[서평] 더 모델 ★★★★★

도서 <더 모델>을 알게 된 건 창업 시기였던 것 같다. 어느새 창업 후 2년이 돼 가니, 알면서도 2년을 묵혀둔 책이다. 뭐, 2년 넘게 묵혀둔 책도 쌓여 있지만 말이다.

책을 다 읽은 건 2월 초다. 책을 다 읽고도 서평을 무려 한 달이 흘러서야 작성하는 건 처음인 것 같다. 한 달이 흘렀는데도 몇몇 챕터의 유익함은 여전히 생생하고, 시간을 내서 조만간 한 번 더 읽어야겠다는 생각이 드는 책이다.

이제 고작 2025년 1분기를 지나고 있지만, 올해 이보다 더 유익한 책은 없을 것 같아 자신 있게 별점 5점을 매겼다. 내가 후배들에게 선물하는 책으로 이나모리 가즈오의 <왜 일하는가?>를 선택하는데, 앞으로 후배 창업자들에게는 이 책 <더 모델>을 선물하지 않을까 싶다.

영업? 잘 웃고, 잘 듣고, 잘 답하면 되는 거 아냐?

소프트웨어 개발자로 10년, 기자로 1년을 살았다. 이미 창업과 기자 경력으로 뼈 속까지 개발자인 커리어는 아니었고, 스스로도 개발자라는 캐릭터에 매몰돼 살았다고 생각하진 않는다. 그러니까 나는 ‘개발자’라는 포지션으로 내 캐릭터가 설명되는 게 싫었다.

흔한 이야기지만 두 번째 창업을 시작하고 주변에서 이야기가 들렸다. 여러 이야기 중에서 내가 긁혔던 건 이 말이다.

천원 한 장 팔아본 적도 없는 사람이 뭔 창업이냐.

긁히다 못해 욱했다. 내가 기필코 돈 버는 모습 보여주겠다 다짐했다. 그렇게 활발했던 SNS도 반년 정도 잠수 탔다. 혹여나 내가 ‘대표 놀이’를 하는 것처럼 보이고 싶지 않았다. 나를 믿고 함께해주는 동료들이 몇인데, 고작 그런 뒷말에 흔들리고 싶지 않았다.

솔직히 쉽게 생각했다. 사람 만나는 거 좋아하고, 웃으며 이야기 듣고, 내가 아는 것 솔직히 답하고. 영업이 뭐 별거 있나 싶었다. 다행히 요즘은 술 마시는 영업 문화가 많이 사라졌고, 내가 만드는 제품이 누군가를 접대를 할 정도의 고가도 아니었다. 그동안처럼 성실히 일하면 되지 싶었다.

무작정 제품을 만든다고 팔리는 게 아님은 첫 번째 창업에서 배웠다. 내가 만들고 싶은 게 아니라 필요한 것을 만들고자 했다. 이미 미국에서 활성화 됐으며, 장기적으로 한국은 물론 전 세계적으로 확장하는 산업을 택했다. 도메인이 약하니 플랫폼에 올라타 세일즈 마케팅에 도움을 받고자 했다. 이 정도면 꽤 괜찮은 전략이지 싶었다.

큰 착각이었다.

창업 첫해에 제품으로 매출이 났지만, 너무도 작았다. 여러 영업 아티클을 읽었다. 유료 고객사 100개라던가, 월 몇억 원 정도 되는 성공 사례만 난무했다. 그래서 처음엔 어떻게 하는지가 궁금했는데, 그 막막함에 관해서는 알려지지 않았다.

영업 출신 SaaS 제품 대표자들을 찾아가 물었다. 어떻게 해야 하느냐고.

무작정 영업을 했던 이야기를 들었다. 빌딩을 탄다고 했던가? 그저 고객이다 싶으면 찾아가 설명하고, 계속 연락하고, 또 찾아갔단다. 이게 말이 쉽지 너무 확률이 낮아 보였다. 그렇게라도 첫 번째 고객사를 만들고, 두 번째를 만드는 과정도 있겠지만. 우리 제품과는 다소 맞지 않아 보였다.

콜드 콜, 콜드 메일로 만들어진 사례도 들었다. 뭐 그럴 수 있겠다 싶었다. 어차피 사용해야 하는 제품이고, 시장이 평준화돼 있다면 가격을 앞세운 영업이 통할 수 있겠다. 그런데 역시 우리 제품과는 다소 맞지 않았다.

안 해본 게 아니다. 콜드 메일을 보내기 위해 쇼핑몰 수백 개 이메일을 따서 보내봤다. 설치 고객사에게 콜드 콜도 했다. 난생 처음 ‘아, 안 사요~’ 급의 취급을 받으니 패닉이 왔다.

여러 시도를 지속했다. 플랫폼을 통해 컨택도 해보고. 소개를 받아 찾아도 가보고. 박람회 출전도 해보고. 교육에 참여했다가 수강생을 영업해 보기도 했다.

사회생활 초기에나 느꼈던 앞이 깜깜한 상황을 수차례 경험했다. 도무지 어떻게 해야 할지 모르겠더라.

딜 사이클 10개월, N차 견적서

그래도 어쩌겠는가. 뭐라도 해야지.

우리 제품이 이 업계의 모든 문제를 해결할 수는 없지만, 특정 문제는 분명히 해결하고 있다고 생각했다. 이 문제에 공감하고 우리 제품을 원하는 고객사를 찾았다.

