안 낫질 않는다. 속상한 것은 운동을 꾸준히 한지 1년 반이 넘었는데, 좀처럼 나아지지 않는다는 것이다.
 

<HBR 2017년 1,2월 호 | 스트레치 목표가 당신에게 적합한가?>
 
안타깝게도 저자가 제시하는 스트레치 판별법에 따르면 나는 ‘비성공적’ 이었고, 잉여 자원 또한 없다. 그래, ‘실패했지만 욕심이 많은 경우’
저자는 ‘작은 승리’ 를 추구하라는 솔루션을 제시하지만, 사실 우리네 인생이 이 판별법 만으로는 해석할 수 없다.
 
회사에 충성하자니 세계적 추세가 그렇지 않고, 평생 직장은 없거니와 평생 직업도 없는데 어찌 자기계발에서 손을 놓을 수 있는가?
그럼에도 우리나라 업무환경은 최악이기에 퇴근 후 자기계발 하면 금새 잘 시간이다. 책도 읽어야 하고, 사람도 좀 만나야 하고, 여기서 꿈까지 찾으려니 우리네 청년들은 ‘스트레치’ 인생일 수 밖에 없다.
 

자신의 계획력을 과대평가하거나 점진적인 성공전략이 즉각적이고 극적인 효과를 가져올 거라고 기대해서는 안 된다.

 
애초에 활용 자원 자체가 부족한 때에는 어떻게 해야 할까? 결국 여기까지 생각이 닿은 똑똑한 청년들이 공시생으로 몰리는게 아닐까 싶다. 적지만 확실한 월급과 공무원 연금 그리고 칼퇴근. 퇴근 후 저녁이 있는 삶을 보장받으며, 시간. 그래 우리에게 주어진 유일한 자원인 ‘시간’ 을 얻을 수 있는 것이다.
안타깝게도 개개인이 업계의 시스템을 바꾸기는 불가능에 가까우며, 결국 ‘정치’ 적 해결책만 남는 것 것다.
 
아이러니하게도 저자는 굉장히 소박한 이야기를 하며 아티클을 마무리한다.
 

우리는 대담한 야심이 없이는 다음 번의 파나마운하, 달 착륙, 아이폰이 만들어질 수 없음을 이해한다. 하지만 그런 결과를 얻기 위해 시도하는 일이 잘못된 조안하에 복권을 사는 일처럼 돼서는 안 된다.
위대함을 위해 도전하라. 하지만 위대함이 항상 극적인 도약에서만 이루어지지는 않는다. 때로는 위대함은 작고 끈질긴 발걸음에서 온다.

 
아, 결국 이 이야기도 앞선 아티클과 같이 ‘밸런스’ 를 제시한다.
결국 적절히 계획을 세우고, 작은 것에서 위대함을 찾으라는 것인가…?
 
HBR 아티클은 가끔 아쉬움이 남는다. 좀 더 이야기를 나누고 싶은데, 후다닥 마무리하는 느낌?
돌아오는 주말에는 이 내용들을 가지고 친구들과 토론을 나눠보기로 했다. 내가 얻은 것과 친구들이 얻은 것을 나누며 보다 깊은 이해를 할 수 있길 바란다.
 
 

[ 인상 깊은 문구 ]

• 두 연구에서 장점에 대한 칭찬을 요청받은 고객은 전통적인 만족도 측정에서도 더 높은 만족도를 표시했다. 심지어 불쾌한 경험을 한 적이 있다고 토로한 고객들도 긍정적인 의견을 요청받으면 지출을 늘렸다.

• 미국의 이민자는 노동인구의 15%에 불과하지만, 기업가의 27%를 차지하며 이는 1990년대 중반 이후 급격히 증가했다. 이민자가 운영하는 스타트업은 토박이들이 설립한 기업보다 빨리 실패하지만, 살아남은 기업은 더 빠른 고용과 급여 상승률을 보인다.

• 하지만 681개 기업의 885개 기관 벤처투자사에 관한 새로운 연구 결과에 따르면 대다수가 경영진(일반적으로 창립자)을 가장 중요한 요인으로 생각하고 심지어 제시된 비즈니스 아이디어보다도 훨씬 중시한다.

• 그 결과 특정 유전자 변이를 지닌 사람들이 어릴 때 남들보다 발달이 빠르고 청소년기에는 더 큰 포부를 품는다는 사실을 발견했어요.

