[서평] HARVARD BUSINESS REVIEW | 2019년 5, 6월 호

읽게 된 동기


STEW 경영소모임 2019 2/4분기 지정도서

한줄평


주위를 환기할 수 있는 초점의 전환.

서평


요즘 꽂힌 단어가 있다. <지적유희>다. 네이버 사전에서 유희는 ‘즐겁게 놀며 장난함 또는 그런 행위’라고 나와 있다. 지적인 유희. 즉, 지적인 행위를 즐기는 것을 뜻한다.

나는 지적인 캐릭터를 좋아한다. 삼국지에서는 관우, 장비보다 제갈량이 좋았고, 유비보다는 조조가 좋았다. 지난 회식 때 애니메이션 주제가에 관한 이야기가 오고 갔는데, 나는 애니메이션 주제가가 그다지 기억나지 않았다. 어떤 TV 프로그램을 즐겼냐는 질문에 나도 슬램덩크와 드래곤볼 봤다고 답했지만, 생각났던 TV 프로그램은 따로 있었다. 다큐멘터리 <성공시대>였다.

성공시대는 세계적으로 성공한 명사들을 소개하는 프로그램이었다. 밤늦게 방영했던 것으로 기억하는데, 왠지 모르게 그들의 열정이 나를 TV 앞에 앉혔다. 아마 그때부터 지금처럼 다양한 분야를 공부했더라면 지금 내 삶은 더 달라져 있을 것이다.

HBR은 내가 읽는 지적유희에 가장 가까운 콘텐츠 중 하나다. 비즈니스를 기반으로 관계, 역사, 미래, 환경, 행복, 사랑 등 다양한 소재를 다룬다. 경영 매거진이지만 경영 이야기만 나온다는 상상은 오해다. 특히 원어 콘텐츠 중 실제 필드에 있는 사람들의 콘텐츠가 좋다. 덕분에 주기적으로 영어 공부 스트레스를 주기도 한다.

HBR 2019년 5-6월호를 읽으며 즐겼던 지적유희를 소개한다.

채용 그리고 해고


이번호 제목은 <이제는 무한 연결의 시대 : 24시간 고객과 소통하는 비즈니스 모델 만들기>다. HBR은 제목이 중요한 매거진은 아니지만, 이번호 제목은 많이 아쉽다. 내가 편집인이었다면, 채용과 관련된 제목을 뽑았을 것이다.

먼저 골드만삭스의 이야기가 인상적이었다. 비동기 화상 면접을 도입해 채용 절차를 개선한 아티클이었는데, 다양성을 확보한 것에 높은 점수를 준 것이 놀라웠다.

“미국 골드만삭스의 대졸 신입 채용자는 특정 명문대를 의미하는 이른바 ‘타깃 스쿨’ 출신이 대다수였다. 하지만 지금은 그 반대다. 이제 우리는 더 폭넓게 리크루팅하고 최종 선발자들도 더 다양해졌다.”

이들이 왜 다양성이 높은 점수를 줬는지는 모르겠으나, 다양한 인재를 채용한다고 말하면서 획일화된 엘리트만 채용하는 기업보다는 훨씬 낫다고 본다.

하지만 더 무서운 것은 ‘데이터’다. 골드만삭스는 비동기 화상 면접 시스템으로 5만 개 이상의 영상 데이터를 확보했다. 이 데이터를 활용해 다양한 실험을 할 수 있게 됐다. 향후 업계가 원하는 인재를 키우기 위해 교육 방법도 준비한다고 하니 이보다 채용 프로세스에 데이터를 잘 활용할 수 있을까 싶다.

“사실 내가 가장 만족스러워하는 점은, 새로운 접근법을 통해 채용 부서가 지속적인 학습과 개선이 이뤄지는 연구실로 변신했다는 사실이다. 우리는 지원자들이 녹화한 5만 개 이상의 영상을 보유하고 있다. 이는 통창력 넘치는 분석을 수행할 수 있는 데이터의 보고이자, 비즈니스 운영에 필요한 다음과 같은 질문에 답하는 데 도움이 되는 자료다. 우리는 올바른 역량을 측정하고 있는가? 일부 역량에 상대적으로 더 많은 가중치를 부여해야 하는가? 후보자의 배경은 평가에 어떻게 반영할 것인가? 어떤 면접관들이 가장 효과적인가? 주립대의 최상위 학생이 아이비리그의 평균적인 학생보다 회사에 더 많은 가치를 창출하는가?”

이 아티클을 읽고 경영소모임 멤버에게 이야기했더니, 이미 우리나라도 비동기 화상 면접을 진행하고 있다고 했다. 심지어 AI 면접관을 이미 적용해 우리나라에서 확고한 자리를 잡고 있다고 했다. 마이다스아이티의 인에어(inAIR)다. 경험해보지 못해 정확도는 모르겠지만, 확실히 채용시장이 많이 변화하고 있다.

AI 면접관 인에어. / 인에어 홈페이지

채용에 관한 아티클을 읽고 이번호 최고의 아티클이라 생각했지만, 훨씬 매력적인 글이 있었다. 채용의 반대되는 해고에 관한 아티클이었다.

나는 최근 조직을 옮겼다. 크게 봤을 때 내 커리어상 4번째 조직이다. 첫 회사에서 자회사로 이직을 몇 차례 했으니 그 횟수를 더하면 2배는 될 것이다. 프리랜서나 SI 시절 파견된 조직을 더하면 또 2배는 될 것이다.

