[서평] HARVARD BUSINESS REVIEW | 2018년 5, 6월 호

[ 읽게 된 동기 ]

STEW 경영소모임 2/4분기 지정도서
 
[ 한줄평 ]

비즈니스 분야 Top Class 다운 큐레이션 능력.
 
[ 서평 ]

굉장히 오랜 기간 읽었다.
올해 새로운 조직에서 새로운 포지션을 담당하며, 새로운 고민을 하고 있다. 이번 HBR을 읽으며 최근 고민거리에 대한 힌트를 얻을 수 있었다.
바로, 큐레이션이다.
 
개발자에서 기자가 되며, 전과는 너무도 다른 삶을 살고 있다.
특히, 쏟아지는 정보들을 제대로 찾아 읽고, 해석해 내 목소리를 내야 하는 일이 가장 재밌으면서 가장 벅찬 일이다. 어떠한 주제에 대해 제대로 된 정보를 찾으려면 아이러니하게도 ‘제대로 알아야’ 한다. 때문에 잘 모르는 사람을 위해 제대로된 정보를 찾아 해석해 쉽게 들려주는 일이 매우 중요하다. 이게 기자가 할 일이다.
 
나는 정통 기자 포지션은 아니다.
나는 소프트웨어 전문지를 만들기 위해 주제에 맞는 소프트웨어 개발자의 글을 받아 편집&교열 한 뒤 출판하는 일을 한다. 하지만, 소프트웨어 전문지의 주제를 선정하기 위해선 업계의 트랜드를 읽어야 하고, 트랜드에 맞는 개발을 하는 내공 있는 개발자를 찾아낼 줄 알아야 한다. 이들과 친해지기 위해서는 적당히 어울릴 수 있는 배경지식이 필요하고, 때로는 정통 기자처럼 기사를 쓰고 주요 인물들을 모아 행사를 진행하기도 한다.
 
결국 정보를 모아 기사를 쓰지 않아도, 기사를 쓸 만큼의 정보 수집력과 해석력이 필요하다. 이를 위해 다시 ‘정보 수집’을 하기 위한 공부와 해석을 위한 공부가 필요하다. 그래, 결국 관건은 ‘시간’이다.
애초에 우리네 ‘일’은 ‘시간’을 단축하기 위한 행위다. 월등한 능력치로 대체 불가한 인물이 되지 않는 이상 대부분은 시간이란 해자로 막아둔 자신의 성으로 사회생활을 이어간다. 즉, 누군가가 내가 파둔 시간의 해자를 빠르게 메울 수 있다면 허술한 성은 무너지겠지.
 
과거 매거진은 정보 수집을 위한 매개체 그 자체로도 의미가 있었다. 다수의 매거진이 호황을 누렸고, 각종 여성지와 만화 잡지 챔프 등은 미용실과 이발소에서 흔히 볼 수 있는 가십거리였다.
하지만, ICT 산업이 발전하면서 매거진 산업은 쇠퇴했고 많은 매거진이 폐간됐다. 내가 속한 마이크로소프트웨어도 한차례 휴간을 했다. 현재 복간 후 쇠퇴한 산업 안에서 새로운 비즈니스 기회를 찾는 중이라 이에 대한 고민이 많다.
 

HBR의 기획력

식상하다 생각할 지도 모르겠다.
정보 수집에 관심이 있는 사람은 RSS Feed 를 사용한다던가, 트위터, 페이스북 등 SNS 그리고 최근 다시 떠오르는 뉴스레터 등을 통해 이미 큐레이션 서비스를 이용하고 있다.
때문에 이 안에서 수익을 내기란 너무도 어렵다.
 
HBR을 읽으며, 조금은 희망적인 파트를 발견해 그 부분을 집중 공유하고자 한다.
이번 호 Spotlight 세션은 “창업가에게 전략이 필요할까?” 라는 큰 주제로 총 세 가지의 글을 엮었다.
 
콘텐츠 제작자로서, 글을 쓰는 사람으로서 그리고 망한 창업자로서… ㅎ 이 세가지 글을 기획한 HBR에 큰 박수를 보낼 수 밖에 없었다. 이런 기획력으로 이정도의 퀄리티를 실어준다면, HBR을 계속 읽을 수 밖에 없다.
조각난 정보를 볼 때와 정제된 정보를 볼 때의 느낌은 너무도 다르다. 정제하며 들이는 정성이 고스란히 독자에게 전해진다.
 
먼저, “스타트업을 위한 전략” 글에서는 ‘창업가의 전략 나침반’이란 솔루션으로 스타트업 전략의 필요성을 언급한다. 흔히 ‘비즈니스 캔버스’ 등의 툴을 배웠던 나로선 이 솔루션이 좀 더 직관적이고 쉬웠다.

크게 지식재산, 아키텍처, 가치사슬, 파괴로 나뉜다.
 