어쩌다 보니 우리 제품을 사용해 큰 매출을 낸 고객사가 생기고, 심지어 그 고객사가 업계에서 한 분야 탑티어로 꼽히는 기업이었다. 담당자는 사내에서 좋은 평가를 받았고, 성공 사례 콘텐츠도 써주고 박람회에 샘플도 보내주는 등 내게 정말 감사한 사람으로 남았다.

주변 스타트업 대표들은 누구나 화려한 영업 스토리가 하나쯤 있더라. 한 대표님은 창업 초기에 국내 대기업들을 물리치고 글로벌 기업의 영업권을 따낸 스토리를 들려줬다. 어떤 대표님은 긴 시간 끈질기게 영업해 결국 도장을 찍은 스토리를, 어떤 대표님은 그냥 계속 하다 보니 고객사가 늘더니 BEP를 넘겼다고 했다.

어느 회사에나 그대로 적용할 수 있는 모델은 존재하지 않는다.

나는 온라인 속 많은 성공사례보다 내가 만날 수 있는 선배 대표님들의 말을 믿었다. 이들은 우리나라 누구나 알 정도의 기업은 아니었지만, 내가 원하는 방향으로 기업을 이끌었다. 진중함과 절박함을 가지고 기업을 꾸렸으며, 적어도 내게는 포장되지 않은 이야기를 들려줬다.

온라인에서 그저 많이 읽히는 콘텐츠가 아닌, 읽히지 않더라도 어떤 문제를 해결하고, 실제 매출을 만들고, 고용을 창출하는. 그런 기업의 대표가 되고 싶었다.

그는 맨땅에서 사업을 일으켜 큰 성공을 거두었지만, “지금 회사를 매각하고 다시 처음부터 시작하고 싶을 때가 있어”라고 말했다. “이렇게나 성공했는데 왜 그런 생각을 하십니까?”라고 묻자 “여기까지는 정말 잘 해왔고 성공했다고 생각하지만, 10년이 지나면 점점 할 수 있는 일의 폭이 좁아진다네. 사업을 막 시작했을 무렵에는 여러 가지 선택지가 있어. 그런데 시장전략, 마케팅전략, 인재채용을 결정하다 보면 동시에 제약도 생기지. 나중에는 여기를 이렇게 하는 게 나았다고 생각해도 돌이킬 수 없는 일이 정말 많아. 처음부터 다시 하면 더 잘할 수 있을 텐데. 그런 생각이 많이 들어”라고 말해주었다.

나는 훗날 후회하는 사람이 되고 싶지는 않았다. 그들의 말을 들으며, 몇 가지 나만의 영업 원칙을 세웠다. 정직과 성실 그리고 친절이었다.

내가 좋아하는 사람들은 대부분 정직하다. 내가 정직해서인지, 정직한 사람들과 있고 싶어서인지는 모르겠다만. 어쨌거나 나는 정직하게 일하는 게 좋더라. 특히 안 되는 걸 된다고 한다던가, 되는 걸 안 된다고 하는 둥의 말은 하고 싶지도 않지만, 하지도 못한다. 다 티가 나는 편이다. 어차피 티 나는 거 당장은 손해 보는 상황이 생기더라도 정직하게 하자고 생각했다.

다음은 성실이다. 프로의 세계인데 당연히 성능 좋고, 싸고, 화려한 제품이 좋다. 그런데 싸고 좋은 제품이 어디있나? 어떻게든 부족함이 있게 마련이다. 없으면 없다고, 안 되면 안 된다고 하는 ‘정직’을 이미 세웠기에 보완을 위해 필요한 게 성실이었다. ‘그 기능은 없습니다. 다만, 빠르게 보완해 드리겠습니다.’, ‘그건 안 됩니다. 다만, 이건 제공해 드릴 수 있습니다.’ 우리가 더 이득을 보는 구조를 잘 숨겨서 짤 수 있다면 좋겠다만, 그게 참 어렵더라. 그러니 우리는 더 성실하게, 열심히 하겠다고 말했다.

그리고 이 대화를 친절하게 하려 노력한다. 고객이 연락을 안 받아 주고, 거절 당하고, 누구도 사용하지 않는 날을 떠올리면 요즘은 너무도 감사할 따름이다. 매일 먼저 연락을 받고, 미팅을 요청 받고, 매일 고객이 사용하는 제품이 됐다. 그래서 절로 친절함이 나온다. 그럼에도 사람인지라 나도 감정이 내려가고, 귀찮음이 생기기도 한다. 하지만 다시 정신을 차리고 친절함을 장착한다.

그렇게 정직과 성실, 친절로 2년을 보냈더니 선배 대표님들만큼은 아니지만, 나도 할 말이 생기기 시작했다.

한 고객사는 첫 미팅부터 결제까지 무려 10개월이 걸렸다. 그 사이 담당자가 7번이 바뀌는 등 나를 너무도 애태웠던 고객사다. 지금은 잘 사용하고 계시지만, 이러다 안 쓸 수 있겠구나 싶었던 적이 수차례다. 하지만 결국 고객사로 만들었다.

우리는 기본적으로 정해진 요금제인 SaaS 제품이지만, 엔터프라이즈급 요금제는 별도 견적을 주기도 한다. 2차, 3차 견적서는 종종 있어왔지만 몇 주 동안 N차 견적서를 주고받는 경우도 생겼다. 주로 100명이 넘는 큰 회사다 보니 각 실무자들을 홀로 상대하다 보면 다소 지치긴 한다. 하지만 N차 견적서를 주고받던 곳도 고객사로 만들었다.