SI 환경을 경험하다 보니 길지 않은 커리어에 면접관 역할도 수차례 해봤다. 심지어 나보다 20년 이상 긴 커리어를 가진 시니어들을 판단해야 했으니, 내가 가진 경험 중 매우 가치있는 경험이라 생각한다.

하지만 시니어를 면접본 경험보다 더 값진 경험이 있다. 시니어를 해고한 경험이다. SI 환경은 늘 긴급하다. 특히 은행 SI는 돈이 오가기 때문에 다른 프로젝트보다 몇 배는 더 공격적이다. 그 때문에 빠르고 정확한 사람이 필요하다. 즉, 빠르고 정확하지 않은 사람은 서로에게 좋지 않다.

나는 몇 차례 시니어를 해고했다. 결과만 보자면 시니어 해고 이후 프로젝트를 성공적으로 마쳤으니 좋은 선택이라고 할 수 있겠다. 하지만 나는 해고 이후 더 높은 강도의 일정을 견뎌야 했으며, 어떤 가장의 어깨를 더욱더 무겁게 했다는 점에서 죄책감에 시달렸다. 내가 해고한 시니어에게 해고당하는 꿈을 꾸기도 했다.

그럼에도 나는 그때의 일을 후회하지 않는다. 어쨌든 프로젝트를 성공적으로 마쳤으니까.

이번 아티클에서는 내 선택에 반대되는 이야기가 나온다. HBR이 좋은 이유는 이런 콘텐츠 덕분이다. 반대되는 의견도 각종 사례와 논문 등 이해되는 레퍼런스가 붙기 때문에 받아들일 수 있다.

“정리해고는 근로자에게만 나쁜 것이 아니라 기업에도 높은 비용을 야기한다. 채용과 교육에는 많은 비용이 든다. 또한 정리해고는 직원들의 의욕을 꺾어 생산성을 저해하는데 불황기의 생산성 저하는 기업으로서는 감당하기 어려운 문제다. 정리해고가 인건비를 줄이는 유일한 방법은 아니다. 근로시간 단축, 일시해고(무급휴가), 성과급 등도 고려해야 한다.”

직원, 대표, 프리랜서를 모두 경험한 나는 다양한 입장을 이해할 수 있다. 정리해고를 진행하는 인사 담당자나 결정하는 임원, 억울하게 희생된 직원과 의욕이 꺾인 직원. 아티클을 읽으며 이들 모두의 입장에 서서 상상을 했다.

현재 내가 속한 스타트업은 30명의 임직원이 함께한다. 스타트업에서 채용과 해고는 굉장히 중요하다. 결국은 사람이 전부라는 말이 있을 정도다. 최근 이직을 경험했기 때문인지 무척 흥미로운 아티클이었다.

시간빈곤


시간빈곤(Time Poverty)은 타임 푸어(Time Poor)로 더 알려져 있다. 사회인 중 시간에 쫓기지 않는 사람이 얼마나 될까? 할 일은 늘 많은데, 미래를 생각하면 물장구를 멈출 수 없다. 잠시 한눈을 판다면 금세 가라앉을 것이다.

특히 우리나라의 청년 실업이 떠올라 아티클을 읽으며 더욱 머리가 복잡해졌다. 일하고 싶은 청년들과 일이 너무 많아 허덕이는 사회인. 두 케이스를 모두 곁에 둔 사람으로서 참 마음이 불편했던 아티클이다.

“유럽, 아시아, 북미 내 다양한 문화권의 중간소득계층과 고소득계층을 대상으로 실시한 연구들은, 소득이 더 높은 사람일수록 시간 압박을 더 심하게 느낀다는 사실을 보여준다. 일례로 호주인 3만여 명을 대상으로 실시한 설문조사에서는 심한 시간 스트레스와 높은 소득이 상관관계를 갖는 것으로 나타났다.”

얼마 전 의사 커뮤니티에 참가했다. 전문의가 10명이 모여 다양한 이야기를 나누는데, 너무 흥미로워 입 벌리고 지켜보다 왔다. 한편으론 이미 상류층에 있으면서도 배움을 멈추지 않는 그들이 무서웠다.

하지만 내 지난 커리어를 돌아보니 조금은 이해가 됐다. 사회에 첫발을 디딜때와 지금을 비교하면 소득대비, 시간에 관한 선택이 나도 달라졌다. 자신의 가치가 올라갈수록 세상을 대하는 자세가 달라질 수밖에 없다. 아니, 달라지는 게 맞다.

“직장인들에게 자신의 시급을 계산해 보라고 지시하기만 해도 스트레스 호르몬인 코르티솔 수치가 크게 상승한다는 사실을 알아냈다.”

얼마 전 SNS에서 부자와 가난한 자의 시간 씀씀이를 비교한 글을 본 적이 있다. 이는 자취만 해봐도 금세 느낄 수 있다. 집 나오면 개고생이라는 게 그냥 있는 말이 아니지 않은가? 3~4시간 대중교통을 타고 출근하는 사람과 걸어서 출근하는 사람의 삶의 질은 다를 수밖에 없다. 가정부가 집안일을 해주는 사람과 녹초가 돼 귀가해서 집안일도 해야 하는 사람의 삶의 질은 다를 수밖에 없다.

모든 비즈니스는 시간 절약에서 시작된다. 나는 필수 교과과정에서 이 이야기도 다뤘으면 한다. 누구나 24시간이 주어진다고 하지만, 사람에게 가장 비싼 자원은 시간이다. 시간빈곤에 시달린다면, 가난하다는 증거다.