아키텍처 전략은 페이스북과 구글 정도는 돼야 해볼 수 있다. 아키텍처 전략을 따르는 기업가는 완전히 새로운 가치사슬을 설계한 뒤, 그 안의 핵심 통로를 통제한다. 구글 전에도 검색엔진이 있었고 페이스북전에도 소셜 네트워크가 있었듯이, 이런 기업가들은 사업의 기반이 되는 혁신제품이나 서비스의 최초 개발자가 아닐지도 모른다. 하지만 이들은 신중하게 회사의 고객, 기술, 정체성을 일치시켜서 이런 혁신을 대중시장으로 끌어들인다.

 
이 중 아키텍처 전략은 본문의 말처럼 거대 공룡을 상대 할 무언가가 있어야 한다. 구글 등 기술력이 이를 가능케 했다. 내가 창업했던 도밍고컴퍼니는 ‘가치사슬 전략’을 따라야 했다. 기존의 비즈니스와 협력하며, 그들의 가려운 곳을 긁어주는 일을 해야만 했다.
도밍고컴퍼니가 만들던 도밍고뉴스는 미디어 스타트업 카테고리라 보면 된다. 가치사슬 전략을 위해서는, 협업을 위해서는 기존 레거시 미디어와 협업할 수 있는 방안을 찾아야 했다. 레거시를 알지 못하며 레거시를 대체하겠다 생각했던 나는 스스로 아키텍처 전략을 추구했나보다.
그래서 망했지 헤헤.
 
본문에서는 저자가 자신의 비즈니스인 래피드SOS를 기반으로 이야기를 끌어간다. 자신의 비즈니스에 접목한 실제 사례를 이렇게 공유한다는 것은 매우 고퀄리티의 글이라 할 수 있다. 이 글은 매우 매력적이었고, 강한 흡입력을 자랑했다.
이런 글은 별도의 책으로도 낼 수 있을 정도의 좋은 아이템이다.
 
하지만 HBR은 이 글만 제공하지 않았다.
이 글을 반박하는 강한 글을 붙였다.
 

수많은 경영대학원에서 가르치는 기업가정신 교육과정에는 심각한 결함을 가진 추정이 깔려 있다. 바로 창업 프로세스에 균일한 논리를 적용할 수 있다는 추정이다. 이 논리는 서술할 수 있고, 그대로 따른다면 스타트업의 성공 가능성을 높일 수 있다고 말이다.

 
다음 글은 “핵심은 프레임워크가 아니다” 라는 제목의 칼럼이다. 앞의 글 보다 매우 짧은 글이지만, 어조가 무척 강력하다.
 

결국 창업가들은 창업이 자신만이 관리할 수 있는 리스크로 점철돼 있다는 사실을 잘 알고 있다. 이들의 임무는 한 치 앞을 대다볼 수 없는 상황에서 끊임없이 결정을 내리는 것이다. 과거에 내린 결정 때문에 발생하는 사건이 전개되는 과정에서 새로운 기회나 위험이 나타난다. 어떤 결정을 내리기 전에 이런 기회와 위험을 미리 평가하기는 불가능하다. 스타트업을 세우고 운영하는 일은 결코 하나의 전략적 프레임워크로 단순하게 환원될 수 없다. 회사가 사전 계획대로 원활하게 굴러갈 수 없다는 사실은 더 말할 것도 없다.

 
나는 이 글을 읽으며 무릎을 탁! 쳤다.
과연, HBR이다. 같은 주제의 글을 모으면서 이 정도 퀄리티를 실을 수 있다는 것이야 말로 제대로된 큐레이션이라 생각한다.
 
리스크 이야기가 나왔으니, 짚고 넘어가련다.
4년간 조직에 있다가, 2년간 프리랜서와 창업자를 겸하고, 기자가 된 지금. 직장인과 창업가의 능력치 중 가장 큰 차이가 뭐냐고 묻는다면 그것이 바로 ‘리스크’라 말하겠다.
 
우선, 리스크에 대한 정의 자체를 이해하는지가 직장인과 창업가의 첫번째 차이다. 직장인은 철저히 리스크를 지양한다. 리스크가 닿는 즉시 소스라치게 뒷걸음친다. 리스크에 대한 혐오가 새로운 기회 자체를 철저히 막는 것을 이해하지 못한다.
반면 창업가는 리스크를 감수한다. 제대로된 창업가는 리스크를 철저히 계산해 리스크의 다음을 보며 이를 감수한다. 가령, 리스크 뒤에 오는 기회를 꿰뚫어 보는 능력이라 할 수 있겠다. 리스크 주위의 기회들을 보는 것이다.
 
이는 철저히 경험에서 익힐 수 있었다. 적어도 내 경우엔 그랬다.
프리랜서 전향 후, 오세용 대리가 아닌 오세용이 된 것에 굉장히 큰 압박을 느꼈다. 전에 일할 땐 윗 사람의 뒤에 숨거나, 회사 뒤에 숨는 것이 가능했다. 물론 잘 해냈을 경우엔 회사가 한 일이 됐다.
하지만, 프리랜서가 되고 나선 오로지 ‘내’가 해내야만 했다. 나는 나로서 일했고, 내가 한 일로 만들었다.
 