그저 잘 웃고, 듣고, 답하면 될 줄 알았다. 그것만으론 안 되더라. 하지만 결국 많은 고객사를 만들어내기까지 잘 웃고, 듣고, 답하는 건 분명히 꼭 필요했던 요소였다.

부끄러움을 없애준 책

도서 <더 모델>은 내가 영업적으로 약간의 영업 성과를 만든 뒤 읽게 됐다. 좀 더 먼저 읽었더라면 큰 도움이 됐겠다 싶다가도, 아무런 성과도 없었다면 오히려 이해하지 못할 수도 있었겠다 싶다.

시장에서 리드를 획득하는 것이 마케팅이고, 리드를 상담으로 바꾸는 것이 인사이드 세일즈(SR)이며, 상담에서 수주하는 것이 필드세일즈(AE), 시장 전체 중에 타깃으로 하는 기업과 업종에서 상담을 만드는 것이 아웃바운드 인사인드 세일즈(EBR), 수주한 고객을 유지하는 것이 커스터머 석세스 매니저(CSM)의 역할이 된다. 각 부서는 인바운드 리드, 상담 작성 건수, 수주 상담, 해약률 등의 지표로 평가된다.

사실 세일즈와 마케팅의 차이점을 전혀 이해하지 못했다. 기자 출신이라며 마케팅을 경험했다고 생각한 걸 보면 홍보와 마케팅의 차이점도 이해하지 못했던 것 같다. 지금 생각 해보면 이해하지 못한 게 당연하다고 생각한다. 그동안 내가 일했던 회사에는 책에서 말하는 포지션을 다 만나보지 못했기 때문이다.

나는 주로 SI 회사에서 일했고, SaaS 회사에서도 영업이 어떤 역할을 하는지 정확히 들어본 적이 없다. 그러니 그저 웃고, 듣고, 답하면 되는 줄 알았던 거다. 솔직히 영업적으로 허들을 만날 때마다 밤마다 이불킥 했다. 개발자로 일하며 타 포지션을 너무도 이해하지 못한 게 부끄러웠다.

도서 <더 모델>에서는 SaaS 제품이 어떤 영업 흐름을 만들고, 이를 어떻게 조직화 하는지를 풀어냈다. 단순히 아웃바운드 세일즈, 인바운드 세일즈를 넘어 각 포지션에서는 어떤 업무를 해야 하며, 어떤 KPI를 잡아야 하는지. 숫자만으로 볼 수 없는 영역은 어느 부분인지.

두 번째는 확률의 이야기다. 3월 1일 시점에서 상담을 20건 가지고 있다고 하자. 그중 상담이 1건 성사되었을 때 남은 파이프라인이 몇 건이냐고 물으면 거의 전원이 19건이라고 대답한다. 그러나 수주율이 25%라면 1건 수주는 3건 수주 실패를 뜻한다. 즉 이 경우 1건 수주했을 때 남은 상담은 16건밖에 없다는 것이 정답이다.

이쯤 되니 영업을 이해하지 못했던 과거가 덜 부끄러워졌다. 이걸 배우지도 않고, 일해보지 않았는데 어떻게 아나? 이건 모르는 게 당연했던 거다.

커스터머 석세스, SaaS 뒤에 사람 있다

한 고객사 미팅에서 내게 컨설팅을 요구한 고객이 있다. 비용을 지불하는 의뢰가 아니라, 이 제품을 쓰려면 이 정도는 제공해야 하지 않느냐는 다소 공격적인 말이었다. 우리는 SaaS 제품을 제공하며 그런 컨설팅은 제공하지 않는다 말하고 미팅을 마쳤다. 당연히 고객이 되지 못했다.

이후 당시 내게 어떻게 말했어야 했나 수차례 복기했다. 어떻게 말해도 거래 성사가 될 것 같지 않았다. 근본적으로 우리가 제공하는 제품의 범위가 너무 좁았다. 고객은 문제를 해결하고 싶었던 것이고, 문제 해결을 위한 방안을 물은 것인데, 나는 우리가 푼 문제만 풀어주겠다고 한 것이다. 너무도 한심한 대표가 아닌가.

이제부터는 커스터머 석세스와 영업이 융합될 것이다. 이미 SaaS 업계에서는 그 징후가 보이고 있다. 지금까지와는 다른 과금 체계인 이용량에 따른 과금 모델이 증가해 왔기 때문이다.

SaaS 제품을 만든다 해도 우리는 기능이 아닌 문제를 풀어야 한다. 적어도 나는 우리가 어떤 문제를 푸는지 알고 있어야 하며, 제품이 온전히 문제를 해결하지 못한다면 보완책이라도 내놓아야 했다. 적어도 내가 대표로서 영업을 하는 순간만큼은 고객은 제품이 아닌 나를 보게 했어야 했다.

이후 팀 내에서 우리가 풀어야 할 방향을 이야기했다. 당장 모든 문제를 풀 수는 없지만, 적어도 우리가 갈 방향은 잡혔다. 자연스럽게 우리 제품의 로드맵이 됐다.

결국 SaaS는 어떤 문제를 풀어야 하고, 문제가 해결된 고객은 성공으로 향해야 한다. 그렇게 된다면 고객은 SaaS가 아닌 SaaS 뒤에 서 있는 우리가 보일 것이다.