“네덜란드에서 백만장자와 평균 3만7500달러의 순자산을 보유한 사람들을 비교하는 연구를 수행한 적이 있다. 그 결과 우리는 백만장자들이 더 행복하다는 사실을 밝혀냈다. 하지만 단순히 백만장자가 돈이 더 많기 때문이 아니었다. 백만장자들이 하루 동안 능동적 여가활동에 할애하는 시간은 대조군에 비해 30분 더 길었고, 수동적 여가활동에 할애하는 시간은 40분 더 짧았다.”

결국, 시간이다.

남녀평등


언젠가부터 HBR에 남녀평등에 관한 아티클이 많이 보인다. 심지어 이번호 케이스스터디는 성희롱을 주제로 한다. 그만큼 관련 주제가 이슈라는 것은 공감한다. 나 역시 일을 하며 관련 이슈를 본 적이 있다.

하지만 케이스스터디에서 이 주제를 다뤄야 하는지는 모르겠다. HBR의 명성을 만들어준 케이스스터디와 맞는 주제인지는 아티클을 다 읽은 뒤에도 의문이다.

게다가 앞부분 아티클 역시 남녀 임금 차별에 관한 아티클이다. 이 아티클을 읽자마자 HBR을 덮고 싶은 마음이 들었다.

“연구진은 2015년 1월 ~ 2017년 3월까지 미국의 모든 우버X와 우버풀 운전자 약 187만명의 데이터를 조사했다. 그 결과 남성이 시간당 평균 21.28달러를 버는 반면(비용 지출 전), 여성은 겨우 20.24달러를 벌어서 수입에 7% 차이가 난다는 사실을 알게 됐다.”

굉장히 자극적인 도입부다. 자극적인 도입부는 있을 수 있다. 하지만 아티클이 풀어낸 깊이를 보면 깊은 의문이 든다.

“연구진은 이 격차가 온전히 운행장소, 플랫폼 사용경험, 운전속도 등 세 가지 요인에서 비롯된다는 사실을 발견했다. 남성들은 범죄율이 높은 지역, 위험성이 커서 요금이 더 붙는 술집 밀집 지역처럼 수익성이 더 좋은 지역에서 운행하는 경향이 있다. 매주 더 많은 시간을 운전하고 회사에 더 오래 붙어있기 때문에 더 많은 경험을 축적할 수 있다. 운행장소, 시간, 어떤 여정을 수락할지에 대해서도 더 나은 결정을 내릴 수 있다. 또 남성들은 여성보다 더 빠른 속도로 운전하기 때문에 같은 시간에 손님을 더 많이 태운다.”

이게 왜 남녀 임금 격차인가? 나는 남성이지만 범죄율이 높은 지역, 위험성이 커서 요금이 더 붙는 술집 밀집 지역에서 운전하고 싶지 않다. 돈을 덜 벌더라도 편안한 곳에서 일하고 싶고, 돈을 더 내더라도 범죄율이 적은 곳으로 돌아가고 싶다.

남자여서가 아니라 위험도에 따른 가치를 더 가져가는 것이다. 이게 HBR에 나올만한 깊이인가? 위험도에 따라 임금이 차이 난다면, 위험도에 따른 사고 위험정도는 다뤄야 하는 것 아닌가?

아티클 결과는 더 충격적이다.

“이런 연구 결과로 미뤄볼 때 “긱 이코노미가 성별에 따른 소득격차를 좁힐 거라고 기대할 이유는 없다.” 하지만 아직 희망은 있다. 연구진은 “전반적으로, 우리의 연구 결과는 실무학습이 전에 생각했던 것보다 경제적으로 성별 소득격차를 해소하는 데 폭넓게 기여할 수 있다는 점을 보여준다”고 결론짓는다. 따라서 “남녀의 시간사용 선택의 변화를 목표로 삼을 수 있는 정책을 통해, 여성이 남성과 같은 속도로 학습곡선을 끌어올리도록 도움으로써 성별에 따른 임금격차를 줄일 수 있다.”

도대체 저 사례에서 ‘학습곡선’과 관련 있는 내용이 어디 있나? 도대체 독자에게 무슨 생각을 원하며 이 아티클을 실었는지 의문이다. HBR 편집팀에 심각한 의문을 표한다.

HBR을 읽은 지 어느새 3년째다. 나도 잡지를 만들던 기자로서 HBR의 편집력에 늘 놀라고 있다. 하지만 이번호는 아쉬움이 있었다. 특히 성별 이슈는 더욱 신경 써서 다뤄줬으면 좋겠다.