이 경험은 매우 특별했다.
조직을 벗어나면 내가 어리건, 경험이 적건 그런건 상관이 없었다. 나는 맡은바 임무를 하기 위해 고용된 프리랜서였다. 이 일을 시키기 위해 조직은 합당한 값을 지불했다. 비즈니스 관계 앞에선 다른건 무의미했다.
나를 선택한 뒤의 리스크는 내 몫이 아니다. 나는 최대한 내 역할을 해내면 될 뿐, 전체의 그림은 내 몫이 아니었다. 하지만, 직장인일 때와 달리 그들이 어떤 리스크를 감수하는지가 느껴지기 시작했다.
 

판스워스는 언젠가 나에게 이렇게 말한 적이 있다. “신생기업이 해야 할 일은 딱 하나입니다. 신제품을 개발해 세상에 내놓는 거죠. 그러면 두 가지 중요한 질문의 답을 찾을 수 있습니다. 이 제품을 사줄 고객이 있는가? 그들은 얼바를 지불할 의향이 있는가? 사업가로서 저는 이 두 질문의 답을 끊임없이 새로 배우고 있답니다.”

 
무엇을 바라보느냐가 모든 것을 바꾼다. 관점의 차이, 이는 모든 팩트를 완전히 자신만의 무언가로 해석하는 데 가장 강력한 변수다.
창업가의 관점은 이 비즈니스, 서비스의 성공 여부다. 직장인의 관점은 스스로의 고통이다.
서로의 리스크에 대한 관점이 다를 수 밖에 없는 것이다.
 
그리고 HBR은 다음 칼럼에서 이 시리즈의 정점을 찍는다.
 

HBR, ‘네가 원하는 걸 줄게’

HBR은 스타트업의 전략을 주제로 찬반 글을 모았다.
각기 조각난 글은 해당 필자를 팔로우 한다면 볼 수 있을 것이다. 스스로 정보 수집력과 해석력이 뛰어난 사람은 이를 각기 모아 함께 두고 해석하며 무릎을 칠 수 있을 것이다. 하지만, 앞서 말했듯 이는 시간이 매우 많이 필요한 능력치다.
 
하지만 HBR은 이들의 시간을 넘어선 또 다른 무언가를 만들었다. 이 찬반 글에 대한 인터뷰다.

창업자, 투자자, 연쇄 창업자를 불러 이에 대한 인터뷰를 진행한다. 이는 이 주제를 위한 새로운 콘텐츠기에 개개인이 수집하기는 매우 어렵다. 게다가 이정도 경험이 쌓인 사람을 한데 모으는 것 자체는 불가능에 가깝다.
 

Q. 기업가가 사업을 충분히 진행시키기 전에 핵심 전략을 면밀히 검토하는 일이 얼마나 중요한가요?
A. 문제는 혁신을 시도하는 사람에게 시간은 결코 협조적이지 않다는 점이죠. 팔 수 있는 제품을 만들어서 바로 시장에 내놓아야 합니다. 이때부터 사업을 진행하는 데 어느 정도 탄력이 붙고, 시장이 진짜 원하는 것을 파악하고, 해당 분야나 더 많은 분야에서 매출을 늘리거나, 더 많은 기능이나 제품을 추가하기 위해 개발주기를 여러 번 반복할 수 있습니다.
A. 저도 동의합니다. 대부분의 스타트업은 ‘스타트업을 위한 전략’에서 소개한 네 가지 전략 프레임워크에 따라 사업을 추진하지 않아요. 명확한 비전과 세상에 뭔가 선보이겠따는 지칠 줄 모르는 추진력을 가진 창업자가 스타트업을 성공으로 이끌 수 있습니다.

 
나는 이게 앞으로의 미디어가 집중해야 할 일이라고 생각한다.
이는 레거시 미디어의 일부분이었다. “기획기사”에 속하는 이 포맷은 개개인이 할 수 없기에 충분히 가치를 지닌다. 즉, 유니크한 비즈니스 아이템이다.
 
하단의 인상 깊은 문구를 매우 많이 적었다. 이번 HBR은 내게 매우 적합한 주제가 많았고, 밑줄 친 텍스트를 온라인에 옮기느라 1시간 넘게 걸렸다.
이정도 콘텐츠로 25,000원을 받는다면 나는 앞으로도 기꺼이 지불할 생각이다.
 
괜히 이 바닥 최강자로 불리는게 아니구나 싶었다.
열심히… 따라가본다 HBR.
 