마무리

창업 후 업무 외 모든 부분에서 활동이 줄었다. 독서량이며, 친구와 약속이며, 모임이며 언제나 업무가 최우선인 상황이다. 18시간씩 일한다는 실리콘밸리 창업자들의 소식을 듣고 있자면 한참 모자른 내 업무량에 숨이 턱 막혔는데, 혹 내가 워라밸을 챙기는 창업자인가 싶어 동공이 흔들렸는데, 요즘 내 스케쥴을 떠올리니 워라밸을 챙긴다는 우려는 안 해도 될 것 같다. 덕분에 별점 5점짜리 책을 읽은 지 1년도 넘었다.

인트로처럼 이 책은 내가 아끼는 후배 창업자들에게 선물하는 책이 될 것 같다. 그리고 도서 <왜 일하는가?>처럼 내가 매년 방향을 잃을 때 읽는 책이 되지 않을까 싶다.

인상 깊은 문구

• 일본에서는 도쿄 시내라면 몇백 엔만 내고 전철을 타면 고객에게 갈 수 있다. 도쿄에 있는 고객을 만나지 않고 전화로만 판매하는 것은 예의에 어긋난다. 일본 법인이 그렇게 생각하는 것도 어쩔 수 없었다. 영업의 중심이 전화라고 해도 어느 타이밍이 되면 만나러 가는 편이 고객도 납득하기 쉽고, 전화로 들을 수 없는 정보도 얻을 수 있다.
• 이미 움직이고 있는 것을 더 능숙하게 움직이는 일과, 하나에서 어떤 것을 만들어내는 일은 하늘과 땅만큼 다릅니다. 그리고 하나에서 뭔가를 만들어내는 과정에 관여한 사람만이 나중에 그 일을 자신이 했음을 실감할 수 있습니다.
• 성공 모델이란 이미 완성된 모델이 아닌 완성에 이르는 과정에서 이루어진 몇 백 몇 천이라는 의사결정 프로세스 자체이기 때문이다. 그것을 자기 것으로 하면, 환경이나 조건이 변화해도 스스로 대응할 수 있다.
• 어느 회사에나 그대로 적용할 수 있는 모델은 존재하지 않는다.
• 있으면 편리하지만 없어도 업무가 돌아가게 되면 그 필요성을 인식하게 하는 것이 시작이다. 최대의 경쟁 상대는 라이벌 기업이 아니라 ‘아무것도 하지 않는 것’이다.
• 분업형 영업 프로세스. 수주까지의 프로세스를 분업 체제로 진행하는 효율적인 방식