인상 깊은 문구


  • 가치 있어 보이는 자원은 희소한 자원으로 인식되기 때문에 급여 수준이 높은 사람일수록 시간을 훨신 더 희소한 자원으로 생각한다는 것입니다.
  • 연구진은 2015년 1월 ~ 2017년 3월까지 미국의 모든 우버X와 우버풀 운전자 약 187만명의 데이터를 조사했다. 그 결과 남성이 시간당 평균 21.28달러를 버는 반면(비용 지출 전), 여성은 겨우 20.24달러를 벌어서 수입에 7% 차이가 난다는 사실을 알게 됐다.
  • 연구진은 이 격차가 온전히 운행장소, 플랫폼 사용경험, 운전속도 등 세 가지 요인에서 비롯된다는 사실을 발견했다. 남성들은 범죄율이 높은 지역, 위험성이 커서 요금이 더 붙는 술집 밀집 지역처럼 수익성이 더 좋은 지역에서 운행하는 경향이 있다. 매주 더 많은 시간을 운전하고 회사에 더 오래 붙어있기 때문에 더 많은 경험을 축적할 수 있다. 운행장소, 시간, 어떤 여정을 수락할지에 대해서도 더 나은 결정을 내릴 수 있다. 또 남성들은 여성보다 더 빠른 속도로 운전하기 때문에 같은 시간에 손님을 더 많이 태운다.
  • 사람들은 온라인에서 주문할 때 가격에 그리 민감하지 않고, 대체품목을 검색해서 비용을 아끼려는 경향이 낮다는 사실을 발견했다. 또 오프라인 매장에서 살 때보다 월 평균 49달러를 더 쓴 것으로 나타났다. 하지만 소비가 여러 품목에 걸쳐 고르게 증가한 건 아니었다. 사람들은 유제품(평균 3.8% 상승), 과일(5.9%), 육류(5.7%), 야채(7.4%) 등 영양가 있는 품목에 더 큰 비용을 지출한 반면, 음료(5.2% 감소), 기름(4.1%), 과자와 사탕류(13.6%) 등의 품목은 지출이 감소했다.
  • 투자자들은 우리가 고용한 ‘사업가’ 역할을 맡은 배우가 정확한 기술용어, 은유, 유추, 에피소드를 사용한 경우에 비해 손짓으로 아이디어를 설명할 때 제품에 더 관심을 보였습니다. 어떤 종류의 언어보다 제스처가 훨씬 직접적인 영향을 끼쳤죠. 결과가 아주 명확해서 우리도 놀랐습니다.
  • 민간 부문에서는 일반적으로 가장 낮은 가격을 부르는 경쟁자가 사업을 수주한다. 공공 부문에서는 일이 항상 그렇게 단순하지가 않다. 정치가 큰 요인이다. UNOPS가 특정 프로젝트에 가장 많은 가치를 더할 수 있다고 자신할 때도 우리는 매우 조심스럽게 발을 디딜 필요가 있다. 다른 유엔 기구나 정부와 같은 참가자들이 정치적인 이유로 일이 특정 시행자에게 할당돼야 한다고 생각할 수 있기 때문이다.
  • 나는 손님들에 대한 정보를 사전에 모두와 공유하는 것을 좋아한다. 어떤 네트워크 식사에서는 그 사람의 ‘진정한 모습’을 알기 위해 일 얘기는 하지 말아야 한다는 전제가 있기도 하다. 일리 있는 생각이지만 나는 좋아하지 않는다. 나는 자신의 잠재력을 잘 발휘하는 사람에게는 일이 정체성의 중심일 수 있기 때문에, 일에 대한 얘기를 억지로 하지 않는 건 부자연스럽다고 생각한다.
  • 와인 제조법은 7000년 동안 거의 변하지 않았다. 하지만 미국의 와인 산업은 2002년 300억 달러에서 오늘날 600억 달러 이상으로 급성장해 세계 최대 규모를 자랑한다.
  • 비평가들은 대개 0점에서 20점 또는 100점까지 점수를 매기고 테이스팅 노트를 발표한다. 어떤 분석에 의하면 로버트 파커 평가에서 1점을 더 받으면 병당 수익이 2.80유로 또는 3달러가 올라간다. 10점이 차이 난다면 대규모 생산자의 경우 수백만 유로가 될 수 있고, 100점 만점을 받으면 충분히 가격을 3~4배 올릴 수 있다.
  • 미국의 많은 기업이 채용 과정의 상당 부분을 ‘채용 대행 업체’에 아웃소싱하는데, 경영컨설팅기업 콘 페리의 연구에 따르면 그 비율이 거의 40%에 달한다.
  • 기업들은 오늘날 그 어느 대보다도 훨씬 더 많이 인재를 고용하고 있다. 첫째, 이제 내부 승진보다 외부 채용으로 충원하는 경우가 더 많기 때문이다. 두 번째 이유는 인재를 유지하기 어려워졌기 때문이다.
  • 구글은 게임화를 통해 이를 실행할 수 있는 방안을 찾아냈다. 메리어트는 동일한 방식을 말단직원 채용에까지 적용했다. ‘마이 메리어트호텔’ 게임은 호텔 경험이 부족할 수 있는 저개발구각 청년을 대상으로 한다. 이들에게 호텔 업무가 무엇인지 보여주고, 게임 점수가 높으면 채용 사이트로 연결되도록 한다.
  • 데이터 과학자들이 예측 요인으로 가치가 있다고 밝혀낸 통근거리라는 변수를 보자. 데이터에 따르면 통근거리가 먼 조직 구성원은 퇴사율이 높다. 그런데 통근거리는 사는 곳이 어디인지에 영향을 받는다. 사는 곳은 주택가격, 소득, 인종과 관련이 있다. 사는 곳에 기반을 두고 사람을 뽑는다면 소수 인종과 같은 보호대상 집단에 차별효과를 끼칠 가능성이 크다.