[ 인상 깊은 문구 ]

• HR 리더를 대상으로 한 설문조사에 따르면, 관리자들은 자기 시간의 36%를 부하직원의 능력을 키우는 데 투자하고 싶어한다. 하지만 조사결과 실제 투자시간은 평균 9%에 불과했으며, 이마저도 많은 직원이 비현실적으로 높은 수치라고 생각했다. 그런데 9%라는 수치에 놀랄 필요가 없다는 사실이 밝혀졌다. 더 많은 코칭이 반드시 더 좋은 결과를 내는 것은 아니기 때문이다.
• 연결형 관리자는 자신이 특정한 기술을 가르칠 깜냥이 안 된다는 점을 깨닫고 직원들 앞에서 시인해야 한다. “물론 저절로 되는 일은 아닙니다.”
• 추정에 따르면 미국인은 연평균 118시간을 줄 서는 데 소비한다.
• 성과에 따라 임금이 결정된다는 ‘토너먼트 이론’의 지지자들은, 임금 격차가 성과를 개선하는 데 동기를 부여한다고 믿는다. 임금 격차가 큰 이유는, 누군가 열심히 일해서 승진하면 그에 대한 보상도 크기 때문이라는 주장이다. 반면 ‘공정성 이론’ 지지자들은, 임금 격차가 저소득 노동자들에게 분노를 일으켜서 노력을 덜하거나 그만두게 할 수 있다고 믿는다.
• “임금 격차를 해석할 때 연구자들이 집단 내 보상 차이를 말하는 소득불평등과 이런 차이가 불공평하다는 소득불공평의 개념을 혼동하는 위험이 있다.” 이 연구결과는 공정성 여부가 단순 숫자 차이보다 더 중요하다는 사실을 보여준다.
• Q. 왜 이 연구를 하시게 된 건가요? 스스로의 음주 습관을 정당화하려고 하신 건 아니죠?
  A. 아닙니다. 수제맥주 애호가이기는 하지만 일하면서 마시지는 않고요, 제 연구의 초점은 알코올이 아닙니다.
• Q. 그렇다면 창의적인 일을 하는 사람은 술을 더 많이 마셔야 할까요?
  A. ‘글은 취했을 때 쓰고, 깨고 나서 고치라’는 옛말도 있지 않습니까?
• Q. 저도 이 기사를 오늘 저녁에 와인 한 잔 마시고 쓰고 내일 아침에 고쳐야 겠어요.
  A. 아주 좋은 생각입니다.
• 2014년 조사에 따르면 유기농 제품이 보통 가격 프리미엄이 붙어 팔리는 데 반해, 와인은 라벨에 ‘유기농’이라는 문구만 넣어도 가격이 20% 떨어졌다.
• 새로운 범주의 제품을 만드는 일은 쉽지 않다. 공동 규범의 개발, 합의된 정의, 명확한 기준, 인지적 타당성이라는 복잡한 과정을 거쳐야 한다.
• 번지를 CEO로 영입한 뒤 비에른 보리의 주요 성과지표가 향상됐다. 2013~2016년 사이 순매출이 27% 증가했고, 영업이익은 3배가 늘었다. 2016년 직원들의 업무몰입도는 3%가 올라 75%를 기록했다. 스트레스와 수면 관리 워크숍 등 전반적으로 건강과 일과 삶의 균형에 투자한 결과, 실제 직원들의 삶에 긍정적인 변화가 일어났다는 것이 번지의 주장이다.
• 부정적인 면을 더 찾아볼 수도 있다. CEO의 간강과 기업 가치의 상관관계는 아직 엄밀하게 검증되지 못했다. 개인의 신체능력이 나아지면 해고나 구조조정 같은 단기성과주의의 여파에 맞서는 데 도움이 되는지, 아니면 넓은 의미에서 삶이 즐거워지는 것과 별개로 일이 더 즐거워지는지도 불분명하다.
• 우리는 윈스턴 처칠, 앙겔라 메르켈처럼 유명하지만 요즘 피트니스 기준에 못 미치는 지도자를 어떻게 생각하느냐고 조심스레 물었다. 점심식사를 마치고 접시를 닦으면서 번지는, 처칠을 가리켜 당대를 풍미하던 지도자라고 답했다. “처칠은 천재지만 우리 스포츠 아워에 참가할 것 같지는 않네요. 저에게 지옥으로 꺼지라고 했을지도 모르죠.”
• 그는 처음에 기업 채용담당자들이 이력서상의 경력 공백을 탐탁지 않게 여기지는 않을지, 또 일과 상관없는 활동으로 그 시간을 보낸 것을 이상하게 보지는 않을지 불안했다. 하지만 이젠 아니다. 그는 항해 실력을 네트워킹에 활용했다. 경영대학원에서 요트클럽의 회장이 된 것이다. 사실 이렇게 평범하지 않은 일을 하는 것이 종종 커리어에도 도움이 되곤 한다. 사람들의 관심을 받고 인간적인 유대관계를 형성하는 데 유리하기 때문이다.
• 커리어의 전환이 직선적으로 또 순차적으로 착착 이루어질 것이라 기대한다면 마음은 편하겠지만, 현실은 거의 그렇지 않다.