• 대략 100통을 걸면 반응을 얻는 것은 10건에서 15건 정도였지만
• 영업 활동을 하다 보면 아무래도 지금 구매해줄 만한 고객에게 대응하는 일이나 제안서 작성에 많은 시간을 할애하게 된다. 한편 파이프라인을 작성하기 위해서는 꾸준히 신규 고객에게 접근하는 것도 빼놓을 수 없다. 하지만 눈앞의 안건과 신규 고객 개척, 이 둘을 혼자 감당하기에는 시간도 없을뿐더러 단거리와 장거리를 번갈아 뛰는 것처럼 리듬이 다른 일이라 좀처럼 작업 효율이 오르지 않는다. 분업하면 같은 리듬의 일에 집중할 수 있다. 그렇게 해서 효율이 오르고 점차 몰입해 갈 수 있다.
• 시장에서 리드를 획득하는 것이 마케팅이고, 리드를 상담으로 바꾸는 것이 인사이드 세일즈(SR)이며, 상담에서 수주하는 것이 필드세일즈(AE), 시장 전체 중에 타깃으로 하는 기업과 업종에서 상담을 만드는 것이 아웃바운드 인사인드 세일즈(EBR), 수주한 고객을 유지하는 것이 커스터머 석세스 매니저(CSM)의 역할이 된다. 각 부서는 인바운드 리드, 상담 작성 건수, 수주 상담, 해약률 등의 지표로 평가된다.
• 일본에서는 금액의 많고 적음에 관계없이 상담 시에는 반드시 영업사원이 방문했지만, 미국에서는 고객의 직원 수나 상담금액마다 명확한 기준이 있어서 필요 없다고 판단되면 방문하지 않는다. 이런 운영을 어떻게 할 것인가?
• 그는 맨땅에서 사업을 일으켜 큰 성공을 거두었지만, “지금 회사를 매각하고 다시 처음부터 시작하고 싶을 때가 있어”라고 말했다. “이렇게나 성공했는데 왜 그런 생각을 하십니까?”라고 묻자 “여기까지는 정말 잘 해왔고 성공했다고 생각하지만, 10년이 지나면 점점 할 수 있는 일의 폭이 좁아진다네. 사업을 막 시작했을 무렵에는 여러 가지 선택지가 있어. 그런데 시장전략, 마케팅전략, 인재채용을 결정하다 보면 동시에 제약도 생기지. 나중에는 여기를 이렇게 하는 게 나았다고 생각해도 돌이킬 수 없는 일이 정말 많아. 처음부터 다시 하면 더 잘할 수 있을 텐데. 그런 생각이 많이 들어”라고 말해주었다.
• 2012년에 시리우스 디시전이 발표한 조사 데이터는 많은 사람에게 충격을 주었다. 그것은 정보 수집, 비교 검토, 의사결정이라는 구매 프로세스 중 전반의 67%는 영업 담당자가 접촉하기 전에 끝났다는 것이다.
• 솔루션 제안형 상품에서는 일반적으로 30% 정도의 수주율이면 우수하다고 한다.
• 이상적인 조직을 만들기 위한 모델을 생각할 때 잊지 말아야 할 점은 애당초 인간이라는 생물 자체가 어느 그룹에 소속하게 되면 자신의 그룹에 소속되지 않은 외부의 존재에 적대 의식을 품는다는 것이다.
• 본디 마케팅 부서의 역할은 ‘상담을 만들 때까지’로 되어 있었다.
• 스테이지, 채널, 시책의 개념을 정리해서 경영진, 각 부서장급, 담당자가 저마다 어느 지표를 봐야 할지 정리하는 것이 중요하다.
• 스코어링 본래의 목적은 나날이 축적되는 대량의 리드 중에서 우선적으로 관리해야 할 대상을 찾는 일이며, 절대치가 아닌 한계치의 설정이 중요 포인트다. 예를 들어 50점을 한계치로 설정하고, 그것을 넘는 대상은 일정한 구매 의욕이 있다고 간주하는 사고방식이다.
• 나중에 검토할 가능성은 있지만, 지금 구매는 하지 않는 리드가 신규 리드 전체의 65%에 이른다고 앞서 설명했는데, 인사이드 세일즈가 성과를 내는 것은 이 65%를 얼마나 상담으로 만들 수 있느냐에 달려 있다.
• Working 리드에 대해서는 1인당 보유하는 상한을 정해두어야 한다. 신규 리드를 아무리 균등하게 할당해도 Working 리드를 안고 있으면 모든 리드를 관리할 수 없다. 영업이 전망이 없는 상담을 안고 있는 것이 좋지 않듯이 이사이드 세일즈가 전부 관리할 수 없는 양의 리드를 가지고 있는 경우에는 강제적으로 다른 멤버에게 할당하는 등 부담을 분산하는 지표로 활용한다.
• 인원수가 적은 팀이라면 성선설의 가정하에 운용할 수 있지만, 조직이 확대함에 따라서는 성악설을 기반으로 운용할 필요도 있음을 매니지먼트는 의식해야 한다.
• 신규 리드가 날마다 유입되면 과거의 리드는 쌓여가는 추세를 보이므로 인사이드 세일즈는 업무 관리가 중요해진다. 출근해서 자리에 앉은 뒤 ‘자, 어디에 전화를 걸까?’라고 생각하고 있으면 안 된다.
• 인사이드 세일즈의 매니지먼트에 요구되는 것은 전화 건수나 상담화 건수 같은 수치만이 아니라 잘한 일과 엉터리 일을 엄격히 구별해서 평가할 수 있는 분별력이다.
• 고객 시점에서 생각하면 처음 기업과 직접 커뮤니케이션을 하는 상대가 인사이드 세일즈가 된다. 이때 청취와 설명 능력만이 아니라 회사나 제품에 대한 애착, 로열티, 책임 의식이 있는지 없는지가 반드시 상대방에게 전달된다. 콘택트 허가를 얻거나 전화 리스트를 정밀조사 하는 것만이 업무인 텔레마케팅과의 차이점은 여기에 있다.
• 실제 사원수와 입사시기를 고려한 생산 인원의 수는 나눠서 생각하는 편이 낫다. 예를 들어 입사 첫 달은 트레이닝이 중심이므로 사원수로서는 존재하지만, 가동 생산 인원으로는 제로라고 할 수 있다. 두 달째는 50%로 계산한다.
• 리드라는 하나의 양동이에 모든 것을 넣어 관리하는 것이 아니라, 상태를 관리하고 다음 스테이지까지 전환을 보며 병목 현상을 쉽게 찾아내면서 동시에 앞으로의 파이프라인에 미치는 영향을 빠르게 파악할 수 있다.
• 인사이드 세일즈 부서의 KPI 관리

• 상담 단계 관리의 사고방식

• 기준이 명확하지 않으면 영업별로 제각각 인식하므로 애써 상담 단계를 관리해도 포캐스트의 정밀도가 개선되지 않는다. 다른 회사의 것을 참고해도 되지만, “우리도 이런 단계 관리를 사용할 수 있을 것 같아”라고 표면만을 보고 운용하는 것이 아니라 자사의 상품이나 영업의 진행방식을 연구하고 자사에 맞는 단계의 설계에 도전하기 바란다.
• BANT 조건
  • Budget(예산), Authority(결재권), Needs(필요성), Timeframe(도입 시기)
• 고객과 대화가 무르익어 순조롭게 진행됐는데 갑자기 상담이 끊긴 경험이 있는 사람도 많을 것이다. 그것은 “이런 일을 할 수 있으면 편리할 텐데”라고 하는 상대의 이야기에 동조할 뿐, 회사의 관제와 제안이 매치되어 있지 않기 때문이다.
• 상담 시 머릿속에 넣어둘 그림