  • 과거의 최고성과자 데이터를 기준으로 한다면, 알고리즘은 ‘백인’과 ‘남성’이라는 속성을 핵심 변수로 포함시킬 게 분명하다. 그런 범주의 사용을 제한하더라도, 알고리즘은 럭비를 즐긴다는 등 백인 남성과 관련된 특성을 찾아낼 것이다.
  • 선발한 지원자가 실제 우수한 직원이 됐는지 말할 수 없다면 채용 관행을 개선할 수 없다. 어디로 가는지 모르면 아무 길이나 선택하게 된다. 어떤 사람이 탁월한 직원인지 측정할 수 있는 방법이 있어야 한다.
  • 기업들이 디지털 면접을 막 실험하기 시작한 시기에 골드만삭스는 면접 질문에 대한 후보자의 답변을 녹화하는 ‘비동기식’ 화상 면접을 사용하기로 결정했다. 사내 채용담당자가 표준화된 질문을 학생에게 보내면, 학생은 자신의 답변이 담긴 영상을 사흘 안에 제출하는 방식이다.(영상 플랫폼을 만들기 위해 한 업체와 파트너십을 맺고 맞춤형 디지털 솔루션을 개발했다.)
  • 이 접근법은 두 가지 면에서 의미 있는 영향을 끼쳤다. 첫째, 많은 노력 없이도 이제 우리는 골드만삭스에 지원하는 사람들을 파악하는데 시간을 더 투자할 수 있다. 둘째, 지금은 새로 방문하는 캠퍼스에서도 인재를 만나게 된다.
  • 미국 골드만삭스의 대졸 신입 채용자는 특정 명문대를 의미하는 이른바 ‘타깃 스쿨’ 출신이 대다수였다. 하지만 지금은 그 반대다. 이제 우리는 더 폭넓게 리크루팅하고 최종 선발자들도 더 다양해졌다.
  • 사실 내가 가장 만족스러워하는 점은, 새로운 접근법을 통해 채용 부서가 지속적인 학습과 개선이 이뤄지는 연구실로 변신했다는 사실이다. 우리는 지원자들이 녹화한 5만 개 이상의 영상을 보유하고 있다. 이는 통창력 넘치는 분석을 수행할 수 있는 데이터의 보고이자, 비즈니스 운영에 필요한 다음과 같은 질문에 답하는 데 도움이 되는 자료다. 우리는 올바른 역량을 측정하고 있는가? 일부 역량에 상대적으로 더 많은 가중치를 부여해야 하는가? 후보자의 배경은 평가에 어떻게 반영할 것인가? 어떤 면접관들이 가장 효과적인가? 주립대의 최상위 학생이 아이비리그의 평균적인 학생보다 회사에 더 많은 가치를 창출하는가?
  • 가상현실을 통해 골드만삭스와 우리 업계에서 일하는 것에 대해 학생들을 더 효과적으로 교육할 수 있는 방법도 모색 중이다.
  • 우리는 기존 고객여정을 세 가지로 구분해 보다 명확히 하는 게 좋으리라 판단했다. 첫째는 ‘인지’ 단계로, 고객이 자신에게 무엇이 필요한지 깨닫는 것이다. 둘째 단계에서는 ‘요청’이 일어난다. 고객이 니즈를 충족시킬 상품 또는 서비스를 제공하는 회사를 찾는다. 셋째는 ‘부응’이다. 이 마지막 단계에서 고객은 상품과 서비스 제공 방법을 직접 체험한다.
  • 많은 경우, 고객 입장에서 가장 중요하게 여기는 요소는 자신이 에너지를 쏟을 필요가 있는지다. 당연히 품이 덜 들수록 반응이 좋다.
  • 행동코칭 전략은 자신을 누군가 은근히 이끌어 주기를 원하는 고객에게 가장 효과적이다. 어떤 이들은 몸매를 관리하고 싶지만, 체계적으로 운동하는 생활방식을 유지하지 못한다. 또 어떤 이들은 약을 먹는 것을 자주 깜박한다. 이런 경우 기업이 고객을 주시하면서 도와줄 수 있다. 고객이 미리 기업에 제공한 정보나 과거 고객 행동을 관찰한 결과에 기반해 고객에게 어떤 게 필요한지 파악할 수 있다. 이 전략을 수행하려면 고객이 진정 원하는 것이 무엇일지 니즈를 깊이 이해해야 하고, 고객 행동의 맥락을 읽을 수 있는 데이터가 많아야 한다.
  • 나이키 새 비즈니스 모델도 이 코칭 전략을 구체화한 것이다. 고객에게 가상 달리기 클럽 가입을 제안하고 클럽 회원이 얼마나 달렸는지 측정한다. 그 결과에 따라 다음 번 운동은 언제 해야 하는지 파악한다. 고객은 앱으로 오디오 트레이닝 가이드나 운동 계획표를 받을 수 있다. 때 맞춰 고객에게 꼭 맞는 제안을 해 고객의 신뢰를 얻고, 단순 신발 제조업체가 아니라 건강을 관리해 주는 코치라는 이미지를 얻는다. 이런 이미지 덕분에 나이키가 앱을 통해 고객에게 밖에 나가 달리라고 권할 때 기꺼이 달리는 이들이 증가하고 있다.
  • 이번에는 데이비드 사례에 실행자동화 전략을 적용해 보겠다. 데이비드는 프린터를 구매하면서 프린터 제조사가 토너 사용량을 원격으로 모니터링하고 잔량이 크게 줄어들 때마다 새 토너를 보내는 것을 허용한다는 계약서에 동의한다. 해당 시점부터 프린터 제조사는 데이비드의 니즈를 관리할 책임을 지게 된다. 그리고 데이비드는 여러 귀찮은 일에서 해방된다. 토너 잔량이 충분한지, 어떻게 토너를 살지 확인할 필요도 없고, 직접 주문할 필요도 없다. 그냥 하던 일에만 집중하면 된다. 토너가 필요한 때가 오면 초인종이 울리고, 자연히 토너가 손에 들어올 것이다.