• 보통 완벽주의자는 엄청나게 엄격한 기준을 본인에게만 적용한다. 그러나 완벽주의자가 남에게도 높은 기준을 따라줄 것을 기대하면 상황이 복잡해진다. 완벽주의자가 참여하는 그룹 프로젝트에 특히 이런 상황이 자주 발생한다. 프로젝트의 결과가 이 완벽주의 팀원에게 중요한 경우라면 더욱 그럴 것이다.
• 실수를 통해 배워야 한다고 생각한다면 완벽주의자에게는 너무 버거울 뿐 아니라 자꾸 후회하는 습관이 되살아나게 된다. 성공을 통해 배우는 편이 낫다. 무언가 성공해 본 경험을 되돌아보라. 모든 일을 흠 없이 완벽하게 하지 않더라도, 또 미리 성공을 100% 확신할 수 없었더라도 의미 있는 결과를 성취했다는 걸 깨닫게 될 것이다.
• 데이터과학은 스티치픽스의 기업문화와 엮여 있는 정도가 아니다. 우리의 문화 그 자체다. 전통적인 조직구조에 데이터과학을 추가했다기보다는 데이터과학을 중심으로 사업을 시작했고 회사의 알고리즘을 고객의 필요에 맞춰 구축했다.
• 그러나 옷을 사랑하는 사람으로서, 나는 쇼핑의 인간적인 요소도 이해하고 있었다. 기대하지도 않았던 옷을 발견했을 때의 느낌과 그 옷이 몸에도, 예산에도 맞을 때의 즐거움 말이다.
• 이해는 되지만 짜증이 났다. 스티치픽스 직원의 87%, 데이터과학자의 35% 엔지니어의 32%가 여성이다. 반면 벤처캐피털리스트는 90% 이상 남성이다. 이런 성별 역학관계가 불리하게 작용하고 있다고 느껴졌다. 하지만 우리를 죽이지 못하는 건 우리를 더 강하게 만들어줄 뿐이다.
• 우리는 에릭 콜슨이라는 최고알고리즘책임자가 있다. 그는 전략에도 관여한다. 에릭은 2012년 8월 넷플릭스에서 합류했다. 이전에 그는 우리의 자문역이었다. 그가 우리 회사에 관심을 갖게 된 건 이 일이 도전정신을 자극했기 때문이다. 넷플릭스에서 누군가가 그에게 “앱을 열면 바로 그 사람이 좋아할 만한 영화가 재생되도록 해보면 어떨까?”라고 말한 적이 있었따. 그건 대담하지만 위험한 아이디어였다. 하나의 추천에 올인하는 것이기 때문이다. 그는 스티치픽스가 하는 일이 바로 그런 일이라는 사실을 깨달았다. 자문역으로 우리에게 조언을 주던 시절에, 그는 휴가를 가서도 우리의 데이터를 가지고 놀고 있는 자신을 발견했다. 그래서 우리 회사에 풀타임으로 합류하기로 결정했다. 그의 합류는 우리 같은 조그만 스타트업에 엄청난 사건이었다.
• 우리의 자체 의류브랜드인 하이브리드 디자인은 어느 비 오는 날 오후에 두 명의 데이터과학자가 시장에서 제품의 틈새를 어떻게 메워야 할지에 대해 생각하다가 탄생했다. 예를 들면, 많은 40대 중반 여성고객이 어깨와 팔 위쪽만 덮는 ㅉ랍은 소매 블라우스를 요청했지만 우리의 재고목록에는 그런 스타일은 없는 상황이었다. 1년이 지난 지금, 우리는 컴퓨터로 디자인된 일반 체형용, 플러스사이즈 체형용 여성의류 29가지를 보유하고 있다. 고객 니즈가 있었지만 과거엔 충족시키지 못했던 부분이다.
• 내 두뇌의 분석적인 부분은 우리 회사의 알고리즘 접근방식을 사랑한다. 하지만 쇼핑은 본질적으로 개인적이고 인간적인 행위다. 그것이 인간 스타일리스트와 데이터를 합쳐야 한다고 주장하는 이유다. 스타일리스트는 알고리즘이 제시한 제품 구성을 바꾸거나 뒤엎을 수도 있어야 한다.
• 아키텍처 전략은 페이스북과 구글 정도는 돼야 해볼 수 있다. 아키텍처 전략을 따르는 기업가는 완전히 새로운 가치사슬을 설계한 뒤, 그 안의 핵심 통로를 통제한다. 구글 전에도 검색엔진이 있었고 페이스북전에도 소셜 네트워크가 있었듯이, 이런 기업가들은 사업의 기반이 되는 혁신제품이나 서비스의 최초 개발자가 아닐지도 모른다. 하지만 이들은 신중하게 회사의 고객, 기술, 정체성을 일치시켜서 이런 혁신을 대중시장으로 끌어들인다.