• 고객의 비즈니스 과제(비즈니스 이슈), 문제점(프라블럼), 해결책(솔루션), 효과(베네피트)의 네 가지가 정리되어 있지 않기 때문이다. 고객과 상담할 때는 이 그림을 노트북이나 컴퓨터 화면에서 확인하고 고객이나 자신이 발신하는 키워드가 어느 구역 안에 들어가는지 항상 의식하면서 대화하면 좋은 훈련이 된다. 그리고 그 상담 내용을 토대로 제안을 구성하면 논리적이고 호소력이 생긴다. 성과가 잘 나오지 않는 영업사원은 비즈니스 이슈의 틀이 좀처럼 채워지지 않고, 프라블럼이나 솔루션만 있음을 깨달을 것이다.
• 그것은 영업 기술의 문제만이 아니라 면담 상대가 현장 담당자에 머물러 있는 것도 원인이다. 현장 담당자는 자신이 곤란을 겪는 일에 주목하는 경향이 있어서 대다수가 경영 수준에서 생각하는 과제와 일치하지 않는다. 상담의 후반에 실시하는 최종 제안이나 교섭의 단계에 주력하는 영업은 많지만, 실제로는 전반이 훨씬 중요도가 높다. 의사 결정자인 경영진은 검토 단계에서 등장하지 않는 경우가 많기 때문이다. 비즈니스 과제를 인식하고 목표를 설정하며 검토 팀을 만드는 단계까지는 경영진의 80%가 참가하고 있다고 하지만, 구체적인 검토 국면에 접어든 뒤 관여 정도는 30%에 그치고 최종 결정 단계에서 다시 관여한다.
• 고객 중에서도 경영진과 담당자 사이에 인식의 차이가 생기는 경우가 많다. 담당자가 비즈니스 이슈가 아니라 프라블럼에 인식이 쏠려 있는 경우, 그에 맞춘 기능을 설명하고 ‘상대방의 요망에 맞는 제안을 했다’라고 안심하고 있으면 최종 결재 단계에서 경영진에게 기각될 것이다.
• 이런 재작업을 없애려면 최종 교섭이 아니라 빠른 단계에 경영진을 만나야 한다.
• 타사의 험담을 하거나 잘못된 정보를 인풋하는 영업 활동을 해서는 고객의 신뢰를 얻을 수 없다. ‘고객의 성공’, ‘고객에게 신뢰 받는 존재’라는 가치 기준을 내걸면서도 현장에서 이러한 행위를 하고 있으면 결국 고객은 등을 돌릴 것이다.
• Close Plan이라고 하면 “언제까지 발주해주세요”라고 상대에게 강요하는 것으로 착각하는 사람이 많다. 하지만 언제까지 계약해달라고 재촉하는 영업사원만큼 답답한 존재도 없다. Mutual Close Plan이란 자사와 고객의 양쪽에서 계약까지 필요한 업무를 리스트업한 일람표다. 빠른 단계에서 이 계획을 제시해두면 고객이 무엇을 해야 하는지 확인하는 페이스메이커가 되고 프로세스의 어디에 리스크가 있는지도 쉽게 보인다. 핵심은 업무를 시계열로 나열하고 각각 목표가 되는 날짜를 넣어 진척을 확인하는 일이다. 업무 사항은 ‘의사결정’ 등 애매함이 남는 표현이 아니라 ‘이사회에서 승인’, ‘본부장의 승인’, ‘구매 부서의 발주’라는 식으로 내용을 명확히 한다. 또한 각각의 업무에서 어느 쪽이 주체로 진행되는지 역할 분담을 명확하게 한다.
• 상담 기간을 줄인다는 것은 이처럼 서로 아무것도 창출하지 않는 비생산적인 시간을 최소화하는 일이지, 빨리 결정하라는 강매와는 다르다.
• 실제로 자동차나 집 등 고액 상품을 구매한 경험이 있는 사람이라면 알겠지만, 빨리 사인해달라고 재촉만 하는 영업사원과는 만나고 싶지 않을 것이다. 하지만 “고객님의 마음이 정해지시면 알려주세요”라고 말하는 영업사원도 미흡하다. 그러니 “계약 후에는 관공서에서 이런 절차가 필요합니다. 이때는 신분 서류가 꼭 필요하니 준비해두는 편이 좋습니다. 이 보험의 옵선은 예산과 맞추어 검토하시면 어떨까요?”라는 식으로 예상되는 업무를 미리 고객에게 전해주는 것이 좋다. 납품 등의 목표 날짜에서 역산해 언제까지 무엇을 완료해야 좋을지 알기 쉽게 정리해주는 영업 담당자는 의지가 된다.
• 무슨 일에서든 경험이 적은 사람은 최선의 경우를 예상하고 경험이 풍부한 사람일수록 최악의 경우에 대비하는 법이다. 뒤집어 생각하면 과거에 실패를 맛본 사람은 그 경험을 살릴 수 있다. 그러니 실패가 있어도 다음으로 이어진다는 긍정적인 마인드로 영업에 몰두하기 바란다.
• 영업 부서의 역할은 매출 목표를 달성하는 것이다. 그러려면 파이프라인을 만들어야 한다. 어떤 조직이라도 파이프라인 이상의 매출을 올릴 수는 없다. 성과를 올리는 조직은 매출로 연결될 것 같은 상담을 쫓는 것만이 아니라 항상 조금 앞을 내다보고 파이프라인의 숫자를 신경 쓰고 있다.
• 첫 번째는 시간축이다. 가령 평균 상담 일수가 60일이라고 하자. 3월 1일에 첫 방문하는 안건을 수주할 수 있는 것은 이론상 4월 30일이 된다. 수주율이 25%라고 하면 4건의 첫 방문이 생기면 겨우 1건만이 수주된다. 만약 3건밖에 없으면 4월 30일에 수주할 수 있는 거래는 제로일지도 모른다. 3월에 발굴 활동에 힘써서 4월 초에 약속을 4건을 잡았다고 해도 그것은 4월이 아니라 5월 말에 수주할 수 있는 1건이 된다. 이런 감각이 있는 영업사원이 매우 적다.
• 두 번째는 확률의 이야기다. 3월 1일 시점에서 상담을 20건 가지고 있다고 하자. 그중 상담이 1건 성사되었을 때 남은 파이프라인이 몇 건이냐고 물으면 거의 전원이 19건이라고 대답한다. 그러나 수주율이 25%라면 1건 수주는 3건 수주 실패를 뜻한다. 즉 이 경우 1건 수주했을 때 남은 상담은 16건밖에 없다는 것이 정답이다.
• 이러한 사고방식에 저항을 느끼는 영업사원도 많다. 분명히 단기로 대형 상담을 수주하는 일도 있을 것이고, 연전연승으로 상담을 수주하는 일도 자주 있다. 연도의 마지막에 큰 상담을 한방에 수주하면 모든 것이 상쇄될지도 모른다. 그러나 주사위를 계속 굴리다 보면 나오는 숫자의 확률이 비슷해지듯이, 연간을 통틀어 보면 지금의 자신의 실력에 맞는 평균치에 자리를 잡는다. 그것이 한개인이 아닌 팀, 부서, 조직 전체라면 더 그렇다.
• 파이프라인의 총액이 매출 목표에 비해 충분한가?
• 포캐스트는 조직 위로 갈수록 책임이 무거워지고 영업 매니지먼트에게 스트레스를 주는 일이다. 그러나 최종 책임을 지는 것은 상위 매니지먼트라고 해도 영업 한 사람 한 사람이 정확한 포캐스트를 내고, 그 숫자에 책임을 진다는 의식을 평소 철저히 하지 않으면 안 된다. 근소한 오차라도 겹겹이 쌓이면 조직 전체로 봤을 때 엄청난 차이로 이어질 수 있기 때문이다.
• 승인의 마지막 단계에서 임원이 “자네들은 정말로 성과를 낼 각오로 임하고 있는 건가?”라고 물었을 때 “네, 꼭 하겠습니다”라고 망설임 없이 단언해줄 사람이 있는가?
• 고객에게 “언제까지 발주를 부탁하고 싶습니다”라고 솔직하게 전하는 것도 중요하다. 빠듯한 타이밍에 “부탁드립니다”라고 전했다가 고객에게 “그런 일이라면 더 빨리 말해주면 좋았을 텐데”라는 말을 들은 사례를 지금까지 산더미처럼 봐왔다.
• 수주에 실패했을 때야 말로 회사의 품격이 드러난다
• 매니지먼트를 막 시작했을 무렵, 수주 실패가 명백해진 상담에서 얼굴에 동요가 드러나 고객에게 위로받은 적이 있다. 고객이 시간을 들여서 한 의사결정을 존중하고 수주에 실패했을 때야말로 깔끔하게 마무리해야 한다.
• 자사의 비즈니스에서 ‘무엇이 커스터머 석세스인가?’를 따져서 생각해야 한다.
• 이제부터는 커스터머 석세스와 영업이 융합될 것이다. 이미 SaaS 업계에서는 그 징후가 보이고 있다. 지금까지와는 다른 과금 체계인 이용량에 따른 과금 모델이 증가해왔기 때문이다.
• “액셀을 지나치게 밟아서 실패한 기업보다 액셀을 밟아야 할 때 밟지 않은 채 실패한 기업이 압도적으로 많다”라는 말이었다.
• 같은 SaaS 사업이라도 경쟁이 없는 새로운 시장이라면 선행자 이익을 얻을 수 있으므로 채산은 무시하고 시장 점유율을 차지하는 일로 큰 리턴을 기대할 수 있다. 반면에 원래 잠재시장이 작은 틈새 시장이라면 처음부터 이익률을 의식하지 않으면 설령 시장을 전부 잡았다고 해도 리턴을 얻을 수 없다. 잠재시장의 규모, 획득 가능한 시장 점유율, 경쟁사 등 다양한 요인을 고려해서 중장기적인 성장 전략을 그려야 한다.
• 중소기업 시장과 대기업 시장의 차이