  • 프린터업체 HP와 브라더는 이미 고객 프린터에 잉크 잔량 경고가 뜰 때마다 새 제품을 보내는 프로그램을 운영하고 있다.
  • 중국에서 발전하는 마케팅 접근법은 서구와 다른데, 그 이유는 중국 시장이 다음의 네 가지 측면에서 서구와 다르기 때문이다. 가장 중요한 차이점은 여러 채널을 아우르는 대형 미디어의 존재다. 바이두, 알리바바, 텐센트 이른바 BAT가 있다. 서구 시장으로 치면 아마존, 뱅크오브아메리카, 구글, 페이스북, 액티비전 블리자드, CNN, ESPN이 모두 한 회사 소유라고 상상하면 된다.
  • 중국의 거의 모든 미디어 활동은 모바일기기로 통합돼 있으며, 중국 소비자들은 스마트폰을 보는 데 미국 소비자들의 두 배인 하루 평균 7시간을 쓴다. 클라이너 퍼킨스 데이터에 따르면 중국 소비자들이 온라인에서 사용하는 전체 시간의 55%가 텐센트 기업 생태계 내에서 이뤄진다니 놀라울 따름이다.
  • 서구 마케터들은 주로 페이스북, CNN, 피플, 월스트리트저널 같은 채널에서 데이터를 수집해 분석한다. 소비자에 대한 정보는 채널 간에 서로 연결돼 있지 않다. BAT는 바로 이런 통합형 데이터를 보유하고 있다. 이를 통해 마케터들은 특정 고객이 금융, 엔터테인먼트, 게임, 소셜미디어, 뉴스에 어떻게 접근하는지 정확하게 파악할 수 있으며, 그에 따라 고객과 밀접한 관련성이 있고, 해당 고객이 참여할 수 있는 경험을 만들어 제시할 수 있다.
  • 대형 광고 회사 덴쓰 이지스 네트워크 그룹의 앰플리파이 차이나 사장인 스가나미 쓰오시는 11월 11일 또는 싱글데이라고 불리는 중국 최대 쇼핑시즌인 광군제 하루 동안 소비자들이 250억 달러 이상의 상품을 구입한다고 말했다. 이는 미국 소비자들이 블랙 프라이데이와 사이버 먼데이에 구입하는 상품을 합친 것보다 많은 금액이다. 중국 광군제 구매의 90%가 모바일로 이루어진다.
  • 서구 대기업들은 규모와 효율성을 강조하며 수익을 중시하지만, 중국 마케터들은 속도와 성장을 강조하며 매출을 중시한다.
  • 휴즈는 중국에서 프록터앤드갬블의 스킨케어 브랜드 SK-II와 협력해 스마트폰을 VR 헤드셋에 장착해 가상현실을 경험하는 프로그램을 만들었다. 이런 프로그램은 모바일이 아닌 다른 환경에서는 구현하기 조차 어려웠을 것이다. 또 비디오에는 대만 인기배우인 훠젠화가 출연해 SK-II 전 제품의 근간이 되는 기적의 성품 피테라를 발견한 이야기를 보여준다. “훠젠화가 360도 완전 입체영상으로 등장해 한 사케 양조장에서 일하는 주조사들의 젊고 부드러운 손을 보고 우연히 피테라 성분을 발견하게 된 이야기를 설명한다”고 샤피로는 말했다. 비디오 시청용 커스텀 VR 헤드셋은 1주일 만에 2만 개가 완판 됐고, 이런 콘텐츠 중심 프로모션의 영향으로 SK-II는 2016년 광군제에 하루 기준 역대 최고 매출을 달성했다.
  • 버버리는 DK88 가죽백의 새로운 라인을 출시하려고, 270만 명의 웨이보 파로어와 60만명의 위챗 팔로어를 지닌 ‘Mr.Bags’란 별명으로 유명한 패션 블로거 타오량과 협력했다. 타오량은 자신의 위챗 계정에서 ‘빅 팬들’에게 DK88 백의 특정 컬러, 밝은 토피색 제품을 독점적으로 판매했다. 이벤트가 시작되자, 타오량의 리미티드 에디션 전체가 8분 만에 완판됐다. 2017년 2월 같은 종류의 프로그램에서 그는 단 12분 만에 개당 가격이 1만4900위안(약 2164 달러)인 지방시 핑크 호라이즌 백을 80개나 판매했다.
  • 캘리포니아의 배출 허용량은 북동부와 대서양 중부 지역의 전력 부문 배출총량거래 프로그램인 지역온실가스구상의 세 배에 이르는 가격에 거래됐다. 탄소 정책은 지역에 따라 다 다를 수 있지만 한 가지는 사실상 확실하다. 결국에는 모든 관할 지역이 어떤 종류의 가격 체계를 갖추게 된다는 점이다.
  • 탄소세. 정부는 배출되는 이산화탄소 1t당 세금을 부과한다.
  • 베인이 분석한 기업들 중 상위 10%는 글로벌 금융위기 기간에 이익이 꾸준히 증가했으며 그 이후에도 이익은 계속 증가했다. 맥킨지의 연구에서도 비슷한 결과가 나왔다. 이러한 차이는 기업이 준비돼 있었는지 아닌지에 있었다. 베인 보고서에 따르면 글로벌 금융위기 이후 어려움을 겪었던 기업들은 대부분 “컨틴전시 플랜을 수립하지 않았거나 차선책 시나리오를 고민해 보지 않았고, 따라서 불황이 닥치자 급격히 생존 모드로 바꾸고 비용을 대폭 삭감하고 방어적 태세로 전환했다.” 경기침체에서 간신히 살아남기만 했던 기업들은 이후 회복 속도가 더디게 나타났고 사실상 제대로 정상화하지 못했다.