• 다시 래피드SOS의 사례로 돌아가보자. 두 창업자는 모바일 중심의 비상대응시스템이라는 사업 아이디어를 진전시키려고 다음 단계를 논의하는 과정에서, 이 나침반을 이용해 래피드SOS가 선택할 수 있는 네 가지 전략을 파악했다. 앞서 말했듯이 아키텍처 전략을 통해 기존 911 시스템을 완전히 밀어내고 ‘구급차 업계의 우버’를 만들거나, 지식재산 전략을 통해 비상대응분야의 기존 기업과 손을 잡는 방법이 있다. 혹은 가치사슬 전략을 활용해 보험사 및 고개고가 직접 대면하는 다른 파트너들과 협력해서 래피드SOS의 기능을 기업 스마트폰 앱에 추가하는 방법이 있다. 아니면 파괴 전략을 적용해 간질환자 등 비상대응이 매우 중요한 작은 고객 세그먼트에 집중해서, 환자권익보호단체와 손잡고 이들의 고객 니즈를 충족시킬 수도 있다.
• 래피드SOS는 전략 나침반에 제시된 각 전략의 목표 고객, 핵심 기술, 적합한 기업 정체성, 경쟁 상대와 경쟁 방법을 파악했다. 네 방법 모두 일리가 있었다. 이들의 아이디어가 성공할 가능성이 높다는 확실한 증거였다.
• <린 스타트업>과 <기업 창업가 매뉴얼> 모두 기업가들에게 ‘최소 요건 제품’을 개발해서 되도록 빨리 고객 피드백을 얻으라고 조언한다. 조슈아 건즈, 에린 스콧, 스콧 스턴은 리스, 블랭크, 도프가 조언한 방식이 대개 실패한다고 주장한다. 채택할 수 있는 옵션을 평가하는 전략 프레임워크가 없으면, 일관성 없는 전략적 선택을 내리기 때문이라는 것이다.
• 수많은 경영대학원에서 가르치는 기업가정신 교육과정에는 심각한 결함을 가진 추정이 깔려 있다. 바로 창업 프로세스에 균일한 논리를 적용할 수 있다는 추정이다. 이 논리는 서술할 수 있고, 그대로 따른다면 스타트업의 성공 가능성을 높일 수 있다고 말이다.
• 세 번의 사업계획서 작성대회에서 총 12만5000달러의 상금을 받고 무료로 MBA 과정을 밟을 기회까지 얻은 한 학생은, 자신이 진짜 사업을 시작한다면 사업계획서 작성사업을 할 것 같다고 나에게 말한 적이 있다.
• 현상학에 따르면, 사람은 경험을 통해 세상을 배운다. 지난 데이터를 분석하기보다는 자신만의 데이터를 만들고, 자신이 발견한 정보를 바탕으로 새로운 경험을 하는 과정에서 세계에 대한 이해를 넓혀간다. 전 세계 가장 성공적인 기업 중 하나로 꼽히는 애플도 이런 접근방식을 택했다. 애플은 ACOT(Apple Classrooms of Tomorrow) 프로젝트에서 도전기반학습이라는 실행을 통한 학습과정을 활용한다. 이런 시행착오 방식은 앱 기반 비즈니스를 창업할 때 특히 효과적이다.
• 결국 창업가들은 창업이 자신만이 관리할 수 있는 리스크로 점철돼 있다는 사실을 잘 알고 있다. 이들의 임무는 한 치 앞을 대다볼 수 없는 상황에서 끊임없이 결정을 내리는 것이다. 과거에 내린 결정 때문에 발생하는 사건이 전개되는 과정에서 새로운 기회나 위험이 나타난다. 어떤 결정을 내리기 전에 이런 기회와 위험을 미리 평가하기는 불가능하다. 스타트업을 세우고 운영하는 일은 결코 하나의 전략적 프레임워크로 단순하게 환원될 수 없다. 회사가 사전 계획대로 원활하게 굴러갈 수 없다는 사실은 더 말할 것도 없다.
• 판스워스는 언젠가 나에게 이렇게 말한 적이 있다. “신생기업이 해야 할 일은 딱 하나입니다. 신제품을 개발해 세상에 내놓는 거죠. 그러면 두 가지 중요한 질문의 답을 찾을 수 있습니다. 이 제품을 사줄 고객이 있는가? 그들은 얼바를 지불할 의향이 있는가? 사업가로서 저는 이 두 질문의 답을 끊임없이 새로 배우고 있답니다.”
• Q. 기업가가 사업을 충분히 진행시키기 전에 핵심 전략을 면밀히 검토하는 일이 얼마나 중요한가요?
  A. 문제는 혁신을 시도하는 사람에게 시간은 결코 협조적이지 않다는 점이죠. 팔 수 있는 제품을 만들어서 바로 시장에 내놓아야 합니다. 이때부터 사업을 진행하는 데 어느 정도 탄력이 붙고, 시장이 진짜 원하는 것을 파악하고, 해당 분야나 더 많은 분야에서 매출을 늘리거나, 더 많은 기능이나 제품을 추가하기 위해 개발주기를 여러 번 반복할 수 있습니다.