• 비즈니스 스쿨 등에서 가르치고 있는 경영 이론을 경시하지 않고 공부한다. 이론만으로 성공하는 것은 아니지만 이론을 알고 경영 판단을 하는 사람과 모르고 경영 판단을 하는 사람은 성공확률이 전혀 다르다.
• 매출은 신규 고객과 기존 고객으로 나누게 되고 신규 고객의 매출은 상담 건수X수주율이 된다. 게다가 상담 건수는 유망 고객X약속 비율 등으로 분해된다. 그리고 유망 고객은 웹, 세미나, 고객에게 받은 소개 등의 리드 소스로 분해된다. 나누는 방법은 여러 가지가 있지만 이와 같이 분해하면 어디에 주력해야 할지, 그것을 위해 지표로 무엇을 체크해야 하는지 명확해진다.
• 내가 지금까지의 경험으로 터득한 법칙이지만, 조직 전체의 달성률이 평균 80% 정도의 수준이라면 영업사원이 무모한 목표라고 생각하지 않고 달성하고자 하는 의욕이 생기는 범위가 아닌가 싶다.
• 영업성과도 원자재형 상품이라면 상위권과 하위권의 차이는 크게 벌어지지 않지만, 솔루션형 상품의 경우는 평균 3배 정도의 차이가 나는 경우가 많다. 달리 말하자면 우수한 사람을 한 명 뽑으면 웬만한 사람을 세 명 뽑는 것과 같다는 뜻이다.
• 영업의 달성률 분포 패턴