  • 정리해고는 근로자에게만 나쁜 것이 아니라 기업에도 높은 비용을 야기한다. 채용과 교육에는 많은 비용이 든다. 또한 정리해고는 직원들의 의욕을 꺾어 생산성을 저해하는데 불황기의 생산성 저하는 기업으로서는 감당하기 어려운 문제다. 정리해고가 인건비를 줄이는 유일한 방법은 아니다. 근로시간 단축, 일시해고(무급휴가), 성과급 등도 고려해야 한다.
  • 직원 생산성을 감안하지 않고 단행되는 전사적 임금삭감이나 고용동결은 직원들의 의욕을 저해하고 가장 생산성이 높은 직원을 잃는 등의 역효과를 낼 수 있다. 고용동결도 전 부서에 무차별적으로 적용되며 부서별 고용의 필요성과 가치의 차이를 감안하지 못한다.
  • 투자업계는 소수 기관에 매우 집중된 시장이다. 글로벌 상위 5개 운용사가 전체 시장의 22.7%를, 상위 10개가 전체 시장의 34%를 점유하고 있다. 운용자산이 수조 달러에 달하는 기관투자가들은 세계 경제 시스템 아래 어디에도 피할 곳이 없다.
  • 무엇이 중요한지는 업계마다 다르다. 지속가능회계기준위원회는 77개 산업 전체마다 각각 중요한 ESG 문제가 무엇인지를 분류하는 시스템을 만들었다. 가령, 식품소매 및 유통업계에서 중요한 문제는 온실가스 배출량과 에너지 관리, 접근성, 비용, 공정한 업무 관행, 공정한 마케팅과 광고 등이다. 인터넷과 미디어서비스 업계에서는 에너지 관리와 상하수도 관리, 데이터 보안, 고객 사생활 보호, 다양성과 포용성의 증진, 공정한 시장경쟁 등을 꼽을 수 있다.
  • 다행히 대부분의 기업에는 이미 인터페이스 협업에 뛰어난 사람들이 있다. 이들은 다양한 분야, 부서, 영역을 아우르는 경험과 관계망이 있고, 비공식적으로 이들 사이의 연결고리 역할을 한다. 우리는 이 사람들을 문화중재자라 부른다. 문화중재자가 포함된 팀의 실적이 문화중재자가 없는 팀보다 월등히 좋다는 것을 밝혔다.
  • 딜로이트 캐나다의 인재 담당 매니징 파트너인 노마 크레이는 이렇게 말한다. “질문을 하지 않는 것은 많은 프로페셔널이 저지르는 실수죠. 전문 컨설턴트들은 솔루션을 제공하소 깊어합니다. 그렇게 훈련 받으니까요.”
  • 구글의 인사운영 담당 수석부사장이었던 라즐로 벅은 겸손한 사람들일수록 다른 사람을 모아 어려운 문제를 해결하게 하는 재주가 좋다고 말한다. 지금처럼 빠르게 변하는 비즈니스 환경에서 겸손은 분명한 강점이다.
  • 리더는 직원들이 단순히 다른 집단에 대해 호기심을 갖고, 그들의 사고방식이나 업무방식에 대해 질문하도록 격려하는 데 그쳐서는 안 된다. 직원들이 다른 사람들의 관점을 적극적으로 생각해 볼 수 있도록 해야 한다.
  • 재즈 밴드와 브로드웨이 프로덕션에 관한 연구에서 노스웨스턴대의 브라이언 우치는 성공한 팀의 리더들이 다른 사람의 관점으로 세상을 보는 비상한 능력이 있다고 한다. 이런 리더들은 팀원들의 다른 사람들의 관점을 적극적으로 취하면, 정보 공유의 긍정적 효과가 커지고 팀의 창의성도 좋아진다고 한다.
  • 브로데릭은 미 해병대사령부에서 활동한 경험을 비롯해 30년 동안 비상작전을 수행한 장군으로서, 폭풍에 대한 대응을 총괄할 적임자로 보였다. 하지만 브로데릭은 카트리나가 강타하고 하루가 지나도록 구조와 구호에 필요한 핵심 활동에 돌입하지 않았다. 브로데릭은 지방정부나 연방정부의 정보를 신뢰하는 대신 군사정보에 지나치게 의존했다. 또 해병대에서 폭넓게 쌓은 전문성으로 인해, 주요 연방 비상사태 관리자들이 자발적으로 지휘계통을 통해 상부에 보고할 것이라고 잘못된 판단을 내렸다. 브로데릭은 한 분야에서의 탁월한 능력이 다른 분야에서도 똑같이 발휘될거라고 믿었던 것 같다.
  • 스스로를 전문가라고 여기기 시작하면 일상업무에서는 물론이고 위기상황에서도 시야가 좁아질 수 있다. 실수와 실패를 인정하지 않게 돼 발전하기가 어렵다.
  • 배우기 위해서는 참신함에 노출돼야 한다. 하지만 전문가가 되면 지적인 측면에서 폐쇄적이기 십상이다. 다른 사람들은 예전처럼 자주 당신에게 도전하지 않거나 도전하지 못한다. 게다가 원위와 지위는 배우고 성장해야 한다는 압박을 막아준다.
  • ‘학습친구’를 만들 수도 있다. 당신의 생각에 도전하고 함께 새로운 아이디어를 고민할 수 있는 동료 말이다.
  • 전문성의 함정에 바진 리더와 관리자들은 새로운 아이디어만 보지 못하는 게 아니다. 실험과 도전을 멈추고, 결국 새로운 것을 배우지 않아서 몰락의 길을 걷는다. 비록 앞으로 고꾸라질 위험이 있더라도 안전선 밖으로 자신을 밀어내는 것이 중요하다.