• 영국은 국가 차원에서 50만 명의 유전자 데이터를 비롯한 다른 정보가 풍부하게 담긴 바이오뱅크를 개발했습니다.

• 부유한 가정에서 태어난 아이들의 다유전적 점수가 약간 높은 경향이 있기는 하지만, 어떤 환경에서 자라나는지 상관없이 이 점수가 높은 사람들이 성공했습니다.

• 대다수의 대기업 최고경영자들은 지나치게 외교적이다. 그들은 절대 공식적으로 누군가에 대해 부정적인 발언을 하지 않고, 많은 경우 경쟁사의 이름을 거론하기조차 꺼린다. 구식 접근법이다. 나는 다르다. 나는 경쟁 속에서 성장했고, 경쟁을 즐긴다. 경쟁은 내 존재의 일부분이기도 하다.

• 내가 동의하지 못하는 어떤 것을 보면, 나는 그 이유를 묻는다. 답변을 들을 때도 다시 한 번 이유를 묻는다. 다섯 살에게서 배울 수 있는 리더십 기술이다.

• 내가 트위터에서 처음 만난 사람은 나에게 어떻게 하면 성공적인 인생을 만들어 나갈 수 있는지 진지하게 물었다. 이에 비디오게임 마니아인 내 큰딸에게 어떤 답을 주어야 할지 물어봤다. 난 결국 ‘월드 오브 워크래프트’ 를 해서 레벨 90까지 올리라고 답변했다. 갑자기 수많은 게이머들과 컴퓨터 마니아들이 나를 팔로 하기 시작했다.

• 우리가 주장하는 바는 기업이 고객에게 완벽한 선택을 제공하는 대신 쉬운 선택을 제공해야 실적을 유지할 수 있다는 것이다.

• 그렇다면 톰스치약 같은 비주류 브랜드가 살아남을 수 있는 이유는 무엇일까? 그 답은 뜻밖에도 대형 브랜드에 대한 충성도가 50%이기 때문에 소비자들이 이따금씩 이런 틈새 브랜드가 망하지 않을 만큼 제품을 구매해준다는 데에 있다.

• 이처럼 마이스페이스는 사용자들이 무심코 클릭해 방문하고 편안함을 느낄 수 있도록 하기보다는 끊임없이 변화를 가해 사용자들이 사이트에 익숙해질 틈을 주지 않고 다음에 또 뭐가 생길지 몰라 혼란스럽게 만들었다.

• 삼성은 저렴한 안드로이드 기반 스마트폰을 선보여 통신사들이 공짜 스마트폰 약정 상품을 내놓을 수 있게 함으로써 전세계 스마트폰 시장에서 점유율 1위 기업으로 떠올랐다.

• ‘이 제품은 여러분이 애용하는 타이드입니다. 표백제를 첨가한 타이드, 찬물에 잘 녹는 타이드, 캡슐 형태 타이드입니다’ 라는 메시지를 전달하는 전략인 셈이다.

• 또 오랫동안 지속돼 온 경쟁우위라도 누군가가 오프라인 비즈니스를 디지털화해 버리거나(브리태니커 백과사전) 제품을 서비스로 만들어 버리면(집카, 에어비앤비, 우버 참조) 하룻밤 사이에 뒤집어 엎어질 수 있다.

• 시가총액이 10억 달러가 넘는 상장기업 2,347개 중 단지 10개 기업만이 해당 10년 동안 매년 순이익을 5% 이상 늘리는 데 성공했다는 사실을 알아냈다.

• 어떤기업은 비교적 오랜 기간 동안 이를 달성한다는 점이다. 이런 기업들은 안정적인 요소(문화와 관계, 리더십, 심지어 전략까지 포함될 수 있다)와 역동적인 요소(신속한 자원의 동원과 시장에서의 실험, 인적자원의 이동)가 균형을 이루고 있다는 점을 알게 됐다.

• 클레이턴 크리스텐슨의 ‘해야 할 일’ 이론이 여기서 도움이 될 수 있을 것 같다. 그는 우리가 제품을 살 때 사실은 우리를 위해 일을 하도록 그 제품을 ‘고용’ 하는 것이라는 유명한 말을 했다.