• 세일즈 인에이블먼트가 존재하는 목적은 그래프2와 같은 분포가 되는 영업부서를 1의 형태로 변화시키는 것이다.
• 조직을 말할 때 흔히 프로핏센터(profit center, 수익 창출 부서)와 코스트 센터(Cost Center, 비용 발생 부서)로 분리하는 경우가 많은데 나는 이런 분리방식을 좋아하지 않는다. 역할에 대해서는 항상 커패서티Capacity와 레버Lever로 나누는 방식을 하고 있다.
• 업무량이나 고객 커버리지 등에 따라 늘려야 하는 영업이나 컨설턴트 등의 역할은 커패서티. 그리고 커패서티의 생산성을 최대한 향상시키는 역할이 레버라는 사고방식이다.
• 사람은 본능적으로 목표가 주어지면 그것을 달성하려고 한다.
• 이상적인 목표는 “Challenging but achievable(도전이지만 달성할 수 없는 것은 아니다)”이라고 표현되는데, 절묘한 도전적인 목표를 설정하면 조직 전체의 성과에 큰 영향을 줄 수 있다고 생각한다. 매니지먼트는 목표에서 역산하는 것도 중요하지만, 목표를 설정하는 능력이 훨씬 중요하다.
• 영업 영역을 공평하게 분배하는 방법, 즉 상담 기회를 균등하게 하는 것은 위의 그림의 SAMENESS(동일성)에 해당한다. 하지만 전체 성과를 극대화하려면 FAIRNESS(공정함)가 더 중요하다.
• 물론 모든 것에 투자할 수는 없으므로 무엇을 택하고 무엇을 버릴지 트레이드오프를 생각해서 우선순위를 정하게 된다. 우선순위는 반드시 실행하는 순서와 일치하지 않는다. 리턴이 나오는 타이밍에 시간차가 있기 때문이다. 그래서 단기(6개월 미만), 중기(6개월 이상 18개월 미만), 장기(18개월 이상) 등 3가지 박스를 준비해두고 선택한 투자 안건을 배정해본다.
• 경영자는 숫자에 강해야 한다고 자주 거론되는데, 숫자에 강하다는 것은 지표의 의미를 안다는 뜻이 아니다. 중요한 것은 데이터를 그대로 받아 들이지 않고 숫자를 보고 지금 무슨 일이 일어나고 있는지를 상상하는 힘이다.
• 숫자에는 주관이 들어갈 수 없는 숫자와 주관이 들어가는 숫자 두 종류가 존재한다. 전자는 웹사이트 트래픽, 광고에 들인 마케팅 예산, 영업 인원, 수주 건수, 매출 등을 들 수 있다. 후자에 해당하는 것은 인사이드 세일즈가 영업에 넘긴 약속 수, 상담 건수, 파이프라인 금액 등이다.
• 어쨌든 병목 현상은 한 곳이며, 그것을 찾아내기 위해 성과 지표를 관리하는 것이다.
• 내가 처음 실행에 관심을 보인 것은 래리 보시디, 램 차란의 <실행에 집중하라>라는 책을 읽은 것이 계기였다.
• 이 책을 읽고 리더야말로 모든 일에 깊이 관여하고, 이해하며, 실행을 문화로 조직 전체에 뿌리내려야 한다는 것을 배웠다. 지금도 비즈니스 서적에서 한 권만 추천해야 한다면 주저하지 않고 이 책을 추천할 것이다.
• 나는 “The journey is reward(그 여정이 바로 보상이다)”라는 말을 좋아한다. 비전이라는 목표를 향하는 과정에서 얻을 수 있는 경험이야 말로 일을 통해서 얻을 수 있는 최고의 보수라고 생각한다.
• 일은 리듬을 만드는 것이 중요하고 같은 리듬으로 일을 하면 할수록 몰입하기가 쉬워진다. 반대로 스위치를 켰다 껏다 하는 일이 많아질수록 양을 소화하지 못해 결과적으로 질도 떨어진다.
• “하지만 여러분은 모든 요소에 대해 증폭형 리더가 되려고 하지 않아도 됩니다. 과거에 최고의 CEO라고 언급되던 경영자를 떠올려보세요. 애플의 스티브 잡스, GE의 잭 웰치 등은 모든 요소에서 증폭형 리더라고 할 수 있을까요? 저는 지금까지 그런 사람은 만난 적이 없습니다. 무리하게 자신을 바꾸려고 하지 말고 자신이 어느 포인트에서 증폭형 리더로서 행동할 수 있는지 없는지를 의식할 수 있으면 됩니다.”
• 세세한 일까지 확인하거나 지시를 내리면 마이크로 매니지먼트라는 소리를 듣는다고 고민하는 사람이 있다. 하지만 리더가 실행력을 높이려면 현장에서 무슨 일이 일어나는지 알아야 한다. 현장에서 오는 보고를 그대로 받아들이면 필터를 거친 정보밖에 들어오지 않는다. 세세한 것까지 구체적인 지시를 내린다는 것과 세부적인 부분에까지 관심을 보인다는 것은 확연히 다른 이야기다.
• 회사의 강함은 영업에서 나타나지만 회사의 품격은 구매로 나타난다
• “남 탓하지 마. 그게 문제라면 왜 목소리를 높여 말하지 않았어? 자신이 맡고 있는 담당 영역의 비즈니스에 대해서는 자신에게 책임이 있어. 자신을 세일즈 매니저라고 생각하지 마. 자신이 이 영업 영역을 맡은 CEO라는 의식이 있어야 해.”
• “누가 그런 유형이라고 결정했지? 자기 멋대로 단정하는 거 아닌가? 자신이 앞에 나서는 것이 서툴다고 말하지만, 부모가 그런 유형이었기 때문인지도 모르고 어릴 때의 어떤 체험이 그런 생각을 만들었는지도 몰라. 그런 타임이라고 타인에게 각인되어 그에 따르는 것일 지도 모를 일이지. 그러니 자신이 어떤 유형이라고 단정하지 말게.”