  • 성공한 많은 리더들이 참신하고 ‘젊은’ 감각을 유지하고, 또 그런 사고방식을 업무에 적용하기 위해 창의적인 취미생활을 즐긴다.
  • 포브스 매거진 발행인이자 <Late Bloomers>의 저자인 리치 칼가아드는 일찍 성공해야 한다는 강박적 문화가 열정을 추구하는 데 방해가 된다고 주장한다. 우리는 자아 발견에 필요한 다양한 관심사, 폭넓은 공부, 시간 여유를 갖기보다 시험에서 고득점을 받고 곧바로 전문가가 돼 안전하고 안정적이며 고수입을 올리는 경력을 추구하길 강요하는 사회에 살고 있다. 그 결과, 대부분의 사람들은 자아 실현보다는 탁월한 전문가가 되는 길을 선택하기에 이르렀고 그 과정에서 종종 자기 자신의 본연의 모습을 잃어버리고 만다.
  • 반복되고 정해진 일을 해야 하는 직업이 아니라면 전문가가 되는 것이 능사는 아니다. 민첩성과 창의성을 발현시키는 데 도움이 되도록 다양한 능력과 경험을 두루 갖추는 쪽이 더 도움이 된다.
  • 인생에서 앞으로 나아갈 때 마음에 새겨야 할 몇 가지가 있다. 그 가운데 무엇보다 중요한 것이 자기 자신이 ‘되는’ 일에는 절대 ‘너무 늦었다’라는 표현을 할 수 없는 점이다.
  • 칼가아드는 발달 심리학자 에릭 에릭슨의 글을 인용하면서 “40~64세는 개인의 창의성과 경험이 삶을 가치 있게 만들고 싶다는 인간의 보편적인 열망과 합쳐지는 고유한 시기에 해당된다”라고 썼다.
  • 시간 빈곤은 모든 경제적 계층에 걸쳐 존재하며 심각한 영향을 끼치고 있다. 연구에 따르면, 시간이 부족하다고 느끼는 사람은 덜 행복하고 불안, 우울, 스트레스에 더 많이 시달린다. 기쁨을 덜 느끼고 덜 웃는다. 운동을 덜하고 덜 건강하다. 업무생산성이 낮고 이혼율이 높다. 우리 연구팀이 갤럽 설문조사 데이터를 분석한 결과, 실직보다 시간 스트레스가 행복에 부정적 영향을 더 많이 주는 것으로 나타났다.
  • 우리 연구팀은 전 세계 성인 노동자 약 10만 명을 대상으로 상관연구, 종적연구, 실험연구를 실시했다. 그 결과들은 자유시간을 얻기 위해 돈을 기꺼이 포기하는 사람들, 즉 근무시간을 줄이거나 하기 싫은 일을 아웃소싱하는 사람들이 더 만족스러운 사회적 관계를 맺고, 더 높은 직업만족도를 나타내고, 더 행복한 삶을 산다는 사실을 일관되게 보여줬다.
  • 유럽, 아시아, 북미 내 다양한 문화권의 중간소득계층과 고소득계층을 대상으로 실시한 연구들은, 소득이 더 높은 사람일수록 시간 압박을 더 심하게 느낀다는 사실을 보여준다. 일례로 호주인 3만여 명을 대상으로 실시한 설문조사에서는 심한 시간 스트레스와 높은 소득이 상관관계를 갖는 것으로 나타났다.
  • 이론을 안다면 훨씬 이해하기 쉬울 것이다. 상품 이론에 따르면 가치 있어 보이는 자원은 희소성이 있다고 인식된다. 따라서 시간 대비 급여가 높을수록 시간을 더 가치있게 생각하고, 낭비된 시간을 더 아쉬워한다.
  • 우리가 조사한 백만장자 818명 가운데 거의 절반이 하기 싫은 일을 남에게 맡기는 데 돈을 써본 적이 없다고 말했다. 또 성인 노동자 98명에게 행복을 극대화하는 데 쓸 수 있는 40달러가 갑자기 생긴다면 어떻게 쓸 것인지 물었을 때, 단 두 명만이 시간을 절약하는 데 쓰겠다고 답했다.
  • 시간을 중요시하는 사람들은 돈을 중요시하는 사람들보다 새로운 동료와 더 많이 소통했다.
  • 미국인들은 바쁜 사람이 사회적 지위가 높다고 생각한다. 자신이 중요한 사람이라는 기분을 느끼고자 하는 욕망은 우리의 최선의 이익을 해칠 수 있는 강력한 동기요인이다.
  • 직장인들에게 자신의 시급을 계산해 보라고 지시하기만 해도 스트레스 호르몬인 코르티솔 수치가 크게 상승한다는 사실을 알아냈다.
  • 사람들에게 자신의 시간을 경제적 가치로 환산해 보도록 지시했을 때 사람들이 더 성급해졌으며, 여가시간을 즐기는 능력과 남을 자발적으로 도우려는 욕구가 줄어든다는 사실을 알아냈다.
  • 네덜란드에서 백만장자와 평균 3만7500달러의 순자산을 보유한 사람들을 비교하는 연구를 수행한 적이 있다. 그 결과 우리는 백만장자들이 더 행복하다는 사실을 밝혀냈다. 하지만 단순히 백만장자가 돈이 더 많기 때문이 아니었다. 백만장자들이 하루 동안 능동적 여가활동에 할애하는 시간은 대조군에 비해 30분 더 길었고, 수동적 여가활동에 할애하는 시간은 40분 더 짧았다.
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오세용 Domingo

오세용 Domingo

글쓰는 감성개발자 오세용입니다. IT, 책, 축구, 커뮤니티 등에 관심이 많습니다.