• 최근에 미국항공우주국에서 진행한 연구를 보면, 인간이 25세에 이르면 5세에 보유하고 있던 창의적 사고능력의 5%밖에 남아있지 않는다고 합니다. 바꿔 말하면 뇌가 과부하에 걸리기 쉽다는 겁니다.

• 첫 번째 제품을 만들기 전에 사람들이 실제로 개인 재정을 어떻게 관리하는지 매우 세심하게 살펴봤습니다.

• 예를 들자면 엘리베이터 문제의 경우, 같은 시간에 너무 많은 사람들이 리프트를 필요로 한다는 피크타임의 수요 문제로 리프레임될 수도 있다. 이는 사람들의 점심시간에 시차를 두는 등, 수요를 분산하는 데 초점을 맞추는 해결책으로 이어질 수 있다.

• 내 경험에서 볼 때, 리프레임을 가장 잘 가르칠 수 있는 방법은 신속하고 반복적인 과정을 통해서다. 디자인업계에서 말하는 ‘신속한 프로토타이핑’ 과 비슷한 방법이다.

• 열 살 어린이는 비밀번호를 넣으라는 이야기를 금지된 영역이라는 신호로 받아들인다. 이런 통찰을 얻은 진의 팀에서는 ‘부모님에게 비밀번호를 알려달라고 물어도 괜찮다’ 고 설명하는 짧은 비디오를 추가했다. 이 간단한 조치만으로 해당 앱의 등록 비율이 즉각적으로 10배나 증가했다.

• 신뢰도가 높은 직장은 직원들이 직업적으로뿐 아니라 개인적으로도 성장할 수 있도록 돕는다. 새로운 기술을 습득하는 것만으로는 부족하다는 것이 수많은 연구에서 입증됐다. 즉, 인간으로서 성장하지 않으면 결국에는 성과도 나빠질 수밖에 없다.

• 신뢰도가 높은 기업이 돈도 더 많이 준다는 것이다.

• 우리가 말하는 목표는 경영에 있어서 달로켓 발사와 같은, 현재의 사업 관행이나 기술, 지식으로는 달성이 불가능해 보이는 목표들이다. 비즈니스 세계의 용어로 이들은 종종 ‘스트레치 목표’ 라고 불리며, 메이어가 야후에 처음 합류했을 때 제시했던 목표들이 바로 그랬다.

• 이 초과자원은 기업들이 좀 더 광범위하게 아이디어를 탐색하고, 그 아이디어로 실험을 하고, 차질에 직면하더라도 지속적으로 여기에 헌신할 수 있도록 돕는다.

• 한편, 돈에 쪼들리는 조직에서는 관리자들이 시험을 시행하거나 유지하기에 더 힘든 시간을 보내고 있기 때문에 땜질처방식 접근방식으로 성급히 뛰어들게 되는데 이 방식들은 성공하기가 어렵고, 그렇다고 거기서 뭔가를 배우기도 어렵다.

• 자신의 계획력을 과대평가하거나 점진적인 성공전략이 즉각적이고 극적인 효과를 가져올 거라고 기대해서는 안 된다.

• 우리는 대담한 야심이 없이는 다음 번의 파나마운하, 달 착륙, 아이폰이 만들어질 수 없음을 이해한다. 하지만 그런 결과를 얻기 위해 시도하는 일이 잘못된 조안하에 복권을 사는 일처럼 돼서는 안 된다.

• 위대함을 위해 도전하라. 하지만 위대함이 항상 극적인 도약에서만 이루어지지는 않는다. 때로는 위대함은 작고 끈질긴 발걸음에서 온다.

• 이런 세상에서는 모든 동의와 절차, 과업, 결제 각각에 대해 디지털 기록과 서명이 있어서 확인, 승인, 저장, 공유가 가능하다. 변호사, 중개인, 은행원 같은 중재자가 더 이상 필요하지 않을 것 같다.

• 어쩌면 가장 중요할 수도 있는 사항은 열정적인 학습자여야 한다는 점이다. 탐색 과정을 통해 익숙하지 않은 산업과 분야 그리고 회사를 신속하게 파악해야 한다. 흥미로운 목표를 발견하면 그 사업에 대한 지식이 필요할 것이다. 그리고 오너 겸 CEO 로서 전바적인 전문성을 개발하고 호기심을 유지하며 일을 하면서 성장할 수 있고 또 성장해야 한다.