  A. 저도 동의합니다. 대부분의 스타트업은 ‘스타트업을 위한 전략’에서 소개한 네 가지 전략 프레임워크에 따라 사업을 추진하지 않아요. 명확한 비전과 세상에 뭔가 선보이겠따는 지칠 줄 모르는 추진력을 가진 창업자가 스타트업을 성공으로 이끌 수 있습니다.
• 스타트업이 가진 자원은 한정적입니다. 벤처투자자의 지원이 있다 해도 마찬가지죠. 스타트업은 어느 한 시점을 출발점으로 정해서 공격적으로 성장을 추진해야 합니다. 실현할 수 있는 최상의 전략을 찾는 데에만 몰두하는 건 현명한 방법이 아니죠.
• Q. 창업자들이 시장 내 기존 기업과 파트너십을 맺거나 자신의 지식재산을 무기로 삼는 방법에 대해 너무 무관심하지는 않나요?
  A. 많은 스타트업이 기회를 얻을 수 있는 단 하나의 이유는, 기존 기업이 어떤 부분에서 더디기 때문입니다.
  A. 우리가 창업자를 만날 때 그 창업자가 파워포인트 자료를 보여주면서 지식재산이 자신의 강점이라고 어필한다면 그건 나쁜 신호입니다.
• Q. 새로운 전략으로 선회하는 일이 너무 흔해져서 기업가들이 전략을 수정하는 데 드는 비용을 과소평가하고 있지는 않나요?
  A. 전략 수정은 절대 쉽지 않은 일입니다. 항상 칭찬할 만한 일도 아니고요. 가장 좋은 경우는 시장에서 어느 정도 활동을 하다가 기존 아이디어보다 훨씬 좋은 아이디어를 발견했을 때 전략을 성공적으로 수정하는 것이죠. 그런데 고객 개발이 제대로 안 된 상태에서 창업을 하거나, 제대로 된 조직을 갖추지 못한 채로 창업하거나, 마케팅 시기를 잘못 잡은 기업들도 있습니다. 어려운 상황을 타개할 목적으로 전략을 수정하는 거라면, 회사의 자본 구성을 완전히 재편하고 팀 구성을 바꿔야 합니다. 폐업을 하고 완전히 새로운 아이디어로 다시 창업하는 일에 맞먹는 과정이죠. 아주 힘들고 비용이 많이 들 겁니다.
• 전략을 세우는 일도 중요하지만 되도록 최소한의 시간만 할애하는 게 좋습니다. 1%를 전략에 쏟는다면 나머지 99%는 실행에 쓰는 거죠. 사업 초기에는 시장에서 가장 많이 배울 수 있습니다. 나가서 무엇이든 하세요. 사람들과 대화해 보세요. 영업을 뛰어 보세요. 가만히 앉아있기만 하면 아무 것도 보여줄 수 없습니다. 실행력은 스타트업에 정말 큰 도움이 됩니다.
• 좋은 대화자는 이전 대화에서 나온 질문이 앞으로 등장할 질문에도 영향을 끼친다는 사실을 잘 이해하고 있다. 가령 남캘리포니아대 교수 노버트 스와츠와 동료 저자들은 “삶에 얼마나 만족하십니까”라는 질문을 한 뒤 “결혼생활에 얼마나 만족하십니까”라고 물으면 각 답변이 높은 상관관계를 보인다는 점을 발견했다. 삶에 만족한다고 했따면 결혼 생활에도 만족한다고 응답했다는 설명이다.
• 연구에 따르면 최고 영업사원은 판촉전화를 할 때 토오하 중간중간 나눠 질문했다. 취조가 아닌 대화 같은 느낌을 주는 데 성공했다. 반면 저성과 사원은 통화 처음 반은 몰아세우듯 많은 질문을 던지는 데 썼다. ‘오늘의 할 일’ 목록을 지워 나가듯 질문한다는 인상을 줬다.
• 넷플릭스의 리더들은 직원이 매번 허락을 받기 위해 물어보지 않아도 될 때 최선의 성과를 낸다고 생각한다. 한 고위 글로벌임원은 자신은 개인적으로 관리 대상이 되는 것을 싫어하며, 채용을 할 때도 자신과 같은 태도를 지닌 후보자를 찾는다고 필자에게 얘기했다.
• “우리는 통제의 메커니즘을 도입할 필요가 없다.” 한 HR 담당 임원이 내게 말했다. “우리는 직원이 학습할 수 있또록 도와주고, 실수해도 숨을 쉴 수 있게 해 주고자 한다”고 그는 말했다. 예를 들면, 그는 자신이라면 채용하지 않았을 후보자를 부하관리자가 채용하는 것도 허용한다. “관리자들은 스스로 회사를 위해 올바른 선택이라고 생각하는 결정 내릴 수 있다. 어떤 후보자에 대해서 내가 반대한다고 해도 관리자가 내 의견을 듣고도 여전히 같은 선택을 내린다면, 나는 그런 선택을 존중한다.”
• 앞으로는 AI플랫폼을 통해 마케팅을 배우지 않으면 안될것이다.
• 심지어 AI플랫폼은 상황이 달라졌을 때도 소비자들이 이러한 조건들을 적용할 의향이 있는지를 파악하게 될 것이다. 예를 들어 다이어트 중인 사람이 축하할 일이 생겼을 때 예외적으로 디저트를 먹을지 말지를 알게 된다는 얘기다.
• 플랫폼으로 하여금 제품을 직접 알리고 팔게 하는 푸시 마케팅은 더 중요해지는 반면 소비자들로 하여금 제품을 찾도록 하는 풀 마케팅은 덜 중요해진다.
• 직원 수가 40만 명이 넘고 60여 개 국가에서 영업하며 기술 서비스 분야의 선도적인 글로벌 공급엄체 보쉬는 남들보다 앞서서 애자일 방식을 도입했다. 각 사업 분야가 필요로 하는 접근방식이 다른 만큼 보쉬가 처음 시도한 방식은 다음과 같다. 떠오르는 신규사업은 애자일 팀이 운영하되 전통적인 기능을 하는 부서들은 애자일 방식에서 벗어나 있는, 소위 ‘듀얼 조직’을 도입했다.
• 2000~2016년 전력관리 회사 이턴의 CEO였던 샌디 커틀러는 이렇게 충고한다. “조직 상부의 커다란 톱니가 반 바퀴쯤 돌 때, 아래 작은 톱니는 네 바퀴를 돌아야 해요. 최고경영진들이 전략을 지나치게 자주 바꾸는 일을 경계해야 합니다.”
• “CEO라면 기꺼이 진실을 말해줄 사람을 곁에 둬야 합니다. 이 사람들이 사실대로 말할 수 있는 메커니즘을 만드는 것도 CEO의 몫이죠.” 루드위그는 말한다. “이들의 의견에 따라 현명하게 조처하고, 부정적 피드백이라도 받아들일 수 있다는 점을 보여주는 일도 중요합니다.”
• 세대 변화로 인해 결혼 패턴이 달라졌고 이는 조직에 중대한 영향을 끼치고 있다. 지난 30년간, 비슷한 가치관과 교육수준, 커리어 목표를 지닌 사람들끼리 하는 동질혼이 거의 25% 증가했다. 요즘, 기업에서 30대 관리자를 채용하면 그 배우자도 빠르게 커리어를 쌓고 있는 야심 찬 전문가인 경우가 많다.
• 스웨덴 스톡홀름대 매그너스 스베르케와 자니 헬그렌과 뉴질랜드 캔터베리대 카타리나 냐스윌이 실시한 2002년 조사를 보면, 정리해고 이후 생존자들의 직업 만족과 조직 헌신도, 업무 실적은 각각 41%, 36%, 20% 하락했다.
• 하버드경영대학원 테레사 애머빌은 포천 선정 500대 IT회사를 연구하면서 기업이 인력을 15% 감축할 때 발명품 수는 24% 감소한다고 발표했다.
• 미국 대형 이동통신사 AT&T를 보자. 2013년 회사 경영진은 전체 사원 24만 명 가운데 10만 명의 업무가 10년 뒤에 불필요해지리라 전망했다. 그러나 이 직원들을 내보내고 새로운 인재로 대체하는 대신, AT&T는 이들을 2020년까지 재훈련하기로 했다.
• 2016년 HBR 기사를 보면 당시 AT&T 최고전략책임자 존 도노번(현 AT&T CEO)은 프로그램 도입 이후 18개월간 제품 개발에 걸리는 시간을 40% 단축했고, 생산에서 매출로 이어지는 속도가 32% 향상됐다고 전했다. 2013년 이래 매출이 27% 늘었다. 2017년 AT&T로서는 최초로 포천 ‘일하기 좋은 100대 기업’에 들기도 했다.
• 2013년 10월에 미슐랭은 헝가리 부다페스트 지역 공장에서 트럭 타이어 공급과잉 문제가 발생할 것이라 예상하고 2015년 중반에 공장 문을 닫는 계획을 세웠다. 조기에 결정을 내린 덕에 공장 폐쇄 관련 목표를 꼼꼼히 세우고 공장 근로자들에게 끼칠 영향을 줄일 방법을 찾을 수 있었다.
• 2011년 경영진이 추가 구조조정을 결정했던 노키아 사례로 다시 돌아가보자. 요르마 올릴라 전 CEO는 제2의 보훔 사태를 원치 않았다. 그래서 임원들로 소규모 팀을 꾸려 징검다리 프로그램을 고안했다. 일자리를 잃을 직원들이 최대한 많이 새로운 기회를 얻을 수 있는 프로그램이었다. 정리해고가 일어날 13개 국가에 노키아 징검다리 프로그램을 제공하는 센터가 세워졌다. 프로그램은 5가지 길을 직원에게 제안한다. 1. 노키아 내 다른 직무를 찾는다. 2. 노키아 밖에서 일자리를 알선한다. 3. 사업을 시작한다. 4. 새로운 것을 배워라 5. 새로운 길을 개척하라.
• 성희롱 피해자 가운데 남성도 있다는 사실은 흔히 간과되곤 한다. 2016년 EEOC에 성희롱 진정을 제출한 사람의 약 17%가 남성이었다.